Zusammenfassung
Als Ziel des strategischen Kompetenzmanagements wird in Anlehnung an den Kundenwert1189 die Maximierung des Kompetenzwertes unter der Nebenbedingung der Sicherung der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens angesehen. Mit anderen Worten ist das Management bestrebt, die Differenz zwischen dem Soll- und Ist-Kompetenzprofil zu minimieren: Einerseits bedeutet eine im Vergleich zum Soll-Kompetenzprofil schlechtere Ausprägung des Ist-Kompetenzprofils, dass das zur Erreichung der Unternehmensziele als notwendig erachtete Handlungspotenzial nicht vollständig vorhanden ist und somit die vollständige Zielerreichung gefährdet ist.1190 Andererseits ist eine bessere Ausprägung des Ist-Kompetenzprofils bzw. einzelner Kompetenzbausteine im Vergleich zum Soll-Zustand ineffizient, wenn dieses überschüssige Handlungspotenzial nicht zur Erreichung der Unternehmensziele eingesetzt werden kann, jedoch gegebenenfalls Kosten für das Unternehmen beispielsweise in Form von übermäßigen Löhnen und Gehältern verursacht.1191
Vgl. Kapitel I.1.1 dieser Arbeit.
Erfüllen die Ist-Kompetenzprofile von einzelnen Mitarbeitern bzw. Unternehmensbereichen die Anforderungen ihrer jeweiligen Soll-Kompetenzprofile nicht vollständig, kann hieraus auf den übergeordneten Aggregationsstufen ebenfalls eine suboptimale Erfüllung des entsprechenden Soll-Kompetenzprofils resultieren. Dies resultiert in sbuoptimalen Handlungspotenzialen auf den jeweiligen Analyseebenen sowie in Abhängigkeit von den Aggregationsregeln ebenfalls suboptimalen Handlungspotenzialen auf den übergeordneten und der Unternehmensebene, was letztlich zur suboptimalen Erreichung der unternehmerischen Oberziele führen kann.
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Literatur
Verfügt ein Mitarbeiter beispielsweise über hohe Ist-Kompetenzstärken verfügt, die auf seiner aktuellen Stelle lediglich als Tertiär-oder Sekundärkompetenzen deklariert sind, kann er in Bezug auf diese spezifischen Kompetenzbausteine als überqualifiziert gelten; d. h. auf dieser spezifischen Stelle kann er seine Stärken nicht optimal einsetzen, so dass sein überschüssiges Handlungspotenzial im Unternehmen nicht zielgerichtet zur Erreichung der lokalen Sub-und damit auch der Unternehmensziele eingesetzt werden kann. In Anlehnung an den von Cyert/March geprägten Begriff „organizational slack“ zur Bezeichnung von im Unternehmen vorhandener überschüssiger Ressourcen kann in diesem Zusammenhang von „competence slack“ gesprochen werden. Vgl. Cyert/ March (1963), S. 36.
Freiling bemerkt beispielsweise: „Vor allem durch kompetenzbasierte Nutzungsprozesse von Ressourcen in Märkten findet eine Bewährungsprüfung statt, die Rückkoppelungsprozesse auslöst und innerhalb des Ressourcengefüges der Unternehmung Anpassungen bewirkt.“ Freiling (2004), S. 6.
Remer (2002), S. 192.
Vgl. Remer (2002), S. 192.
Vgl. Remer (2002), S. 45.
Vgl. ähnlich Remer (2002), S. 50.
Dies entspricht der innenorientierten Ausprägung der organisatorischen Gestaltungsalternative „Form“ nach Remer, die primär die Optimierung individueller Potenziale fokussiert. Remer weist darauf hin, dass hierfür eine unternehmensseitige Vorstellung für „Optimalität“ vorhanden sein muss. Vgl. Remer (2002), S. 72.
