Auszug
Zusammen mit den Grundlagen, die in Kapitel 2 vorgestellt wurden, bildet das dritte Kapitel dieser Arbeit das theoretische Fundament für die Untersuchung des Werbemanagements in jungen Wachstumsunternehmen und dessen Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Das vorliegende Kapitel dient der inhaltlichen Darstellung einzelner Bestandteile der betrachteten Werbemanagementfunktionen auf Basis vorhandener Theorien und Erkenntnisse. Die Ausführungen stellen außerdem den inhaltlich-konzeptionellen Hintergrund für die Hypothesenbildung sowie die spätere Operationalisierung der Werbemanagementkonstrukte im Rahmen der kausalanalytischen Untersuchung dar.363
Die Operationalisierung der Konstrukte erfolgt in Abschnitt 5.2.
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Literatur
Einige Ausführungen zur Werbung in jungen Unternehmen liefern z. B. Lodish et al. (2001), S. 175ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 1.1. Siehe auch Hills (1987), S. 12f; Gruber (2004b), S. 83; Gruber (2004a), S. 164ff.
Vgl. Robinson/ Pearce II (1984), S. 128ff.
Vgl. Robinson/ Pearce II (1984), S. 129.
Somit wird eine konfirmatorische, theoriegestützte Herangehensweise gewählt, die eine Ergänzung der rein deduktiven Methodik um qualitative (exploratorische) Elemente erfordert. Dies ist in frühen Phasen des Erkenntnisgewinns nicht unüblich. Vgl. Homburg (1998).
Vgl. z. B. Becker (2002), S. 569ff.
Siehe Abbildung 2.5. Zu den internen und externen Rahmenbedingungen des Werbemanagements vgl. z. B. Batra et al. (1996), S. 4. Siehe auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 159f.
Vgl. beispielsweise Schürmann (1993), S. 7.
Vgl. Pulendran/ Speed (1996), S. 55ff.; Fredrickson/Mitchell (1984), S. 400ff.; Wheelwright (1984), S. 22ff.
Vgl. Mintzberg (1973), S. 47f.; Fredrickson/Mitchell (1984), S. 401.
Vgl. Picot/ Lange (1979), S. 569ff. Siehe auch Mintzberg (1973), S. 46f.; Pulendran/Speed (1996), S. 57. Zum “Muddling Through”vgl. Lindblom (1959), S. 79ff.; Lindblom (1979), S. 517ff.
Vgl. Mintzberg (1973), S. 48. Siehe auch Mintzberg (1978), S. 934f.
Vgl. Mintzberg (1973), S. 48. Siehe auch Fredrickson/Mitchell (1984), S. 401.
Vgl. Picot/ Lange (1979), S. 570.
Vgl. Pulendran/ Speed (1996), S. 55.
Vgl. Picot/ Lange (1979), S. 572f.
Vgl. Mintzberg (1973), S. 46f.; Mintzberg (1978), S. 934.
Vgl. Mintzberg (1973), S. 47. Einige Autoren sind allerdings der Meinung, dass der inkrementale Ansatz eine angemessenere Charakterisierung der strategischen Entscheidungsfindung von Organisationen darstellt. Vgl. Fredrickson/Mitchell (1984), S. 401; Wheelwright (1973), S. 61ff.; Staehle (1999), S. 548.
Das Planungsausmaß sollte darüber hinaus generell der jeweiligen Unternehmensumwelt angepasst werden. Vgl. Fredrickson/ Mitchell (1984), S. 404f. Siehe auch Mintzberg (1973), S. 50; Priem et al. (1995), S. 914. sowie Abschnitt 3.4.2.
Vgl. Pulendran/ Speed (1996), S. 57ff.
Außerdem ist der inkrementale Ansatz im Sinne des „Adaptive Mode“ eher fiir etablierte Unternehmen geeignet und für den synoptischen Ansatz („Planning Mode“) ist ebenfalls eine gewisse Mindestgröße erforderlich. Vgl. Mintzberg (1973), S. 49ff. Mintzberg (1973) nennt zudem den „Entrepreneurial Mode“ als weiteren Ansatz des Strategieentwicklungs-bzw. Planungsprozesses. Der strategische Entscheidungsprozess ist hier durch eine aktive Suche nach neuen Chancen und Möglichkeiten zur Erreichung stetigen Wachstums durch eine dominierende und risikofreudige Führungsperson (den Unternehmer) gekennzeichnet. (vgl. Mintzberg (1973), S. 44ff.; Mintzberg (1978), S. 934).
Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 505.
Vgl. Gruber (2005), S. 33.
Vgl. Bracker/ Pearson (1986), S. 507. Siehe hierzu auch die Entscheidungsfindung junger Unternehmen bei Bjerke/Hultman (2002), S. 101 ff.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 3ff.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 3; Jung (2004), S. 62.
Auch eine Kombination dieser Planungsansätze ist denkbar. Vgl. z. B. Frese et al. (2000), S. 11ff.
Vgl. Jung (2004), S. 62. Die vollständige Planung ähnelt dem oben beschriebenen synoptischen Verfahren. Sie äußert sich in einem langfristigen, stark antizipativen Planungsverhalten, bei dem mehrere strategische Alternativen zur Erreichung der vorher festgelegten Ziele ausgewählt und bewertet werden können. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 570ff. sowie Pulendran/Speed (1996), S. 57; Fredrickson/Mitchell (1984), S. 402.
Vgl. Jung (2004), S. 62.
Vgl. Gruber (2005), S. 48. Relevante Meilensteine im Bereich Marketing während der Unternehmensentwicklung sind z. B. der erste Kundenkontakt. Vgl. Vesper (1990), S. 96f.
Vgl. Jung (2004), S. 62. Die reaktive Planung kann mit dem inkrementalen Planungsverfahren verglichen werden, bei dem ohne eine umfangreiche Zielfestlegung jeweils nur eine Strategie in Bezug auf ein drängen-des Teilproblem entwickelt und verfolgt wird. Die Bewältigung dieses Teilproblems wird dann in kleinen Schritten an jeweils neu auftretende drängende Problembereiche angepasst. Vgl. Picot/Lange (1979), S. 572f.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Jung (2004) betrachtet diese Vorgehensweise daher nicht als eigenständigen Planungsansatz. Vgl. Jung (2004), S. 62.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Eine proaktive, opportunistische Planung kann hier wiederum mit dem unternehmerischen Planungsansatz („Entrepreneurial Mode“) von Mintzberg (1973) verglichen werden, die wiederum durch eine hohe wachstumsbezogene Zielorientierung gekennzeichnet ist. Eine vollständige Planung entspricht dagegen eher dem umfassenden, rationalen Planungsansatz („Planning Mode“). Vgl. hierzu Mintzberg (1973), S. 44ff.; Mintzberg (1978), S. 934.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Siehe auch Picot/Lange (1979), S. 573.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 4.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 4. Siehe hierzu auch die Vorteile des geringen Alters und der geringen Größe junger Unternehmen nach Aldrich/Auster (1986), S. 165ff. sowie Abschnitt 2.1.2.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 4.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 5.
Vgl. Robinson/ Pearce II (1984), S. 129. Zum Zeitmangel junger Unternehmen siehe Grulms (2000), S. 65ff.
Vgl. Bjerke/ Hultman (2002), S. 205.
Vgl. Bjerke/ Hultman (2002), S. 171f. Wachstumsorientierte Unternehmensgründer planen außerdem nach Hills/Hultman (1999) tendenziell häufiger auf eine opportunistische, inkrementale Art und Weise als weniger wachstumsorientierte Unternehmensgründer. Vgl. Hills/Hultman (1999), S. 22f.
Vgl. Lindsay/ Rue (1980), S. 393; Gibson/Cassar (2002), S. 174; Gable/Topol (1987), S. 28; Rauch et al. (2000), S. 29.
Personen mit starken opportunistischen Einstellungen glauben z. B., dass sie kritische Umweltsituationen besser einschätzen, nachvollziehen und somit leichter handhaben können. Vgl. Bracker et al. (1988), S. 593.
Vgl. Frese et al. (2000), S. 5.
Vgl. Jung (2004), S. 62.
Allerdings kann dieser Ansatz zu einem Mangel an klaren Strukturen führen, so dass wichtige Aspekte vernachlässigt werden und die Unternehmen an Orientierung verlieren können. Vgl. Frese et al. (2000), S. 5.
Vgl. Jung (2004), S. 62.
Vgl. Gruber (2005), S. 168f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 159.
Vgl. Rossiter/ Percy (1987), S. 34; Nickel (1995), S. 5. Zur strategischen und operativen Werbeplanung siehe Abschnitt 2.2.3.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 161. Siehe auch Bruhn (2003), S. 65ff.
Eine ähnliche Auffassung des Werbeplanungsprozesses ist bei Roth (1981), S. 608ff. zu finden. Siehe auch Bruhn (2003), S. 45; Bruhn (2001), S. 204ff.
