Auszug
Nachdem in Kapitel 2 die Grundlagen der Kundenbindung diskutiert wurden, setzt sich das nun folgende Kapitel mit Kundenbindungsprogrammen als dem eigentlichen Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit auseinander. Der folgende Abschnitt 3.1 zeigt hierfür zunächst die historische Entwicklung von Kundenbindungsprogrammen auf, um daraus ein Begriffsverständnis als Grundlage der weiteren Ausführungen abzuleiten. Die Komplexität heutiger Kundenbindungsprogramme wird sodann durch eine ausführliche Darstellung zentraler Ausgestaltungsformen in Abschnitt 3.2 sowie ihrer organisatorischen Erscheinungsformen in Abschnitt 3.3 aufgezeigt. Abschnitt 3.4 schließlich widmet sich spezifischen Aspekten kartenbasierter Kundenbindungsprogramme, die als besondere Erscheinungsform von Kundenbindungsprogrammen gelten und auf die sich die weitere Untersuchung konzentriert.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Van Heerde/ Bijmolt (2005), S. 443; Winer (2001), S. 98.
Vgl. Tomczak/ Reinecke/ Dittrich (2005), S. 293. Zu Möglichkeiten der Einteilung der verschiedenen Nutzendimensionen vgl. auch die Abschnitte 3.4.2 sowie 4.1.
Vgl. Berman (2006), S. 123.
Vgl. Berman (2006), S. 123.
Vgl. Liston-Heyes (2002), S. 5; Duffy (1998), S. 437 f.
Vgl. Kim/ Shi/ Srinivasan (2004), S. 503.
Vgl. Passingham (1998), S. 55.
Vgl. Passingham (1998), S. 57.
Vgl. Berman (2006), S. 123 f.; Neslin (2002), S. 329.
Vgl. Kuß/ Tomczak (2000), S. 150 f.
Vgl. Homburg/ Bruhn (2005), S. 20–22.
Vgl. Dittrich (2000), S. 161. Dabei kann zwischen einer instrumenteilen, funktionalen, inhaltlichen, horizontalen sowie formalen Integration einzelner Kundenbindungsmaßnahmen unterschieden werden. Mit der instrumenteilen Integration ist die sinnvolle Verknüpfung einzelner Instrumente gemeint. Wird bei der Auswahl der Instrumente auch ihre Funktionserfüllung berücksichtigt, so spricht man von funktionaler Integration. Die inhaltliche Integration bezieht sich auf die thematische Abstimmung der Maßnahmen. Eine horizontale Integration liegt vor, wenn die Instrumente verschiedener Marktstufen koordiniert werden. Für die formale Integration ist ein einheitlicher Außenauftritt in Form einheitlicher Gestaltungselemente, Logos, Schrifttypen etc. erforderlich. Vgl. hierzu Homburg/Bruhn (2005), S. 24.
Leenheer et al. (2002), S. 8.
Vgl. Kim/ Shi/ Srinivasan (2004), S. 503. Das so genannte „Yield Management“, das vor allem bei Fluggesellschaften oder Hotels wichtiger Bestandteil von Kundenbindungsprogrammen ist, basiert auf der Grundidee der Preisdifferenzierung. Hier erfolgt eine dynamische Optimierung der Kapazitätsauslastung mit dem Ziel der Ertragsoptimierung. Es wird dabei unterstellt, dass zu unterschiedlichen Zeitpunkten bei verschiedenen Nachfragern unterschiedliche Preisbereitschaften bestehen. Ziel ist es, durch die Festlegung unterschiedlicher Preise eine Glättung der Nachfrage bei gleichzeitiger Abschöpfung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften zu erreichen. Vgl. hierzu auch Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 850 f.; Meffert (2000), S. 570–575.
In der Optimierung der Kapazitätsauslastung durch geeignete finanzielle Anreize kann ein zentraler Grund für die in historischer Sicht am Anfang stehende Einführung von Kundenbindungsprogrammen bei Fluglinien und Hotels gesehen werden. Die dahinter stehende ökonomische Logik der Opportunitätskosten ist hingegen bei Handelsunternehmen in der Form nicht gegeben, was zu veränderten kalkulatorischen Implikationen führen muss; vgl. Reinartz (2006), S. 376.
Vgl. Shugan (2005), S. 190 f.; Berry (1995), S. 240.
Vgl. Shugan (2005), S. 191; O’Brien/Jones (1995), S. 100.
