Auszug
Grundsätzlich ist das Beschaffungsmanagement eines Unternehmens dafür verantwortlich, das Unternehmen in hinreichendem Maße mit den benötigten Inputfaktoren zu versorgen. Dabei wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung die Beschaffungsfunktion oftmals als ganzheitliche Funktion zur Versorgung des Unternehmens verstanden (z. B. Arnold 1982, S. 43; Grochla und Kubicek 1976, S. 259). In der betrieblichen Praxis hingegen beschränkt sich die Beschaffungsfunktion auf die notwendigen direkten und indirekten Produktionsmaterialien sowie externe Dienstleistungen. Die Beschaffung von Arbeitskräften und Kapital fällt in der betrieblichen Realität üblicherweise in den Aufgabenbereich der Personal- und Finanzabteilungen (Arnolds et al. 1985, S. 20). Die folgende Arbeit orientiert sich an der praktischen Definition, nach der das Beschaffungsmanagement nicht für die Versorgung mit Personal und Kapital verantwortlich ist.
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Literatur
Eine Übersicht über die von verschiedenen Autoren verwendeten Definitionen der Begriffe Einkauf, Beschaffung und Materialwirtschaft findet sich bei Kaufmann 2001, S. 32ff.
Die Frage nach dem notwendigen Zentralisierungsgrad einer Beschaffungsabteilung und die Vorteile einer dezentralen Beschaffung (insbesondere die Kenntnis lokaler Märkte) versus einer zentralen Beschaffung (bessere Möglichkeit zur Bedarfsbündelung) spielt auch in aktuellen Werken zum Beschaffungsmanagement eine zentrale Rolle (siehe z.B. Lamming 2002, S. 9; Leenders et al. 2006, S. 26; Monczka et al. 1998, S. 68).
Eine gewisse Rolle mag dabei der Erfolg der japanischen Industrie gespielt haben, die häufig durch eine enge Verzahnung von Herstellern und Lieferanten (vertikale Keiretsu) gekennzeichnet ist und bei der sogar der Austausch von Aktien zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten üblich ist (Cannon 1998, S. 815).
Aus dem englischen Sprachgebrauch stammend, setzen sich mittlerweile auch in Deutschland die englischen Fachbegriffe Request for Proposal, RFP und Request for Quotation, RFQ immer stärker durch. Beide sind i. d. R. unverbindlich, mit dem Unterschied, dass beim RFP dem Lieferanten mehr Freiheiten bei der Angebotsformulierung überlassen werden (Leenders et al. 2006, S. 66).
Eine umfassende Übersicht zu den möglichen Aspekten bzw. Konditionen die mit den Lieferanten verhandelt werden müssen, findet sich bei Grochla und Schönbohm 1980, S. 164.
Unter dem Stichwort „Bedeutung der Beschaffung“ weist eine Reihe von Autoren darauf hin, dass eine Einsparung bei den Beschaffungs-bzw. Materialkosten bei Unternehmen mit hohem Materialaufwand schnell und umfassen positive Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis hat (Arnold 1997, S. 12; Arnolds et al. 1985, S. 28).
Eine Ausnahme bilden einige spezialisierte Ratgeber für Einkaufsverhandlungen. Diese sind aber durchgehend präskriptiv und handlungsorientiert verfasst, und nehmen keinen Bezug auf grundlegende theoretische Konzepte des Beschaffungsmanagements bzw. auf die Verhandlungstheorie. Dem Autor aus dem deutschen Sprachraum bekannt sind hierzu Strache 1993, Dommann 1993, Hirschsteiner 1999 und Wannenwetsch 2003.
Das im Rahmen des Harvard Projektes zu Verhandlungen, PON entstandene Buch „Getting to Yes“ der Autoren R. Fisher und W. Ury gilt allgemein als der bekannteste und wichtigste Ratgeber für Verhandlungsstrategien. Eines der darin entwickelten vier Grundprinzipien besagt, dass die Ergebnisse einer Verhandlung objektiven Bewertungsstandards bzw.-maßstäben gerecht werden sollten (Fisher und Ury 1992, S. 11).
Um in der Einkaufsverhandlung die eigenen Positionen durch objektive Standards zu untermauern bzw. um zu überprüfen, inwieweit die preislichen Forderungen des Lieferanten gerechtfertigt sind, ist eine Reihe von Techniken zur Analyse des Beschaffungspreises entwickelt worden. Mit Hilfe dieser als Wert-oder Preisstrukturanalyse genannten Konzepte wird der Preis des Beschaffungsobjektes in seine wesentlichen Bestandteile wie z. B. Material-, Personal-, Kapital-und Gemeinkosten zerlegt (Arnold et al. 1985, S. 139; Fara 1998, S. 214).
In diesem Zusammenhang wird auch vom „Winner’s Curse“ in Verhandlungen gesprochen. Dieses Phänomen tritt auf, wenn das erste Preisangebot sofort von der Gegenseite akzeptiert wird, da das Preisangebot bereits großzügiger war, als von der Gegenseite erwartet (Lewicki et al. 2003, S. 127).
In den Hochphasen der Interneteuphorie war die Entstehung von elektronischen Marktplätzen für den Handel zwischen Unternehmen (engl.: Business to Business, B2B) mit großen Erwartungen verknüpft. Um die Jahrtausendwende entstand eine Vielzahl solcher Handelsplattformen, mit dem Ziel, Lieferanten und Abnehmer in umfassendem Maß zusammenzubringen oder die vorgelagerten Informations-und Anbahnungsprozesse zu unterstützen (Bogaschefsky 1999, S. 30). Die Entstehung solcher Marktplätze wurde sowohl auf Abnehmerseite durch Unternehmenskooperationen als auch auf Lieferantenseite gefördert. Bei Marktplätzen, die von Abnehmerkonsortien entwickelt wurden, wurden häufig auch Auktionen eingesetzt. Heute zeigt sich, dass die seinerzeit entstandenen Markplätze nicht im erwarteten Maß erfolgreich waren. Mittlerweile haben viele der Marktplatzbetreiber ihr Geschäftsmodell umgebaut und bieten spezielle Einkaufssoftware und Beratungsdienstleistungen an (Leenders et al. 2006, S. 99). In der hier zitierten aktuellen CAPS Umfrage spielen die elektronischen Marktplätze eine untergeordnete Rolle und werden von nur 17% der insgesamt 186 befragten Unternehmen eingesetzt (CAPS 2006, S. 5).
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(2008). Beschaffungsmanagement im Unternehmen. In: Einsatz von Auktionen im Beschaffungsmanagement. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9744-9_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9744-9_2
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-1092-9
Online ISBN: 978-3-8349-9744-9
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