Vgl. Meffert (1989), Sp. 2207f. Die beiden Begriffe „Werbeanalyse“ und „Situationsanalyse“ werden hier synonym verwendet.
Vgl. Roth (1981), S.615ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 162ff.
Bruhn (2003), S. 100. Siehe auch Gmeiner (2002), S. 16; Chaston/Mangles (2002), S. 158.
Vgl. Huth/ Pflaum (1996), S. 80. Die Gewinnung, Analyse und Aufbereitung der Informationen bei der Situationsanalyse sollte idealerweise am Beginn des Planungsprozesses stehen. Vgl. Bruhn (2003), S. 99f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 164; Kotler/Bliemel (2001), S. 442.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 167f.; Heuer (1968), S. 16ff.; Unger (1989), S. 64.
Vgl. Stokes (2000b), S. 1ff. Der Mangel an marktspezifischen Informationen kann für Unternehmensgründungen jedoch einen erheblichen Problemfaktor darstellen. Vgl. hierzu Brush (1992), S. 41ff. und die dort angegebene Literatur sowie Gruber (2005), S. 84.
Nach Gruber (2005) nutzen Unternehmensgründer als Informationsquellen zur (allgemeinen) Gründungsplanung beispielsweise häufig eigene Umfeld-, Stärken-und Schwächensowie Kunden-und Konkurrenzanalysen statt externe Studien. Vgl. Gruber (2005), S. 161. Brush (1992) konnte zudem feststellen, dass junge Unternehmen im Alter von 3 bis 6 Jahren marktbezogene Informationen hauptsächlich aus Branchenzeitschriften, Aussagen von Kunden und Geschäftskontakten, von Mitbewerbern oder Lieferanten beziehen. Vgl. Brush (1992), S. 45ff. Zu einer gründungsgerechten Ist-Analyse vgl. auch Gmeiner (2002), S. 16ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 169.
Vgl. Kuß (2003), S. 250.
Vgl. Steffenhagen (1993), S. 287.
Vgl. Bruhn (2003), S. 131. Werbeziele erfüllen somit mehrere Funktionen, die sich grob in die Entscheidungs-, Steuerungs-, Koordinations-, Motivations-, Befriedigungs-und Kontrollfunktion untergliedern lassen. Eine Beschreibung der Funktionen liefern Steffenhagen/Funke (1986), S. 546; Bruhn (2003), S. 131.
Vgl. Meffert (1989), Sp. 2209; Pepels (2001), S. 87ff.; Bruhn (2003), S. 133ff.; Huth/Pflaum (1996), S. 99ff.; Dannenberg et al. (2003), S. 20ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 169.
Vgl. Pepels (2001), S. 87. Das Kaufverhalten der Konsumenten setzt einen psychischen Prozess voraus, der sich auf die Aufnahme, Verarbeitung und Speicherung der Werbebotschaft bezieht (vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 170). Daher können psychographische Werbeziele, die auf eine Beeinflussung dieser Prozesse abzielen, als vorökomomische Ziele bezeichnet werden. Vgl. Pepels (2001), S. 89f.
Vgl. Bruhn (2003), S. 67.
Vgl. Percy/ Elliot (2005), 51ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 160.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 162.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 162. Zur Kontrolle der Werbemaßnahmen siehe Abschnitt 3.3.
Vgl. z. B. Jungbauer-Gans/Preisendörfer (1991), S. 987ff.; Robinson/Pearce II (1984), S. 128ff.; Sandberg et al. (2001), S. 12ff.
Vgl. Pleitner (1986), S. 737ff. Wahrgenommene Planungsaufgaben von jungen Unternehmen im Bereich Marketing sind nach Gruber (2005) sowohl strategische Inhalte wie die Marktsegmentierung und der Aufbau von persönlichen Beziehungen als auch operative Inhalte wie die Instrumente des Marketing-Mix (z. B. Distribution, Kommunikation) sowie das Marketingbudget. Vgl. Gruber (2005), S. 178.
Vgl. Rüggeberg (1997), S. 168f. Eine genauere Differenzierung des Planungsausmaßes und der dazugehörigen Erfolgsdimensionen erfolgte im Rahmen der Untersuchung nicht.
Die Planung von relevanten Inhalten und das Sammeln von Informationen kann allerdings dabei helfen, die bestehende Unsicherheit bezüglich der werblichen Entscheidungsprozesse zu reduzieren. Vgl. Matthews/ Scott (1995), S. 35; Gibson/Cassar (2002), S. 174.
Zu Beginn der Unternehmensentwicklung sind diese häufig relativ gering. Technologische Kenntnisse sowie Branchenerfahrung und Marktkenntnisse, sind vergleichsweise stark ausgeprägt. Vgl. Gruber (2005), S. 163f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 59f
Vgl. Steffenhagen (2004), S. 46.
Vgl. Baier/ Pleschak (1996), S. 59.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 46f; Kuß (2003), S. 133ff.; Gruber (2005), S. 69; Baier/Pleschak (1996), S. 59.
Vgl. Hagemann (1999), S. 210.
Vgl. Kulicke (1993), S. 74f.
Vgl. Becker (2002), S. 251; Meffert (1989), Sp. 2209. Bei innovativen Angeboten ist es häufig sinnvoll, den Markt nach Segmentierungskriterien zu überprüfen, die auf dem Nutzen des Produkts bzw. der Leistung basieren und eine bessere Differenzierung ermöglichen. Vgl. Becker (2002), S. 289ff.; Kotler/Bliemel (2001), S. 441f.
Baier/ Pleschak (1996) schlagen deshalb für die Marktsegmentierung technologieorientierter Unternehmensgründungen vor, ein zweistufiges Verfahren anzuwenden, welches aus einer Makrosegmentierung anhand der Charakteristika der potentiellen Kunden und der anschließenden MikroSegmentierung zur weiteren Zielgrup-peneingrenzung besteht. Vgl. genauer Baier/Pleschak (1996), S. 60f. Siehe auch die Aufzählung der Segmentierungskriterien im Business to Business-Marketing bei Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 55. Steffenhagen (2004) differenziert zwischen Zielgruppenmerkmalen in Konsumgüter-, Industriegüter-und Absatzmittlermärkten. Vgl. hierzu ausführlich Steffenhagen (2004), S. 51ff. Meffert/Bruhn (2000) beschreiben daneben auch Zielgruppenmerkmale in Dienstleistungsmärkten. Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S. 114.
Vgl. Hagemann (1999), S. 214. Siehe auch Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 48f.; Bruhn (2003), S. 150f.
Vgl. hierzu Gruber (2005), S. 71; Lee et al. (1999), S. 299ff.; Roure/Maidique (1986), S. 301; Romanelli (1989), S. 385.
Vgl. z. B. McDougall/Robinson (1990), S. 461. Kulicke (1993) stellte fest, dass 62% der untersuchten jungen Technologieunternehmen eine solche Nischenstrategie verfolgen. Vgl. Kulicke (1993), S. 36.
Vgl. Gruber (2004a), S. 186; Becker (2002), S. 296. Zur Nischenstrategie vgl. insbesondere Kotler/Bliemel (2001), S. 419ff.
Vgl. Gruber (2005), S. 71; Lee et al. (1999), S. 299ff.; Romanelli (1989), S. 385.
Vgl. Brüderl et al. (1996), S. 215f.; Roure/Keeley (1990), S. 206.
Vgl. Cooper et al. (1986), S. 252ff.; Sandberg/Hofer (1987), S. 20; Lambkin (1988), S. 136f.; Gruber (2005), S. 71f.
Vgl. hierzu auch McDougall et al. (1992), S. 280.
Vgl. Rüggeberg (1997), S. 187.
Vgl. z. B. Hills/Hultman (1999), S. 20f.
Vgl. Kulicke (1993), S. 88. Letzteres liegt nach Meinung der Autorin daran, dass die Größe und Struktur des Marktes eine gezielte Marktsegmentierung häufig nicht erforderte. Vgl. Kulicke (1993), S. 93.
Teilweise erfolgte diese Festlegung sogar erst nach dem Markteintritt. Vgl. Gruber (2005), S. 172f.
Vgl. z. B. Kotler/Bliemel (2001), S. 415f.
Vgl. Stokes (2000b), S. 8. Zur Vorgehensweise der Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Positionierung siehe Kotler/Bliemel (2001), S. 415f. sowie Baier/Pleschak (1996), S. 59.
Vgl. Kotler/ Bliemel (2001), S. 415; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 47f.
Vgl. Hills/ LaForge (1992), S. 46f.
Vgl. Kaiser/ Gläser (1999), S. 38; Carson et al. (1995), S. 82.
Vgl. stellvertretend Stokes (2000b), S. 1ff.; Stokes (2000a), S. 47ff.
Vgl. Stokes (2000b), S. 8f.