Vgl. Shugan (2005), S. 188 f.
Vgl. Krafft (2007), S. 299–302, zu einer Diskussion verschiedener preispolitischer Optionen für die Kundenbindung und damit verbundener Gefahren für die Gewinnsituation des Unternehmens.
Vgl. Mela/ Jedidi/ Bowman (1998), S. 260; Mela/Gupta/Lehman (1997), S. 259 f.
Zur Wirkung von Price Promotions im Rahmen von Kundenbindungsprogrammen vgl. Yi/ Jeon (2003), S. 232, die eine explizite begriffliche Unterscheidung zwischen „short-term promotional program“ und „loyalty program“ treffen. Zum Aspekt der leichten Imitierbarkeit preispolitischer Anreize von Kundenbindungsprogrammen siehe auch Helm/Ludl (2005), S. 1158, sowie De Wulf/Odekerken-Schröder/Iacobucci (2001), S. 46.
Vgl. hierzu und im Folgenden Lauer (2004), S. 81 f.
Vgl. zu aktionsbezogenen, zyklischen und konstanten Incentivierungsarten Lauer (2004), S. 84–87. So bieten sich z. B. produktbezogene Aktionen im Fall einer Neuprodukteinführung an, die beim Kauf eine im Vergleich überproportionale Vergabe von Bonuseinheiten vorsehen und dadurch zu Probierkäufen anregen. Im Dienstleistungssektor setzen Unternehmen zudem Anreize für die Wahrnehmung eines Beratungstermins oder die Teilnahme an Informationsveranstaltungen, die das Cross-und Up-Buying-Verhalten fördern sollen.
Hierin spiegelt sich die Feststellung von Venkatesan/ Kumar (2004), S. 106, wider, dass der Customer Lifetime Value (CLV) als komplexe und inverstitionstheoretisch begründete Kennzahl zur Bestimmung des Kundenwertes als Entscheidungsgrundlage für die Ressourcenallokation in der Unternehmenspraxis bisher nur selten Anwendung findet. Zur Berechnung des CLV siehe ebenda, S. 108 f.
Vgl. Hsee et al. (2003), S. 8 f. Allerdings gelingt dies nur, wenn keine Bar-Auszahlungen oder Rabattgutscheine als Alternative zu Sachprämien angeboten werden, die den Wert eines Bonuspunktes offen legen. Siehe ebenda, S. 12 f.
Eine analoge Anreizgestaltung findet sich mit progressiven Provisionssätzen in der Vertriebsaußendienststeuerung; vgl. hierzu die Diskussion bei Krafft (1995), S. 74 f.
Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 79 f.
Vgl. Rrafft (1999), S. 526 f.
Vgl. Müller (2006), S. 54.
Vgl. Kopalle/ Neslin (2003), S. 3; Klemperer (1987), S. 138.
Vgl. Kim/ Shi/ Srinivasan (2001), S. 104.
Vgl. Reinartz (2006), S. 366.
Vgl. O’Brien/ Jones (1995), S. 76 f.
Vgl. Nunes/ Drèze (2004), S. 22–24.
Vgl. Nunes/ Drèze (2004), S. 24–26.
Vgl. Kim/ Shi/ Srinivasan (2001), S. 102.
Vgl. Dowling (2002), S. 99, der diese Problematik insbesondere für Fluggesellschaften durch die hohe Anzahl angesammelter und noch gültiger Bonusmeilen herausstellt. So verbuchte beispielsweise die Lufthansa AG im Geschäftsjahr 2005 für die gültigen und durch ihre Kunden bisher nicht eingelösten Meilen des Bonusprogramms „Miles & More“ Rückstellungen in Höhe von 599 Mio. Euro. Vgl. hierzu S. 109 im Geschäftsbericht 2005 der Lufthansa AG unter http://www.lufthansa-financials.de/lhir/pdf/de/DLH-GB_2005d.pdf.
Vgl. O’Brien/ Jones (1995), S. 78.
Vgl. Lauer (2004), S. 98 f.
Zuzahlungsregelungen können hierbei in freiwillige und obligatorische Zuzahlungen unterschieden werden. Da allerdings die Anreizwirkung von Prämien mit Pflichtzuzahlung generell fragwürdig ist und obligatorische Zuzahlungen darüber hinaus Unmut bei den Konsumenten sowie Imagebeeinträchtigungen hervorrufen können, werden sie an dieser Stelle nicht näher diskutiert. Vgl. zu obligatorischen Zuzahlungen u. a. Lauer (2004), S. 100, und Ploss (2001), S. 29.
