Auszug
In den vorangegangenen Kapiteln wurden Prozessmodelle zum Innovationsmanagement aufgezeigt, theoretische Grundlagen zum Wissenstransfer erarbeitet und typische Probleme des Wissenstransfers vor dem Hintergrund hoher Produkt-und Prozesskomplexität dargestellt. Ein Aspekt, der in diesem Zusammenhang beleuchtet wurde, ist das Vorhandensein von Routinen als organisationale Wissensbasis. Die besondere Herausforderung liegt nun darin, die vorhandenen Routinen so weiterzuentwickeln, dass dynamischen Märkten und technologischen Entwicklungen Rechnung getragen wird.159
Siehe hierzu die Unterscheidung zwischen Routinen der Beharrung und Routinen der Veränderung in Kapitel 2.2.1.1.
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Literatur
Eine umfassende Übersicht über die in der Literatur beschriebene Rollenvielfalt im Innovationsmanagement findet sich beispielsweise bei Hauschildt (1997, S. 158–159).
Vgl. Rogers (1983, S. 11).
Vgl. Rogers (1983, S. 15–16).
Es ist zu erwähnen, dass Innovationen während der Adaption durchaus von den potenziellen Anwendern verändert werden können (re-invention). Siehe hierzu Rogers (1983, S.16).
Vgl. Rogers (1983, S. 19).
Vgl. Rogers (1983, S. 164).
Vgl. Rogers (1983, S. 35–36).
Vgl. Rogers (1983, S. 37).
Vgl. Schumpeter (1912, S. 178).
Vgl. Allen (1984, S. 145–148). Siehe hierzu auch Tushman (1977), Katz/Tushman (1981), Domsch/Gerpott/Gerpott (1989).
Vgl. Allen (1984, S. 161).
Vgl. Hauschildt (1997, S. 158).
Vgl. Witte (1999, S. 16–17).
Vgl. Witte (1999, S. 17–18).
Vgl. Witte (1999, S. 40) und Gemünden (1999, S. 63–64).
Vgl. Hauschildt/ Chakrabarti (1999, S. 78) und Hauschildt/Kirchmann (1999, S. 101).
Vgl. Hauschildt/ Chakrabarti (1999, S. 79–80).
Vgl. Hauschildt/ Schewe (1997, S. 512).
Vgl. Hauschildt/ Schewe (1997, S. 514). Aufbauend auf den innerorganisationalen Gatekeeper-Ansatz führen Gemünden/Walter (1995) den Beziehungspromotor für interorganisationale Innovationsprozesse ein. Dieser soll helfen nicht nur Informationsdefizite, sondern auch die Barrieren der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit zu überwinden. Er ähnelt in seinen Eigenschaften auch stark dem Prozesspromotor, agiert jedoch unabhängig von einzelnen Innovationsprojekten. Siehe hierzu auch Walter (1998).
Vgl. Iansiti (1998, S. 15–17).
Vgl. Iansiti (1994, S. 563–564).
Vgl. Iansiti (1998, S. 22).
Vgl. Iansiti (1998, S. 24).
Vgl. Iansiti/ Clark (1994, S. 566).
Vgl. Iansiti (1998, S. 49).
Vgl. Mercer Management Consulting (2004, S. 108).
Vgl. Chidambaram/ Bostrom (1996, S. 162–172).
Vgl. McGrath (1991, S. 164).
Vgl. Chidambaram/ Bostrom (1996, S. 175–176).
Barczak/ McDonough (2003, S.16–18) beschreiben effektive Routinen für globale Teams und heben Face-to-Face-Meetings zu Beginn (idealerweise 3 Tage), häufige Kommunikation über die Distanz in der Zwischenzeit und periodische Fortschrittsmeetings als kritische Aktivitäten hervor.
Vgl. Hackman (1987, S. 327).
Vgl. Tuckman (1965, S. 386–387).
Vgl. Tuckman/ Jensen (1977, S. 426).
Vgl. McGrath (1991, S. 147–150).
Mortensen/ Hinds (2002, S. 282) zeigen, dass räumlich zusammengelegte Teams eher Mitglieder aufnehmen als räumlich verteilte Teams.
Vgl. McGrath (1991, S. 152).
Vgl. McGrath (1991, S. 152–157).
Vgl. McGrath (1991, S. 147–150).
Vgl. McGrath (1991, S. 157–158).
Vgl. McGrath (1991, S. 161–165).
Vgl. McGrath (1991, S. 165–169).
Vgl. Daft/ Lengel (1984, 1986).
Vgl. Galbraith (1973, S. 5).
Vgl. Daft/ Lengel (1986, S. 556) nach Weick (1979) und Daft/Macintosh (1981).
Vgl. Daft/ Lengel(1986, S. 560).
Vgl. Daft/ Lengel(1986, S. 560).
Vgl. Daft/ Lengel(1986, S. 560).
Vgl. Reichwald (1998, S. 55–58).
Vgl. Reichwald (1998, S. 55–58).
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 2–5).
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 2–3).
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 3).
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 3).
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 5). Siehe zu den besonderen Aspekten der sozialen Kommunikation in Gruppen in frühen Phasen der Innovation und den hiermit verbundenen Aspekten des Verstehens Gerybadze (2003, S. 155).
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 5)
Vgl. Dennis/ Valacich (1999, S. 7–8).
Vgl. Henderson/ Clark (1990, S. 12).
Siehe zu Computer Based Training beispielsweise Kerres (2001, S. 14).
Dies wird allerdings nur dann der Fall sein, wenn die Informationen genau auf das hochpersonalisierte Problem des Nutzers zugeschnitten sind. Dass dies regelmäßig nicht der Fall ist beschreibt Wilson (1994, S. 32). Siehe hierzu Kapitel 2.2.1.3.
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(2008). Die Einführung von neuen Methoden in MNU. In: Wissenstransfer bei hoher Produkt- und Prozesskomplexität. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9704-3_3
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