Vgl. Fußnote 1191 (S. 261) dieser Arbeit. Cyert/March prägten den Begriff „organizational slack“ als Bezeichnung für einen Ressourcenüberhang: „[T]he difference between total resources and total necessary payments is what we have called organizational slack. Slack consists in payments to members of the coalition in excess of what is required to maintain the organization“. Cyert/ March (1963), S. 36. Während ein gewisser Grad an „Slack“ beispielsweise von Bourgeois sowie Fuchs-Wegener/Welge als wichtiges Potenzial für Innovationen für die erfolgreiche Bewältigung von Anpassungsprozessen in einer Organisation ansehen, kritisieren beispielsweise Leibenstein und Williamson insbesondere bei einem hohen „organizational slack“ Ressourcenverschwendung. Vgl. Williamson (1964), S. 237–252; Leibenstein (1969); Fuchs-Wegener/Welge (1974), S. 78; Bourgeois (1981), S. 35f.; Nohria/Gulati (1996), S. 1260.
ähnlich konstatiert Remer: „[D]ie Art der Rollen ist [...] ausschlaggebend dafür, ob das Potenzial sich als Mittel einbringen kann“. Remer (2002), S. 45f..
Remer spricht von einer „Vermittlungsfunktion zwischen Rollen und Ressourcen“. Remer (2002), S. 62.
Vgl. Freiling (2004), S. 6; Lierow/Freiling (2006), S. 126f..
Vgl. Krüger/ Homp (1997), S. 119.
Sanchez (2004), S. 523. Vgl. auch Mosakowski/McKelvey (1997), S. 70ff..
Vgl. Rasche (1994), S. 400–405.
Vgl. Barney (1991), S. 109.
Vgl. Reed/ DeFillippi (1990), S. 91. Tampoe sieht als eine mögliche Ursache für „causal ambiguity“ die mögliche Betriebsblindheit von einem Unternehmen langjährig angehörenden Managern an. Vgl. Tampoe (1994), S. 71.
Vgl. Remer (2002), S. 174–183.
Die Absorptionskapazität stellt ein ursprünglich auf die Integration externen Wissens bezogenes Konstrukt dar, welches laut Freiling im Competence-based View auf alle Faktorkategorien — somit auch auf Kompetenzen — ausgeweitet werden kann. Vgl. Freiling (2004), S. 17.
Vgl. Freiling (2004), S. 17. Zur Integration vgl. ausführlich Krüger/Homp (1997), S. 119–122.
Vgl. Lierow/ Freiling (2006), S. 126f..
Krogh/ Roos (1996), S. 423.
Prahalad/ Ramaswamy (2000), S. 82.
Als Beispiel für eine Kundenintegration führen Prahalad/Ramaswamy Software-Betatests durch Kunden an. Vgl. Prahalad/ Ramaswamy (2000), S. 81.
Vgl. Freiling (2004), S. 20f.. Ebenso konstatieren Bergmann/Daub/Meurer: „Kompetenzen eines Unternehmens ergeben sich aus der insbesondere von Kunden zugesprochenen Problemlösefähigkeit.“ Bergmann/Daub/Meurer (2004b), S. 4.
Vgl. Krüger/ Homp (1997), S. 108.
Vgl. die Kompetenzdefinition dieser Arbeit (Definition 22, S. 233).
Prahalad/ Ramaswamy (2000), S. 85.
Vgl. Bergmann/ Daub/ Meurer (2003b), S. 35
Vgl. Prahalad/ Ramaswamy (2000), S. 85. Die Nachfrage nach marktlichen Leistungen dient nicht einem Selbstzweck, sondern befriedigt nachfragerseitig vorhandene Bedürfnisse. Unbefriedigte Bedürfnisse stellen aus Nachfragersicht ein Problem dar, weshalb die Befriedigung dieser Bedürfnisse als Problemlösung angesehen wird.
Vgl. Bergmann/ Daub/ Meurer (2004b), S. 4.
Bergmann/ Daub/ Meurer (2004b), S. 4.
Bergmann/ Daub/ Meurer (2004b), S. 4.
Krüger/Homp empfehlen zur gezielten Kompetenzentwicklung eines Unternehmen die Erhebung des Kompetenzprofils sowohl aus Eigen-als auch Fremdperspektive, um die marktliche Wahrnehmung der Unternehmung einzubeziehen. Vgl. Krüger/ Homp (1997), S. 108.
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Müller-Martini, M. (2008). Konzeptualisierung individueller und externer Kompetenzen im Competence-based View. In: Kundenkompetenzen als Determinanten der Kundenbindung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9766-1_13
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