Dies gilt insbesondere für Programmteilnehmer, die aufgrund mangelnder Erfahrungen oder Fähigkeiten nicht in der Lage sind, den Wert der beiden unterschiedlichen Währungen (z. B. Euro und gesammelte Flugmeilen) miteinander zu vergleichen. Allerdings erlauben die Ergebnisse der Studie keine Aussage über die optimale Höhe einer Zuzahlung, da der Verlauf individuell wahrgenommener Kostenfunktionen nicht bekannt ist. Vgl. Drèze/ Nunes (2004), S. 71–73.
Vgl. Glusac (2005), S. 71.
Der Erosionseffekt auf die faktische Kundenbindung kann durch die Festlegung einer Mindestzahl an Bonuspunkten, die für den Erhalt von Prämien eingesetzt werden müssen, abgemildert werden; vgl. Lauer (2004), S. 100.
Vgl. Müller (2006), S. 65.
Vgl. Reinartz (2006), S. 363.
Vgl. Hansen (2006), S. 151. Siehe auch Reinartz (2006), S. 364, der analog eine Unterscheidung zwischen tangiblen (finanziellen) und intangiblen (psychologischen) Prämien trifft.
Der Rabatt bezeichnet hier die Möglichkeit, für getätigte Käufe Gutschriften zu erhalten, die zunächst angesammelt werden, um schließlich bei Erreichen einer Einlöseschwelle einen bestimmten Geldbetrag ausgezahlt zu bekommen. Der unmittelbar gewährte Bar-Rabatt zählt dagegen zu der in Abschnitt 3.2.1 beschriebenen klassischen Rabattfunktion. Vgl. hierzu auch Lauer (2004), S. 45.
Hedonismus bezeichnet die philosophische Lehre, nach der das höchste ethische Prinzip das Streben nach Sinneslust ist. Im Kontext des Kaufverhaltens dient hedonistischer Konsum dazu, sich selbst zu verwöhnen und sich „etwas Gutes“ zu tun, indem Genuss stiftende und mit Luxus assoziierte Güter konsumiert werden; vgl. Pepels (2005), S. 122; Trommsdorff (2004), S. 197.
Vgl. Reinartz (2006), S. 364.
Vgl. Lauer (2004), S. 44. So befriedigt die Einladung zu exklusiven Events nicht nur das Bedürfnis nach Prestige und Anerkennung, sondern bietet auch einen hedonistischen Nutzen. Gleichzeitig beinhaltet diese Prämienart einen ökonomischen Vorteil aufgrund der kostenlosen Eventteilnahme.
Vgl. Reinartz (2006), S. 364; Dowling/Uncles (1997), S. 76.
Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 76.
Vor allem in Branchen mit hohem Fixkostenanteil und geringen variablen Kosten, z. B. in der Telekommunikation oder Luftfahrt, sind Prämien aus dem unternehmenseigenen Leistungsprogramm deutlich kostengünstiger als Fremdleistungen, die aus Kundensicht einen vergleichbaren Nutzen stiften; vgl. Kim/ Shi/ Srinivasan (2001), S. 103.
Vgl. Glusac (2005), S. 71; Künzel (2003), S. 37. Dowling/Uncles (1997), S. 76, weisen hier allerdings auf die Gefahr einer „Promotion-Tretmühle“ hin, der z. B. viele Mineralölkonzerne im Rahmen ihrer Bonusprogramme erlegen sind. Durch das Angebot attraktiver Fremdprämien entfällt nach Einlösung der Prämie aufgrund der Austauschbarkeit des Kernprodukts und des damit verbundenen geringen Involvement jeglicher Treueanreiz, so dass die Programmbetreiber meist zu einer kontinuierlichen Bereitstellung neuer Prämienanreize gezwungen sind.
Grönroos (2000b), S. 97.
Vgl. zu diesem Abschnitt auch Thomaschewski (2003), S. 339 f., sowie Homburg/Hoyer/Fassnacht (2002), S. 91.
Vgl. Thomaschewski (2003), S. 340.
Vgl. Helm/ Ludl (2005), S. 1158. Siehe auch Homburg/Hoyer/Fassnacht (2002), S. 96 f., die in einer auf den Einzelhandel bezogenen Studie einen positiven Einfluss zusätzlicher Serviceangebote auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und damit auch auf den Unternehmenserfolg aufzeigten.