Vgl. Stokes (2000b), S. 1. Siehe auch Kuß/Tomczak (2004), S. 68. Zu allgemeinen Top-downbzw. Bottomup-Planungsansätzen siehe Staehle (1999), S. 543.
Siehe auch Brettel (2006), S. 21.
Vgl. Stokes (2000b), S. 9; Stokes (2000a), S. 51.
Eine mögliche Alternative der vorläufigen Zielgruppenbestimmung besteht darin, dass das ursprüngliche Angebot aus einer bestimmten Auftragsoder Entwicklungsproduktion resultiert. Vgl. Jung (2004), S. 73.
Vgl. Grulms (2000), S. 210f. Siehe auch das Fallbeispiel zur Ermittlung von Kundengruppen und Referenzgruppen in jungen Technologieunternehmen bei Baier/Pleschak (1996), S. 82ff.
Vgl. Stokes (2000b), S. 9.
Vgl. Jung (2004), S. 71f. Bei der Einschätzung des Referenzpotentials haben Weiterempfehlungen, Vorbildfunktionen bzw. Beispielwirkungen sowie direkte Einflussmöglichkeiten etc. eine hohe Bedeutung.
Vgl. Stokes (2000a), S. 47.
Vgl. Stokes (2000a), S. 51 f. Dieser Aspekt kann auch als „Relationship Marketing“ oder „Network Marketing“ bezeichnet werden. Siehe hierzu Bjerke/Hultman (2002), S. 193; Coviello et al. (2000), S. 523ff.; Jung (2004), S. 37ff. Zum Network Marketing siehe insbesondere Carson/Gilmore (2000), S. 4.
Vgl. Stokes (2000b), S. 9. Dies trifft vor allem dann zu, wenn nur die Personen in dem begrenzten Bekanntenkreis der bestehenden Kundenbasis von dem Angebot erfahren. Das Unternehmenswachstum ist in dem Fall auf die Marktsegmente beschränkt, in denen diese Netzwerke agieren. Vgl. Stokes (2000b), S. 11f.
Vgl. Stokes (2000b), S. 9.
Vgl. Jung (2004), S. 137.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 162. Zur Budgetierung im Rahmen der Kommunikationspolitik vgl. Bruhn (2003), S. 187.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 181. Siehe auch Meffert (1989), Sp. 2210.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 181f.
Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1068; Bruhn (2003), S. 191. Meffert (1989) unterscheidet zwischen operationalen (subjektiven) und theoretisch exakten (analytischen) Methoden. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2210.
Vgl. Steffenhagen (2006b), S. 135f.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 629ff.; Pepels (2001), S. 98; Heuer (1968), S. 46ff. Die analytischen Budgetierungsmethoden und polyvariable Budgetierungstechniken sind für diese Arbeit von geringerer Relevanz und werden daher nicht näher beschrieben. Siehe ausführlicher hierzu Bruhn (2003), S. 191ff.; Pepels (2001), S. 99ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1068ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 183f.; Unger (1989), S. 179ff.; Pepels (2001), S. 99ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1068ff.; Homburg/Krohmer (2003), S. 629ff.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 629.
Vgl. Pepels (2001), S. 100.
Im Fall der Umsatz-und gewinnabhängigen Budgetierung folgt der Werbeeinsatz einem prozyklischen Verlauf, in dem Konjunkturzyklen verstärkt werden, da mit zunehmendem Umsatz bzw. Gewinn die Werbeausgaben steigen. Allerdings bestimmen dann diese Erfolgsgrößen möglicherweise die Höhe des Werbebudgets, so dass die Höhe des Umsatzes beispielsweise nicht mehr von den Werbeausgaben abhängig ist, sondern umgekehrt. Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 183; Nieschlag et al. (2002), S. 1068f.
Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1070.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 630.
Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1069.
Vgl. Pepels (2001), S. 102.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 630.
In diesem Zusammenhang wird auch von „Share of Advertising“ bzw. von der „Share of Mind“-oder „Share of Voice“-Methode gesprochen. Vgl. Bruhn (2003), S. 194f.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f.
Vgl. z. B. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 183f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 183; Roth (1981), S. 637.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 184. Zudem sind für das Wettbewerbs-Paritäts-Verfahren Konkurrenzinformationen erforderlich, die oft nur schwer zu erhalten sind. Vgl. Nieschlag et al. (2002), S. 1070.
Vgl. z. B. Kotler/Bliemel (2001), S. 91 Off.; Nieschlag et al. (2002), S. 1070; Roth (1981), S. 637f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 184; Pepels (2001), S. 101.
Dazu sollten die Werbeziele allerdings operational (messbar) ausgestaltet sein. Außerdem müssen die Werbeinstrumente und-maßnahmen zur Werbezielerreichung adäquat ausgewählt und deren Kosten entsprechend bestimmt und zum Werbebudget hinzugerechnet werden. Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 184; Kuß (2003), S. 250f. Siehe auch Kotler/Bliemel (2001), S. 938f.; Roth (1981), S. 638.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 630; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 184. Allerdings können die notwendigen Mittel nicht zuverlässig quantifiziert werden, wenn die Erfolgswirkungen von Werbemaßnahmen nur schwer prognostizierbar sind. Vgl. hierzu Pepels (2001), S. 101.
Vgl. Hosman/ Fugate (1981), S. 44f.
Vgl. Lincoln/ Naumann (1982), S. 36.
Vgl. Lincoln/ Naumann (1982), S. 36f
Die Untersuchung bezog sich auf zwei Stichproben, wovon die eine Inc. 500 Firmen und die andere Non-Inc. Firmen beinhaltete. Inc. 500 Firmen bezeichnen die am schnellsten wachsenden privaten US-amerikanischen Unternehmen, die von den Autoren als „entrepreneurial“ eingestuft werden. Vgl. Lodish et al. (2001), S. xi. Die Festlegung des Werbebudgets erfolgte bei den Non-Inc. Firmen im Gegensatz zu den Inc. 500 Firmen allerdings größtenteils auf Basis der finanziellen Tragbarkeit. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 253.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 186 und S. 253.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 254.
Vgl. z. B. Marquardt/Murdock (1984), S. 55ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182; Schürmann (1993), S. 79f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 182. Die Abschätzung der Wirksamkeit unterschiedlicher Instrumente in Bezug auf die Erreichung der festgelegten Kommunikations-und Marketingziele ist ein Hauptproblem für die Budgetplanung. Eine solche Erfolgseinschätzung muss unter hoher Unsicherheit bewältigt werden. Dies ist auch für etablierte Unternehmen keine leichte Aufgabe, so dass eine optimale Auswahl zwischen verschiedenen Kommunikations-und Werbemaßnahmen bis heute ein fast unlösbares Problem darstellt. Vgl. Rüggeberg (2003), S. 191f.; Chaston/Mangles (2002), S. 158; Pepels (2001), S. 834.
Vgl. Weinrauch et al. (1991), S. 44ff. Bei gegebenem finanziellen Ressourcenmangel ist daher eine Orientierung des Budgets an der Liquidität des Unternehmens nötig. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 182.
Die knappen finanziellen Mittel können jedoch auch für Marketing-und Kommunikationsmaßnahmen mit geringen Kosten eingesetzt werden, die einen kleineren Prozentsatz des gesamten Budgets ausmachen. Vgl. Weinrauch et al. (1991), S. 44ff. Siehe auch Hunt/LaForge (1990), S. 348.
Aufgrund des geringen Kapitals ist es jedoch eher wahrscheinlich, dass die Werbeaktivitäten von dem jungen Unternehmen selbst getätigt werden. Vgl. Hunt/ LaForge (1990), S. 348f.
Vgl. Hunt/ LaForge (1990), S. 348.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 176.
Vgl. Hunt/ LaForge (1990), S. 348. Andere Autoren sind jedoch der Ansicht, dass eine Festlegung des Werbebudgets anhand der Werbeausgaben der Wettbewerbe, möglicherweise in kleinen Marktsegmenten nützlich ist. Vgl. Lincoln/Naumann (1982), S. 36.
Vgl. Hosman/ Fugate (1981), S. 44f.
Vgl. Borschberg/ Staffelbach (1991), S. 243. Siehe auch Lincoln/Naumann (1982), S. 37.
Vgl. Hosman/ Fugate (1981), S. 45.
Vgl. Hosman/ Fugate (1981), S. 45.
Vgl. Hosman/ Fugate (1981), S. 45f.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 192.
Vgl. Rust et al. (2004), S. 76f.; Hosman/Fugate (1981), S. 43.
Vgl. Hosman/ Fugate (1981), S. 44f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 160ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 3.2.2.
Vgl. weiterführend Steffenhagen (2006a), S. 500ff. Meffert (1989) sieht die Auswahl der Kommunikations-und Webemedien ebenfalls als Teil der Werbeplanung an. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2210f.
Vgl. Steffenhagen (2004), S. 151.