Vgl. Hirschman (1979), S. 64. Eine Erklärung hierfür mag darin liegen, dass Ausgaben mit Kreditoder Kundenkarten als weniger „schmerzlich“ wahrgenommen werden, da die Zahlungsbelastung erst zu einem späteren Zeitpunkt erfolgt; vgl. Prelec/Loewenstein (1998), S. 23. Darüber hinaus zeigt Soman (2001), S. 472 f., dass Konsumenten leicht ihre bisherigen mit Kreditkarte bezahlten Käufe vergessen. Demgegenüber fanden jedoch Deshpandé/Krishnan (1980), S. 794 f., keinen Hinweis auf einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen kreditkartenbasierter Bezahlung und der Höhe der ungeplanten Einkäufe.
Vgl. Kumar/ Shah (2004), S. 92.
Vgl. O’Brien/ Jones (1995), S. 80.
Vgl. Müller (2006), S. 80, der in seiner Studie mehr als 90 Bonusprogramme unterschiedlicher, in Deutschland tätiger Handels-und Dienstleistungsunternehmen untersucht.
Vgl. Lauer (2004), S. 47 f.
Vgl. Lal/ Bell (2003), S. 200 f. Am Beispiel von Handelsunternehmen nennen Homburg/Hoyer/Fassnacht (2002), S. 91, durch zusätzliche Services verursachte Kosten für Personal, Trainings, die Gestaltung der Serviceangebote und die Überwachung der Servicequalität.
Vgl. Müller (2006), S. 82–84.
Vgl. Müller (2006), S. 85.
Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 564.
Vgl. Kuß/ Tomczak (2004), S. 191 f. Die Autoren betonen jedoch, dass die gängige Einteilung von Gesellschaften in soziale Schichten (z. B. Oberschicht, Mittelschicht und Unterschicht, teilweise mit weiteren Differenzierungen) eine stark vereinfachte Annäherung an ein real existierendes Kontinuum einer sozialen Rangordnung ist. Vgl. hierzu auch Trommsdorff (2004), S. 115–117.
Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg (2003), S. 564 f.
Vgl. O’Brien/ Jones (1995), S. 82.
Sheth/ Parvatiyar (1995), S. 264.
Vgl. Dowling/ Uncles (1997), S. 80. Zur profitabilitätsorientierten Ressourcenallokation im Rahmen des Kundenbindungsmanagements vgl. auch Venkatesan/Kumar (2004), S. 106 f.
Vgl. Christy/ Oliver/ Penn (1996), S. 180. Zur möglichen Rolle des Prestigestrebens im Rahmen des Kundenbindungsmanagements vgl. zudem Odekerken-Schröder/De Wulf/Schumacher (2003), die in der Stichprobe ihrer Untersuchung allerdings keinen signifikanten Effekt des Bedürfnisses nach sozialer Anerkennung auf die Neigung von Konsumenten, eine enge Kundenbeziehung zu einem Handelsunternehmen einzugehen, nachweisen konnten.
Vgl. Hoyer/ Maclnnis (2007), S. 340; Kuß/Tomczak (2004), S. 192.
Vgl. Kuß/ Tomczak (2004), S. 192.
Vgl. Kumar/ Shah (2004), S. 324 f.
Vgl. Lauer (2004), S. 50 f.
Vgl. Christy/ Oliver/ Penn (1996), S. 180.
Vgl. Lauer (2004), S. 51 f.
Diese Vorgehensweise ist z. B. im Rahmen von Kreditkartenprogrammen üblich; vgl. Kuttler (2005), S. 48.
Analog zu Einlöseschwellen (vgl. Abschnitt 3.2.2.2) kann hier auch von Statusschwellen gesprochen werden; vgl. Lauer (2004), S. 94.
Indem nur für den Kauf bestimmter Produkte oder Dienstleistungen eine Vergabe von Statuspunkten erfolgt, können die Statuskunden noch gezielter segmentiert und selektiert werden; vgl. Kuttler (2005), S. 48.