Dabei wird zwischen Werbeträgern und-mittein unterschieden. Vgl. z. B. Meffert (1989), Sp. 2210f. Unter Werbemitteln versteht man die gebündelte Darstellung der Werbebotschaften gegenüber der Zielgruppe. Beispiele für Werbemittel sind Anzeigen sowie Rundfunk-und TV-Spots. Der Begriff „Werbeträger“ wird häufig synonym für den Begriff „Werbemedium“ verwendet. Werbeträger kennzeichnen Transportmittel für die gestalteten Werbemittel und dienen somit ihrer Streuung. Dazu zählen z. B. Zeitungen, Zeitschriften, TV, Rundfunk, Webseiten im Internet, Messestände etc. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 280f.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 181. Zur Medienwahl in KMU vgl. Borschberg/Staffelbach (1991), S. 241f.
Vgl. Gruber (2005), S. 57; Gruber (2003), S. 601f. Siehe auch Abschnitt 2.1.2.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 181.
Vgl. z. B. Evans/Wurster (1999), S. 86ff. für den Bereich E-Commerce. Die Reichweite von Werbemaßnahmen bezeichnet die Anzahl der Personen oder privaten Haushalte, die von den eingesetzten Werbeträgern in einer bestimmten Periode mindestens einmal erreicht wird. Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 948. Sie stellt eine wichtige Größe für den Berührungserfolg dar. Vgl. Meffert (1989), Sp. 2211.
Vgl. Hagemann (1999), S. 331. Siehe auch Hills/LaForge (1992), S. 41f.
Vgl. Rust et al. (2004), S. 76; Rüggeberg (2003), S. 182.
Vgl. Luo/ Donthu (2001), S. 7.
Vgl. Brettel (2006), S. 33f.; Rüggeberg (2003), S. 182; Rust et al. (2004), S. 76.
Vgl. hierzu Van Auken et al. (1992), S. 89f. Zur Unterscheidung zwischen Effektivität und Effizienz siehe Abschnitt 3.3.2.
In der Literatur wird daher häufig von Relationship-oder Network-Marketing gesprochen. Vgl. Coviello et al. (2000), S. 531; Stokes (2000a), S. 51f.; Bjerke/Hultman (2002), S. 193; Carson/Gilmore (2000), S. 4.
So fand z. B. Grulms (2000) heraus, dass persönliche Formen der Ansprache oder Kontaktaufnahme zu neuen Kunden den wichtigsten Teil der Kommunikationspolitik neugegründeter Unternehmen ausmachen. Vgl. Grulms (2000), S. 211. Auch die Untersuchungsergebnisse von Kulicke/Wupperfeld (1996) bestätigten, dass Kommunikationsinstrumente mit geringen Streuverlusten und der Möglichkeit der direkten Kundenansprache für junge Technologieunternehmen eine hohe Bedeutung haben. Vgl. Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 165.
Vgl. Stokes (2000a), S. 51; Van Auken et al. (1992), S. 87ff.; Chaston/Mangles (2002), S. 155f.
Vgl. Van Auken et al. (1992), S. 89ff.; Chaston/Mangles (2002), S. 156. Zu Werbung kleiner Unternehmen in lokalen Zeitungen vgl. Vaccaro/Kassaye (1988), S. 41ff. Zu Werbung kleiner Unternehmen in den Gelben Seiten vgl. Jackson/Parasuraman (1986), S. 29ff. Zu Radiowerbung kleiner Unternehmen vgl. Seglund (1985), S. 66ff.
Vgl. Van Auken et al. (1992), S. 89.
Vgl. Stokes (2000a), S. 52. Siehe auch File et al. (1992), S. 5ff.; Van Auken et al. (1992), S. 89.
Vgl. Stokes (2000a), S. 52; Hagemann (1999), S. 335; Lodish et al. (2001), S. 124ff.; Van Auken et al. (1992), S. 89ff.; Chaston/Mangles (2002), S. 149ff.; Grulms (2000), S. 210.
Vgl. z. B. Stokes (2000b), S. 11; File et al. (1992), S. 5ff.; Van Auken et al. (1992), S. 87ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 9f. Aussagen von anderen (neutralen) Nachfragern und Referenzkunden wird i. d. R. mehr Glauben geschenkt als Werbeaktionen eines Unternehmens. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 123f. sowie Hagemann (1999), S. 336.
Vgl. Stokes (2000b), S. 11f.; Jung (2004), S. 141ff.
Vgl. z. B. Köhler (1976), S. 165. Anstrengungen der Werbetreibenden zur Verstärkung des positiven Word-of-Mouth-Marketing spielen vor allem für Zielpersonen mit hohem Involvement eine wichtige Rolle. Vgl. File et al. (1992), S. 6ff. Zum Involvementbegriff siehe Trommsdorff (2002), S. 56f.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 125; Hills/LaForge (1992), S. 41f.; Jung (2004), S. 141. Word-of-Mouth-Marketing kann auch auf elektronische Weise durch die Weiterleitung von Empfehlungen, Erfahrungen mit dem Leistungsangebot oder positiven wie negativen Berichten im Internet erfolgen (z. B. in Foren). In diesem Fall wird oft von „Viral Marketing“ gesprochen. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 167f.; Jung (2004), S. 142.
Vgl. hierzu Hagemann (1999), S. 336f.
Vgl. Chaston/ Mangles (2002), S. 151.
Vgl. Jung (2004), S. 138.
Vgl. Kulicke (1993), S. 96. Anzeigenwerbung und eigenen Veröffentlichungen oder Broschüren kam allerdings eine nachrangige Bedeutung zu. Vgl. Kulicke (1993), S. 97.
Diese wird evtl. durch ein persönliches (Telefon-)Gespräch ergänzt. Weitere 23% der befragten Unternehmensgründungen nutzten Anzeigenwerbung. Vgl. Grulms (2000), S. 211.
Vgl. Baier/ Pleschak (1996), S. 82; Lodish et al. (2001), S. 165.
Vgl. Jung (2004), S. 138. Daher sollte bei der Direktwerbung auf eine Abwägung des Kosten/Nutzen-Verhältnisses der Werbemaßnahmen geachtet werden. Vgl. Lodish et al. (2001), S. 165 sowie Rüggeberg (2003), S. 194.
Banner-Werbung bezeichnet elektronische Anzeigen auf fremden Webseiten, die Informationen über das Leistungsangebot sowie eine Verknüpfung zu der eigenen Homepage enthalten. Pop-up-Werbeanzeigen erscheinen in einem separaten Fenster auf dem Bildschirm des Internetnutzers und überlagern aktuell geöffnete Webseiten. Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 654f. Eine umfassende Beschreibung der Internetwerbung liefern Pepels (2001), S. 561ff.; Dannenberg et al. (2003), S. 71ff.
Die Kontrolle des Werbeerfolgs kann z. B. mittels Click-through-Raten erfolgen. Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 654f.; Hans/Hüser (2001), S. 36.
Vgl. Kotler/ Bliemel (2001), S. 958f. Zum Suchmaschinenmarketing siehe z. B. Pepels (2001), S. 561f.
Vgl. Bruhn (2003), S. 294ff.; Grulms (2000), S. 212. Messen, Ausstellungen und Events können nicht eindeutig einer einzigen Kategorie zugeordnet werden. Sie erfüllen aber weitgehend die Anforderungen der direkten, persönlichen Kommunikation, die bei der Wahl der Werbeinstrumente wichtige Faktoren für Unternehmensgründer darstellen. Zum Eventmarketing junger Unternehmen vgl. Lodish et al. (2001), S. 170ff.
Vgl. Hagemann (1999), S. 339f.; Baier/Pleschak (1996), S. 81; Jung (2004), S. 140. Siehe auch Van Auken et al. (1992), S. 87; Browning/Adams (1988), S. 31ff.
Vgl. Kulicke (1993), S. 97. Siehe auch Kulicke/Wupperfeld (1996), S. 165; Grulms (2000), S. 212.
Vgl. Grulms (2000), S. 211.
Vgl. Kulicke/ Wupperfeld (1996), S. 166.
Eine Beschreibung verschiedener organisationstheoretischer Definitionsansätze des Formalisierungsbegriffs liefern Walsh/ Dewar (1987), S. 214ff.
Vgl. Pugh et al. (1968), S. 75f. Siehe auch Blau/Schoenherr (1971), S. 113ff.
Vgl. Walsh/ Dewar (1987), S. 219f.
Wild (1982), S. 158.
John/ Martin (1984), S. 172.
Vgl. Wild (1982), S. 158.
Vgl. Töpfer (1976), S. 124.
Vgl. Töpfer (1976), S. 124f.
Vgl. hierzu die Übersicht zur Operationalisierung formaler strategischer Planung nach Pearce II et al. (1987), S. 660ff. sowie Shrader et al. (1989), S. 49f.; Matthews/Scott (1995), S. 36; Rutschmann (1976), S. 43f.
Vgl. Bjerke/ Hultman (2002), S. 102; Rutschmann (1976), S. 44.