Vgl. Malthouse/ Blattberg (2005), S. 15. Gleichzeitig birgt eine derartige Komplexität jedoch die Gefahr, die Anreizwirkung der Statusfunktion zu schwächen, da die Gewährung der Statuszugehörigkeit für den Kunden nicht transparent und nachvollziehbar ist. Kumar/Shah (2004) empfehlen daher beispielsweise, potenzialorientierte Statussysteme unsichtbar im Hintergrund laufen zu lassen und mit einem für den Kunden verständlichen System zu verknüpfen, das insbesondere den Top-Kunden gezielte und individuelle Anreize setzt.
Vgl. Duncan/ Moriarty (1998), S. 2.
Vgl. Bhattacharya/ Bolton (2000), S. 345.
Vgl. Hart et al. (1999), S. 557.
Vgl. Hesse/ Krafft/ Peters (2006), S. 9.
So definiert beispielsweise Day (2000), S. 4, Customer Relationship Management als „... a crossfunctional process for achieving a continuing dialogue with customers across all their contact points, with personalized treatment of the most valuable customers, to increase customer retention and the effectiveness of marketing initiatives.“
Vgl. o. V. (2005), S. 29.
Vgl. Pepels (2004), S. 1221 f.
Vgl. Kumar/ Shah (2004), S. 326.
Vgl. De Wulf et al. (2003), S. 81.
Vgl. Felser (1997), S. 223 f. Siehe hierzu auch die Ausführungen zur Theorie der psychologischen Reaktanz in Abschnitt 5.2.4, die für diesen Aspekt eine theoretische Erklärung anbietet.
Vgl. Reinartz (2006), S. 367.
Vgl. Funk (2005), S. 28; Kuttler (2005), S. 71.
Im Rahmen langfristiger Lieferbzw. Lizenzverträge, einer projektbezogenen Zusammenarbeit oder einmaliger Kaufverträge mit brancheninternen oder branchenfremden Anbietern werden externe Programmleistungen eingekauft bzw. Kooperationsverträge geschlossen; vgl. Kuttler (2005), S. 71. So arbeitet das Vielflieger-Programm der Deutsche Lufthansa AG, Miles & More, heute nicht nur mit anderen Fluglinien, sondern auch mit Partnerunternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche, der Telekommunikationsbranche sowie der Tourismusbranche zusammen. Vgl. www.miles-and-more.de, Partner.
In beiden Fällen kann eine Differenzierung nach Anzahl und Art der im Programm vertretenen Branchen vorgenommen werden, denen die Partnerunternehmen zugehören, wobei brancheninterne Kooperations-und Multipartner-Programme in der Unternehmenspraxis mittlerweile nur noch eine untergeordnete Rolle spielen; vgl. Reinartz (2006), S. 367.
Vgl. Kuttler (2005), S. 71; Nath (2005), S. 54; Lauer (2002), S. 106.
Vgl. Reinartz (2006), S. 366 f.
Vgl. zu diesem möglichen Kumulationseffekt auch Künzel (2003), S. 28 f.; Lauer (2000), S. 69; Sharp/Sharp (1997), S. 483.
Ein möglicher Nachteil besteht bei Multipartner-Programmen in der Datengewinnung, da die erhobenen Kundendaten bei den Betreiberunternehmen oftmals gesondert und kostspielig durch die Partnerunternehmen bezogen werden müssen; vgl. Lauer (2004), S. 117.
Vgl. Nath (2005), S. 54 f.; Lauer (2004), S. 112.
Vgl. Lauer (2004), S. 113. Auf Basis der empirischen Studien von Voss/Gammoh (2004) und Simonin/Ruth (1998) zu Spillover-Effekten bei Markenallianzen folgert Müller (2006), S. 87 f., dass unternehmensübergreifende Kundenbindungsprogramme die Einstellung gegenüber den teilnehmenden Unternehmen beeinflussen können und umgekehrt. Auch wird die Einstellung gegenüber dem Partnerprogramm davon beeinflusst, inwieweit die Images der Partnerunternehmen miteinander harmonieren; vgl. Simonin/Ruth (1998), S. 39.
Vgl. Sharp/ Sharp (1997), S. 483 f.
Vgl. Long et al. (2006), S. 15; Moore/Sekhon (2005), S. 357; Heemann (1999), S. 183.
Vgl. Yi/ Jeon (2003), S. 238.