Vgl. Rutschmann (1976), S. 44. Vgl. auch die Formalisierung der Kontrolle in Abschnitt 3.3.4.
Vgl. hierzu John/ Martin (1984), S. 180.
Dies gilt insbesondere für wachsende kleine Unternehmen. Vgl. hierzu Chaston/ Mangles (2002), S. 156f.
Vgl. Coviello et al. (2000), S. 524ff.
Vgl. Jones (1982), S. 16.
Vgl. Bjerke/ Hultman (2002), S. 102f.; Carson et al. (1995), S. 90; Robinson et al. (1984), S. 45ff.; Hills/Hultman (1999), S. 22f.; Jones (1982), S. 15ff.
Vgl. Stokes (2000a), S. 52; Shrader et al. (1989), S. 52.
Vgl. Roberts (1991), S. 318f.; Hills/Hultman (1999), S. 22f. Siehe auch die Ausführungen zur schriftlichen Planung in KMU bei Pleitner (1986), S. 738.
Vgl. Gruber (2005), S. 169f. sowie Hills/LaForge (1992), S. 45.
Vgl. Gruber (2005), S. 93.
Carson et al. (1995), S. 90. Siehe auch Robinson/Pearce II (1984), S. 129ff. Matthews/Scott (1995) fanden allerdings heraus, dass formale strategische Planung in jungen „entrepreneurial“ Unternehmen ausgeprägter ist als in kleinen Unternehmen (Small Businesses). Vgl. Matthews/Scott (1995), S. 45f. Die Abkürzung SME steht für „Small and Medium-sized Enterprises“.
Vgl. Robinson/ Pearce II (1984), S. 131f.; Coviello et al. (2000), S. 536ff.; Meziou (1991), S. 77; Jones (1982), S. 15ff.
Vgl. Bhidé (1994), S. 150ff.; Matthews/Scott (1995), S. 37ff.; Bjerke/Hultman (2002), S. 171f. Andere Autoren stellten allerdings fest, dass sich (insbesondere bei etablierten Unternehmen) mit steigender Umweltunsicherheit auch das Ausmaß der formalisierten strategischen Planung erhöht. Vgl. Chae/Hill (1997), S. 8ff.; Lindsay/Rue (1980), S. 385ff.
Vgl. z. B. Bhidé (1994), S. 150ff.; Robinson/Pearce II (1984), S. 129.
Im Vordergrund der Untersuchung steht hier die Analyse der Erfolgskontrolle im Hinblick darauf, wie die Kontrollaktivitäten der Werbemaßnahmen in jungen Wachstumsunternehmen ausgeprägt sind. Die Werbewirkung bei den Adressaten ist nicht Gegenstand der Untersuchung. Siehe hierzu Steffenhagen (2000b).
Vgl. hierzu Jaworski (1988), S. 25ff.; Jaworski et al. (1993), S. 59ff. Formale Kontrollmechanismen beinhalten die Kontrollformen „Input Control“, „Process Control“ sowie „Output Control“ und unterscheiden sich im Wesentlichen auf einer zeitlichen Ebene. Informelle Kontrollmechanismen umfassen die Formen der persönlichen, sozialen und kulturellen Kontrolle, die sich auf einzelne Personen, kleinere Gruppen oder größere soziale Einheiten (Abteilungen oder Organisationen) beziehen. Vgl. Jaworski (1988), S. 26f.
Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Jaworski (1988), S. 25.
Vgl. Ouchi/ Maguire (1975), S. 559ff. sowie Ouchi (1978), S. 173ff. Daneben kann auch zwischen kultureller und personeller Kontrolle differenziert werden. Vgl. Snell (1992), S. 295.
Vgl. Ouchi/ Maguire (1975), S. 559.
Vgl. Snell (1992), S. 294f. Diese Ansicht beruht weitgehend auf den grandlegenden Erkenntnissen von Thompson (1967), S. 84ff. und S. 134; Ouchi (1977), S. 95ff. und Ouchi (1978), S. 173ff.
Vgl. hierzu Fallgatter (2004b), Sp. 672f.; Ouchi (1979), S. 843ff.; Claas (2006), S. 115f. Die Dominanz einer einzigen Kontrollform ist in der Literatur teilweise stark umstritten. Während Ouchi/Maguire (1975) beispielsweise die verschiedenen Kontrollformen als unabhängig voneinander ansehen, plädieren Jaworski et al. (1993) im Rahmen einer Typologisierung für eine kombinierte Betrachtung der Kontrolltypen, da ihrer Meinung nach aufgrund der Vielzahl an situativen Einflussfaktoren keine optimale Form der Kontrolle existieren kann. Vgl. Ouchi/Maguire (1975), S. 559ff.; Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Eisenhardt (1985), S. 144.
Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 672f. Siehe auch Ouchi/Maguire (1975), S. 564ff.
Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 672; Snell (1992), S. 295.
Vgl. Thompson (1967), S. 85; Ouchi (1977), S. 95ff.; Ouchi (1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f.
Vgl. Snell (1992), S. 295.
Dadurch wird auch die Errichtung von Anreizsystemen erleichtert. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673.
Vgl. Snell (1992), S. 296.
Vgl. Thompson (1967), S. 84; Ouchi(1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f.
Vgl. hierzu auch Jaworski (1988), S. 27. Bei einer objektiven und operationalen Formulierung bzw. Messbarkeit der Ergebnisse entspricht die Ergebniskontrolle weitgehend den Anforderungen und dem Ideal des Management by Objectives. Vgl. Snell (1992), S. 296; Ulrich/Fluri (1995), S. 245 sowie Abschnitt 2.2.3.
Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673. Diese Kontrollform erlangte u. a. im Bereich der Humanressourcen-Forschung im Hinblick auf die Mitarbeiterauswahl und-ausbildung eine große Bedeutung. Vgl. Snell (1992), S. 297.
Die Input-Kontrolle bezeichnet Ouchi (1979) als „Clan Control“. Vgl. Ouchi (1979), S. 836ff.
Vgl. hierzu Fallgatter (2002), S. 61; Gruber (2003), S. 601f.
Vgl. Snell (1992), S. 295.
Vgl. Brettel et al. (2006), S. 8f. Dagegen steht die wahrgenommene Unsicherheit bezüglich der Umwelt in einem positiven Zusammenhang mit subjektiven Leistungsmaßstäben. Vgl. Jaworski (1988), S. 28.
Vgl. Bruhn (2003), S. 131; Nylen (1993), S. 608. Siehe auch Abschnitt 3.2.2.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 187.
Zum Zurechnungsproblem des Werbeerfolgs vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500; Pepels (1996), S. 103f.
Vgl. Snell (1992), S. 295.
Vgl. Ouchi/ Maguire (1975), S. 564. Fraglich ist, ob diese Kenntnisse bereits vorhanden sind oder ob sie im Sinne der „Liability of newness“ noch erlernt werden müssen. Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.2. 626 Vgl. Ouchi (1978), S. 175; Ouchi/Maguire (1975), S. 568f. Die Ausführungen bezüglich der beiden Kontroll-formen beziehen sich allerdings auf größere (multihierarchische) Unternehmen.
Vgl. Ouchi (1978), S. 175; Ouchi/Maguire (1975), S. 560. Snell (1992) ist allerdings der Meinung, dass das Vorliegen von Leistungsstandards nicht von der Unternehmensgröße abhängt. Vgl. Snell (1992), S. 303.
Während die Ergebniskontrolle nach der Durchführung der zu kontrollierenden Maßnahmen erfolgt, bezieht sich die Verhaltenskontrolle eher auf den Zeitraum während der Durchführung. Die Input-Kontrolle ist dagegen eine Form der Ex-ante-Kontrolle und kann dabei helfen, Probleme bei der Leistungserbringung und Zielerreichung vorab zu vermeiden (z. B. durch Training). Vgl. Snell (1992), S. 296f.; Jaworski (1988), S. 26.
Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 672.
Zu diesem Vorgehen vgl. Jaworski et al. (1993), S. 68; Rutschmann (1976), S. 185.
Vgl. Boag (1987), S. 369f.
Vgl. z. B. Boag (1987), S. 370. Fallgatter (2004) ordnet der Ergebniskontrolle ebenfalls eine Leistungs-und Belohnungsverknüpfung zu. Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673. Siehe auch Ouchi/Maguire (1975), S. 561; Jaworski et al. (1993), S. 68.
Zu den Anforderungen an taugliche Erfolgsgrößen (Werbeziele) vgl. Steffenhagen (1993), S. 288; Steffenhagen/Siemer (1996), S. 48; Bruhn (2003), S. 393; Kroeber-Riel/Esch (2000), S. 32f.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 169.
Vgl. Steffenhagen/ Siemer (1996), S. 48. Weiterhin sollten die Zielkriterien für den Werbetreibenden in Bezug auf die zu ergreifenden Werbemaßnahmen eine hohe selektive Steuerungskraft aufweisen, so dass die Ausrichtung der werblichen Aktivitäten und deren Realisation vereinfacht wird. Zu den Anforderungen an steuerungskräftige Kommunikationsziele siehe auch Steffenhagen (2008/im Druck), S. 2f.
Vgl. Steffenhagen/ Siemer (1996), S. 47f. Siehe auch Bruhn (2003), S. 132 sowie Kloss (2003), S. 89f.
Vgl. Lincoln/ Naumann (1982), S. 37. Allerdings ist dabei die schwierige Zuordnung des Werbeerfolgs zu den einzelnen Werbeaktivitäten zu berücksichtigen. Siehe Abschnitt 3.3.2.
Vgl. Steffenhagen/ Siemer (1996), S. 48ff. Dies gilt sowohl für junge als auch für etablierte Unternehmen.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 25.
Vgl. Kloss (2003), S. 75. Zu Werbekennzahlen und deren Klassifikation im Rahmen des Werbecontrolling siehe Kloss (2003), S. 131ff.; Janßen (1999), S. 167ff.; Bauer et al. (2000b), S. 12ff.
Vgl. Borschberg/ Staffelbach (1991), S. 243.
Vgl. hierzu die Gegenstandsbereiche des Werbecontrolling bei Kloss (2003), S. 80ff. Siehe auch Rust et al. (2004), S. 80. Die Werbemaßnahmen und die einzelnen Werbemittel können weiterhin auf ihre Effizienz und ihre Effektivität geprüft werden. Vgl. Bruhn (2003), S. 391f.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 317ff.
Vgl. Wißmann (2000), S. 149.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 4; Kloss (2003), S. 12. Pepels (1996) unterscheidet dagegen zwischen (psycho-graphischer) Werbewirkung und dem (ökonomischen) Werbeerfolg als Dimensionen der Werbeeffizienz. Vgl. Pepels (1996), S. 103; Pepels (2001), 115ff. Zur genaueren Unterscheidung der Werbewirkung und des Werbeerfolgs siehe Tietz (1974), Sp. 2226f.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 4; Schroiff (1999), S. 18. Effizienz kann als ein quantitatives, ökonomisches Maß verstanden werden, das umgangssprachlich auch als „die Dinge richtig tun“ ausgedrückt werden kann, während Effektivität als qualitatives, außerökonomisches Maß der Zielerreichung entsprechend als „die richtigen Dinge tun“ interpretierbar ist. Dies gilt vor allem im Rahmen des Werbecontrolling. Vgl. Kloss (2003), S. 13; Bauer et al. (2000a), S. 4f.
Steffenhagen (2006a), S. 501.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 4. Zur Werbeeffizienz siehe auch Steffenhagen (1999a), S. 30.
Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 501.
Vgl. Ouchi (1978), S. 191f. Für eine angemessene Kontrolle ist ein stetiger Informationsfluss notwendig, der bei jungen Wachstumsunternehmen aufgrund der knappen Ressourcen allerdings nur beschränkt erfolgen kann. Vgl. Casson (2005), S. 332ff.
Vgl. z. B. Bauer et al. (2000a), S. 36ff.; Kloss (2003), S. 74ff.
Vgl. Töpfer (1976), S. 129ff.
Vgl. Bruhn (2003), S. 391f.
Vgl. hierzu auch die Ablaufkontrolle bei Bauer et al. (2000a), S. 28. Diese ist nicht Gegenstand der vorliegenden Untersuchung.
Vgl. Bruhn (2003), S. 391f.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27f. Die Autoren beschreiben daneben noch die Kontrollform des Audit, welche auf der Meta-Ebene ansetzt und die Prämissen und Rahmenbedingungen der Kontrolle beinhaltet. Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 28f. Audits werden jedoch nicht in der vorliegenden Arbeit behandelt.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27.
Vgl. hierzu Boag (1987), S. 365ff.; Nylen (1993), S. 608; Kloss (2003), S. 4. Vgl. auch die Ressourcenkontrolle bei Töpfer (1976), S. 137f.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27f. Die Ergebniskontrolle entspricht damit in etwa der Wirkungsanalyse nach Bruhn (2003), S. 391. Zur Vorgehensweise bei der Ergebniskontrolle siehe Abschnitt 3.3.1.
Steffenhagen (2000b), S. 6.
Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 6.
Vgl. Mayer (1993), S. 18f.; Mayer (1990), S. 37f.; Pepels (2001), S. 116f.; Rutschmann (1976), S. 183.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 27.
Vgl. Ouchi (1979), S. 843; Eisenhardt (1985), S. 135f.
Vgl. Pepels (1996), S. 188; Bruhn (2003), S. 414; Rutschmann (1976), S. 184. Die Notwendigkeit der Trennung verschiedener Einflussgrößen ist ein generelles Problem der Sozialwissenschaft. In der Literatur wurde versucht, das Problem einer Isolation und Quantifizierung des Einflusses der Werbung auf den Umsatz durch verschiedene Ansätze wie Marktexperimente oder multiple Regressionsanalysen zu lösen. Vgl. Rutschmann (1976), S. 184f.; Nieschlag et al. (2002), S. 1105ff.
Vgl. hierzu Pepels (1996), S. 188ff. sowie Steffenhagen (2000b), S. 220f.; Rutschmann (1976), S. 184.
Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500; Pepels (1996), S. 103f.; Steffenhagen (2000b), S. 221 und Abschnitt 3.3.3.
Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 221; Pepels (1996), S. 188. Die Zurechenbarkeit der Erfolgsgrößen zu den einzelnen Werbemaßnahmen ist aufgrund der möglichen zeitlichen Verzögerungen der Werbewirkungen (Carry-over-Effekte) nicht mehr vollständig gewährleistet. Vgl. Bruhn (2003), S. 414. Zur Wirkungsdynamik der Werbung vgl. Steffenhagen (2006a), S. 510.
Vgl. Meffert (1989), Sp. 2209. Die außerökonomischen Werbeziele werden häufig anhand von so genannten Werbewirkungsmodellen überprüft. Eine Übersicht über verschiedene Stufenmodelle der Werbewirkung liefern Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 169ff.
Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 221.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 201.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182; Siehe auch Coviello et al. (2000), S. 539; Rust et al. (2004), S. 76.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 183.
Vgl. Steffenhagen (2000b), S. 221. Pepels (1996) sieht die außerökonomischen Wirkungen als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung ökonomischer Werbewirkungen an. Die beiden Wirkungsarten sind also nicht gleichwertig, sondern stehen in einem konditionalen Verhältnis zueinander. Vgl. Pepels (1996), S. 103.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 28.
Vgl. Grulms (2000), S. 216f. Unternehmensgründer neigen außerdem allgemein dazu, weniger Informationen zu sammeln und auszuwerten als etablierte Unternehmen. Vgl. hierzu auch Frank/Korunka (1996), S. 947ff.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2003), S. 196; Olson (1987), S. 9.
Vgl. Chaston/ Mangles (2002), S. 158. Zum Vergleich der Anwendung von Kontrollmethoden in kleinen und großen Unternehmen siehe auch Coviello et al. (2000), S. 540.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 180f.
Vgl. Coviello et al. (2000), S. 532. Siehe auch Boag (1987), S. 365ff.; Carson et al. (1995).
Vgl. z. B. Jung (2004), S. 30f.; Carson et al. (1995), S. 145ff.; Carson (1985), S. 8.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 686. Siehe auch Bruhn (2003), S. 396ff.
Vgl. Kloss (2003), S. 160; Steffenhagen (2000b), S. 222ff. Zur Messung der außerökonomischen Werbewirkungen siehe Pepels (1996), S. 196ff.; Pepels (2001), S. 157ff.; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 320ff.; Bruhn (2003), S. 397; Kroeber-Riel/Esch (2000), S. 134.
Diese zeitlich deutlich nachgelagerte Dimension des äußeren Verhaltens der Werbeadressaten kann in die Bereiche Kauf-bzw. Verwendungsverhalten, Informations-und Beeinflussungsverhalten eingeteilt werden. Zur Messung finaler Verhaltenswirkungen siehe Steffenhagen (2000b), S. 216ff.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 686f.; Bauer et al. (2000a), S. 27.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 686f.; Steffenhagen (1999b), S. 293ff.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 687; Bruhn (2003), S. 396. Dabei werden eine Auswahl an werblichen Optionen getroffen, Anhaltspunkte für Korrekturen festgehalten und die Werbewirkung abgeschätzt. Vgl. Bauer et al. (2000b), S. 21; Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 319; Steffenhagen (1999b), S. 293f.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 687. Vor diesem Hintergrund wurden im Bereich der Mediawerbung einige standardisierte Verfahren von Pretests entwickelt. Vgl. hierzu Esch (2000), S. 870ff.
Vgl. Bauer et al. (2000b), S. 21.
Vgl. Esch (2000), S. 875; Bauer et al. (2000b), S. 23; Kloss (2003), S. 162f.
Vgl. Lodishetal. (2001), S. 185ff.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 182; Coviello et al. (2000), S. 539; Rust et al. (2004), S. 76.
Dabei ist wiederum auf das Zurechnungsproblem im Rahmen der Werbewirkungskontrolle zu achten. Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 201.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 179.
Feldexperimente werden häufig im Rahmen von so genannten Testmärkten oder Panels durchgeführt, indem in einem regional abgegrenzten Markt bestimmte Werbemaßnahmen eingesetzt und getestet werden. Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 687; Bauer et al. (2000b), S. 22; Steffenhagen (1999b), S. 296.
Vgl. ausführlich hierzu Lodish et al. (2001), S. 185f. Außerdem werden in Laborbzw. Studioexperimenten eher momentane Werbewirkungen (wie Aufmerksamkeit, emotionale und kognitive Vorgänge) kontrolliert, die in unmittelbarem zeitlichen Zusammenhang mit dem Werbekontakt stehen, während in Feldexperimenten finale Verhaltenswirkungen und sogar die für junge Wachstumsunternehmen im Vordergrund stehende Kaufreaktionen gemessen werden können. Vgl. Steffenhagen (1999b), S. 295f.; Pepels (1996), S. 150ff.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 688.
Vgl. Pepels (1996), S. 236f.; Bruhn (2003), S. 400ff.; Nieschlag et al. (2002), S. 1109f.; Steffenhagen (2000b), S. 78. Siehe auch Janßen (1999), S. 147ff.; Bruhn (2003), S. 397.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 688. Zudem können vielfältige apparative Messverfahren eingesetzt werden, die insbesondere die psychologischen Werbewirkungen erfassen. Vgl. Schweiger/Schrattenecker (2005), S. 320ff.; Homburg/Krohmer (2003), S. 690ff.; Pepels (1996), S. 196ff.; Bruhn (2003), S. 397ff.
Vgl. hierzu Homburg/ Krohmer (2003), S. 686ff. Zu den Instrumenten der Werbeerfolgskontrolle bei KMU vgl. auch Borschberg/Staffelbach (1991), S. 243.
Vgl. hierzu Rüggeberg (2003), S. 182.
Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 673; Snell (1992), S. 295. Siehe auch Rust et al. (2004), S. 76ff.
Vgl. Lodish et al. (2001), S. 179f. Zur Kontrollierbarkeit kommunikativer Maßnahmen siehe Rust et al. (2004), S. 76; Rüggeberg (2003), S. 182.
Vgl. Wißmann (2000), S. 149f.
Vgl. Steffenhagen (1999b), S. 297.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 688f.; Bruhn (2003), S. 413. Eine ausführliche Darstellung der Werbeer-folgskontrolle im Internet liefern Dannenberg et al. (2003), S. 156ff.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 201f.; Steffenhagen (1999b), S. 297; Steffenhagen (2000b), S. 219f.; Pepels (1996), S. 279ff.
Vgl. Wißmann (2000), S. 149.
Vgl. Steffenhagen (2006a), S. 500.
Vgl. Rüggeberg (2003), S. 202; Wißmann (2000), S. 150; Lodish et al. (2001), S. 179. Zu den Vor-und Nachteilen der Direktbefragung siehe Pepels (1996), S. 139f.
Vgl. Wißmann (2000), S. 150.
Vgl. Bauer et al. (2000a), S. 25; Boag (1987), S. 369; Tadepalli (1992), S. 24ff.
Vgl. Jaworski (1988), S. 23ff.; Jaworski et al. (1993), S. 57ff.; Töpfer (1976), S. 124ff. und S. 279f. Im Rahmen der Werbekontrolle sollten insbesondere qualitative Zielvorgaben, die es zu erfüllen gilt, schriftlich fixiert und so formuliert werden, dass keine Interpretationsspielräume verbleiben. Vgl. hierzu das „Prinzip der Schriftlichkeit“ im Werbecontrolling bei Kloss (2003), S. 78f.
Vgl. Fallgatter (2004b), Sp. 669; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 12.
Vgl. Töpfer (1976), S. 124f. Auf die einzelnen Formalisierungsaspekte wird hier nicht näher eingegangen. Siehe vertiefend die Ausführungen zur Formalisierung der Werbeplanung in Abschnitt 3.2.6.
Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 58. Siehe auch Jaworski (1988), S. 26ff.
Diese beiden weit gefassten Kontrolltypen können nebeneinander existieren und müssen sich nicht gegenseitig ausschließen. Die Autoren ordnen eine Ergebnis-und Prozess-/Verhaltenskontrolle der formalen Kontrolldimension zu, während die informelle Kontrolle sich auf die professionelle bzw. kulturelle Kontrolle bezieht. Vgl. ausführlich hierzu Jaworski et al. (1993), S. 58f.
Vgl. Merchant (1988), S. 41f.
Vgl. Ouchi (1979), S. 845. Dies betrifft beispielsweise die Kontrollform „Clan Control“, die durch eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenswerten und-zielen gekennzeichnet ist (vgl. Ouchi (1979), S. 837) und weitgehend der kulturellen Kontrolle nach Jaworski (1988) entspricht.
Vgl. Jaworski (1988), S. 28f.
Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 65f. Sowohl formale als auch informelle Kontrollsysteme haben insgesamt eine starke Erfolgswirkung. Ein sehr formales Kontrollsystem, in dem eine umfassende Ergebnis-oder Verhaltenskontrolle vorherrscht, wird als „Bureaucratic system“ beschrieben. Kontrollformen, die stark durch informelle Verfahren gekennzeichnet sind, werden dagegen als „Clan systems“ bezeichnet. Besteht weder eine hohe formale noch eine hohe informelle Kontrolle, so wird von einem „Low control system“ gesprochen. Im umgekehrten Fall ist liegt ein entsprechendes „High control system“ vor. Vgl. Jaworski et al. (1993), S. 59ff.
Vgl. z. B. Bruhn (2003), S. 389ff.; Pepels (2001), S. 114ff.; Nylen (1993), S. 608ff.
Vgl. Davila (2005), S. 226.
Vgl. Moores/ Yuen (2001), S. 371ff. Die Autoren bezogen sich in ihrer empirischen Untersuchung auf das Lebenszyklusmodell von Miller/Friesen (1984), S. 1161ff.
Vgl. Schefczyk/ Pankotsch (2003), S. 117.
Vgl. hierzu Stinchcombe (1965), S. 148f. sowie Abschnitt 2.1.2.
Vgl. Olson (1987), S. 9; Jaworski et al. (1993), S. 65f.; Schefczyk/Pankotsch (2003), S. 117.
Vgl. Dowling (2003), S. 15f.; Churchill/Lewis (1983), S. 38.
Vgl. Scott/ Bruce (1987), S. 45f.
Vgl. stellvertretend Churchill/ Lewis (1983), S. 30ff.; Kazanjian/Drazin (1989), S. 1489ff.; Miller/Friesen (1984), S. llölff.; Quinn/Cameron(1983), S. 33ff.; Scott/Bruce (1987), S. 45ff.
Vgl. Kaiser/ Gläser (1999), S. 13; Churchill/Lewis (1983), S. 30; Scott/Bruce (1987), S. 45.
Quinn/ Cameron (1983), S. 40.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 261ff.; Kazanjian/Drazin (1990), S. 138ff.
Vgl. Nathusius (1979), S. 103ff. Die Modelltypen der Unternehmensentwicklung weisen dabei verschiedene inhaltliche Schwerpunkte auf. Daher wird häufig zwischen Metamorphosemodellen, Krisenmodellen, Strukturänderungsmodellen, Verhaltensänderungsmodellen und Marktentwicklungsmodellen unterschieden. Zu den einzelnen Modellvarianten vgl. z. B. Adizes (1979), S. 3ff.; Albach (1976), S. 683ff.; Churchill/Lewis (1983), S. 30ff.; Greiner (1972), S. 37ff.; Scott/Bruce (1987), S. 45ff.
Vgl. z. B. Kazanjian (1988), S. 262; Galbraith(1982), S. 70ff.; Greiner (1972), S. 38f.
Vgl. die Übersicht bei Hanks et al. (1993), S. 8f.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 257f.
Vgl. Hanks et al. (1993), S. 10. Einige der Modelle beziehen zusätzlich eine „Diversification Stage“ ein, während nur wenige Forscher eine Rückgangsbzw. Schrumpfungsphase (Decline Stage) in den Entwicklungsprozess aufnehmen. Letzteres wird durch die schwierige Vorhersehbarkeit des Einflusses einer solchen Rückgangsphase auf die Organisationsstruktur begründet. Außerdem kann eine Rückbildung des Entwicklungsprozesses injeder Stufe des Lebenszyklusprozesses eintreten. Vgl. Hanks et al. (1993), S. 9ff.
Vgl. Kazanjian/ Drazin (1989), S. 1490; Kimberly (1980), S. 7; Gruber (2005), S. 18.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 258; Gruber (2005), S. 17 und die dort angegebenen Quellen.
Vgl. Hanks et al. (1993), S. 5. Eine Ausnahme bilden z. B. Miller/Friesen (1984), S. 1161ff.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 258.
Vgl. Greiner (1972), S. 37ff.
Vgl. Cooper et al. (1986), S. 257.
Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 30ff.; O’Gorman/Doran (1999), S. 59.
Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 38ff. Dies umfasst insbesondere den Umgang mit (neuen) Mitarbeitern, Partnern und Investoren.
Vgl. Churchill/ Lewis (1983), S. 38.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 268. Auch dieses Modell ist von den genannten Kritikpunkten zum Lebenszykluskonzept betroffen. Für den vorliegenden Untersuchungszweck wird es jedoch als geeignet angesehen.
Vgl. dazu die Phasen der verschiedenen Lebenszyklusmodelle in der Übersicht bei Hanks et al. (1993), S. 8f.
Vgl. ausführlicher hierzu Mellewigt/ Witt (2002), S. 81ff.; Gruber (2005), S. 19.
Vgl. Rüggeberg (1997), S. 12; Gruber (2005), S. 23. Kaiser/Gläser (1999) teilen den Gründungsprozess in die Phasen „Idee“, „Planung“ und „Errichtung“ ein. Vgl. Kaiser/Gläser (1999), S. 15. Klandt (1999) unterscheidet wiederum die gröberen Phasen „Vorgründungs-und Gründungsphase“. Vgl. Klandt (1999), S. 60.
Diese erstreckt sich über den Zeitraum unmittelbar nach dem Markteintritt. Vgl. Rüggeberg (1997), S. 12; Klandt (1999), S. 60.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 261.
Eine ähnliche Meinung vertritt Galbraith (1982), S. 70ff.
Dabei ist zu beachten, dass sich das Phasenmodell auf technologieorientierte junge Unternehmen bezieht, die in einem Marktsegment oder einer Marktnische agieren, die nicht durch wachstumshemmende Nachfragebedingungen gekennzeichnet sind. Weiterhin handelt es sich um intern induziertes Wachstum, das nicht durch Fusionen oder Übernahmen generiert wird und sich vorwiegend auf Ein-Produkt-Unternehmen bezieht. Vgl. Kazanjian (1988), S. 261f.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 262f. Der Schwerpunkt dieser Phase liegt daher auf der Entwicklung eines Prototyps bzw. einer marktfähigen Geschäftsidee, die gegebenenfalls an potentielle Investoren herangetragen werden kann. Siehe Abbildung 3.7.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 263f.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 264f.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 265.
Vgl. hierzu Fallgatter (2002), S. 28.
Vgl. Gruber (2004a), S. 172ff. Der Autor untersuchte insbesondere die Modelle der Marketingentwicklung von Tyebjee et al. (1983), S. 64; Carson (1985), S. 15 und Boag (1987), S. 373.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 62ff. Die Untersuchung bezieht sich auf Interviews mit Mitgliedern der obersten Führungsebene (Top Management) schnell wachsender Hochtechnologieunternehmen.
Vgl. Tyebjee et al. (1983), S. 63f.
Vgl. Carson (1985), S. 10ff.; Tyebjee et al. (1983), S. 63f.
Vgl. Carson (1985), S. 10.
Carson (1985), S. 11. Siehe auch Gruber (2004a), S. 174.
Vgl. Carson (1985), S. 11.
Vgl. Kazanjian (1988), S. 264f.
Dieser notwendige Einstellungswechsel wird von Carson (1985) als essentiell für die Expansion und Entwicklung des Unternehmens gesehen. Damit steigt allerdings das Bedürfnis nach qualifiziertem Fachpersonal, um höhere Verkaufszahlen zu erreichen. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn mehr Ressourcen zur Verfügung stehen, die wiederum von höheren Umsätzen infolge von mehr Verkäufen abhängen. Dieses Dilemma wird als eine „Catch 22 situation“ bezeichnet. Vgl. Carson (1985), S. 12f. Siehe auch Gruber (2004a), S. 174.
Vgl. Carson (1985), S. 14. Siehe auch Carson/Gilmore (2000), S.1f.
Vgl. Boag (1987), S. 365ff. Die Untersuchung erfolgte durch eine Befragung von 20 kanadischen Hochtech-nologieunternehmen.
Vgl. Boag (1987), S. 375ff.
Vgl. Gruber (2004a), S. 174.
Vgl. zu diesen Kritikpunkten ausführlich Gruber (2004a), S. 175.
Vgl. Lawrence/ Lorsch (1967).
Vgl. Duncan (1972), S. 314. Demnach beziehen sich die Umweltfaktoren nicht nur auf unternehmensexterne Elemente, sondern ebenfalls auf unternehmensinterne Aspekte. Daher kann auch von einer internen und einer externen Umwelt einer Organisation (Unternehmen, Geschäftseinheit) gesprochen werden, die von dem jeweiligen Organisationstyp abhängen.
Zu internen Umweltfaktoren zählen beispielsweise Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter wie Ausbildung oder Engagement, funktionale Faktoren wie technologische Charakteristika oder organisationale Komponenten wie Ziele der Organisation oder integrative Prozesse zur Zielerreichung. Vgl. Duncan (1972), S. 314f. Darauf soll jedoch in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.
Vgl. Covin/ Slevin (1991), S. 11. Dabei spielen ebenfalls allgemeine wirtschaftliche, soziokulturelle, politisch-rechtliche und technologische Faktoren eine wichtige Rolle.
Vgl. z. B. Covin/Covin (1990), S. 35ff.
Vgl. Schweiger/ Schrattenecker (2005), S. 159.
Vgl. Batra et al. (1996), S. 4. Märkte und Konsumenten, die der Werbetreibende mit den Werbemaßnahmen ansprechen möchte, können ebenfalls als externe Institutionen mit unterstützendem oder kontrollierendem Einfluss angesehen werden. Diese Individuen, Gruppen oder Organisationen liefern durch ihre Zusammensetzung, das Mediennutzungsverhalten, die Einstellungen und Verhaltensweisen etc. weitere Rahmenbedingungen für das Management werblicher Aktivitäten. Vgl. Unger/Fuchs (2005), S. 50.
Vgl. stellvertretend Porter (1980).
Vgl. Roure/ Keeley (1990), S. 205. Dabei wird häufig erwähnt, dass sich junge Unternehmen gezielt auf Marktnischen odersegmente konzentrieren, die größere Unternehmen häufig übersehen oder bewusst ignorieren. Vgl. z. B. Cooper et al. (1986), S. 247ff. sowie Abschnitt 3.2.3.
Vgl. Khandwalla (1973), S. 285f. Viele junge, wachstumsorientierte Unternehmen zeichnen sich durch eine starke Risikobereitschaft und innovatives sowie proaktives Verhalten aus und sind häufig nicht wettbewerbsscheu (vgl. Covin/Slevin (1991), S. 7). Sie bewegen sich daher bevorzugt in einem wachsenden und wettbewerbsintensiven Umfeld, das viele Chancen, jedoch auch hohe Risiken beinhaltet. Dadurch werden Innovationen neu geschaffen oder verstärkt sowie die Dynamik und Wettbewerbsintensität des Umfeldes forciert. Vgl. Miller/Friesen (1982), S. 6.
Vgl. Covin/ Covin (1990), S. 35ff.
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 57.
Vgl. Dodge et al. (1994), S. 124f. Nach Fallgatter (2002) stehen Unternehmensgründungen zudem in einem Innovationswettbewerb, bei dem sich die jeweilige Produkt/Markt-Kombination gegenüber den innovativen Geschäftsideen der Konkurrenz behaupten muss. Vgl. Fallgatter (2002), S. 22f
Vgl. Jaworski/ Kohli (1993), S. 57.
Vgl. Dodge et al. (1994), S. 125.
Vgl. McKee et al. (1990), S. 137ff. Siehe auch Yip (1985), S. 30ff.
Vgl. Lindsay/ Rue (1980), S. 393ff.; Khandwalla(1973), S. 292f.
Vgl. Matthews/ Scott (1995), S. 48.
Vgl. Dodge et al. (1994), S. 124f. Die Autoren stellten darüber hinaus fest, dass der Planung in frühen Entwicklungsphasen junger Unternehmen dann eine hohe Bedeutung zukommt, wenn eine geringe Wettbewerbsintensität vorliegt, während sie in späten Lebenszyklusphasen eher bei hoher Wettbewerbsintensität eine wichtige Rolle spielt. Vgl. Dodge et al. (1994), S. 128ff.
Vgl. Staehle (1999), S. 553f.
Vgl. Khandwalla (1973), S. 286ff.
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(2008). Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen. In: Werbemanagement in jungen Wachstumsunternehmen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9703-6_3
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