Anhand der Anzahl der ausgegebenen Karten zählen zu den zehn größten deutschen Kundenkartenprogrammen Payback, Happy Digits, Shell Clubsmart, Miles & More, Adler Kundenkarte, REWE Haushaltskarte (eingestellt in 2006), Peek & Cloppenburg Kundenkarte, Douglas Card, Ikea Familiy Card sowie das BSW Bonusprogramm; vgl. o. V. (2005), S. 28 f. Müller (2006), S. 37, berichtet in seiner Studie, dass 87 % der untersuchten Bonusprogramme die Kundenkarte als Identifikationsmedium einsetzen. 20 % dieser Kundenkarten verfügen zumindest über einen Chip, weitere 76,2 % lediglich über einen Magnetstreifen und 3,8 % sind mit einem Barcode ausgestattet. Kundenbindungsprogramme ohne Kundenkarte verwenden alternativ z. B. Rabatthefte oder Stempelkarten (6,5 %) bzw. identifizieren ihre Mitglieder anhand einer Kundennummer (6,5 %).
Vgl. Holz (1997), S. 24.
Vgl. Dittrich (2000), S. 161, die in ihrer Arbeit allerdings keine klare Definition bzw. Abgrenzung der Programmformen vornimmt und darüber hinaus auch Bonusprogramme auf dieser Ebene erwähnt. Da die Bonusfunktion nach dem Verständnis dieser Arbeit jedoch ein Ausgestaltungsmerkmal von Kundenbindungsprogrammen darstellt, werden Bonusprogramme nicht als eigenständige Programmform bzw. Begrifflichkeit angesehen.
Vgl. Butscher (1998), S. 21. Siehe hierzu auch Diller (2001), S. 851.
Vgl. Mohme (1993), S. 64.
Vgl. Hartmann/ Kreutzer/ Kuhfuss (2004), S. 4.
Vgl. Mohme (1993), S. 22.
Vgl. Rowley (2004), S. 124–127.
Vgl. an dieser Stelle auch Kivetz (2003), S. 478, der bereits die potenzielle Teilnahme an einem Gewinnspiel als Bonusleistung versteht.
Vgl. Diller (2000), S. 319.
Vgl. Neslin (2002), S. 329.
Vgl. Müller (2006), S. 17.
Vgl. Floh/ Koller (2005), S. 124.
Vgl. Rowley (2004), S. 133.
Vgl. Mohme (1993), S. 65.
Die Kundenkarte als solche kann dem Besitzer keinen Nutzen stiften. Erst durch die Kombination mit den zentralen Gestaltungsdimensionen von Kundenbindungsprogrammen entfaltet sie ihre Nutzenwirkungen. So dient die Identifikation des Besitzers anhand der Kundenkarte am Point of Sale der kundenbezogenen Gutschrift der Bonuspunkte (Bonusfunktion); vgl. Lauer (2004), S. 67. Darüber hinaus legitimiert die Kundenkarte den Inhaber zur Inanspruchnahme bestimmter Services (Servicefunktion) und dokumentiert — bei einer entsprechenden optischen Gestaltung — auch seine Statuszugehörigkeit (Statusfunktion).
Vgl. Tomczak/ Reinecke/ Dittrich (2005), S. 287; Wright/Sparks (1999), S. 431; Mohme (1993), S. 30.
Vgl. Ziliani/ Bellini (2004), S. 281.
Vgl. Berman (2006), S. 129; Singh/Hansen/Blattberg (2006), S. 461.
Vgl. Zeithaml (2000), S. 80.
Vgl. Berman (2006), S. 129; Müller (2006), S. 38 f.; Müller/Leuteritz (2005), S. 10.
An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass es sich hier lediglich um Nutzenpotenziale handelt. In der Unternehmenspraxis nutzen viele Unternehmen die gesammelten Kundenkartendaten nur unzureichend, was insbesondere in dem großen Umfang des gewonnenen Datenmaterials begründet ist, dem meist unzureichende Ressourcen und mangelndes Know-how für die Datenanalyse gegenüber stehen. Vgl. hierzu Binggel/ Gupta/ de Pommes (2002), S. 9; Passingham (1998), S. 62. Zur generellen Problematik der Datengewinnung und Auswertung im Rahmen des CRM siehe auch Homburg/Krohmer (2003), S. 999.
Vgl. Müller/ Leuteritz (2005), S. 9, die aufgrund des Rechts, programmbezogene Leistungen in Anspruch zu nehmen, hier zusätzlich eine Leistungsfunktion der Kundenkarte sehen. Siehe hierzu auch Pepels (2004), S. 1223.
Mohme (1993), S. 65.
Vgl. Allaway/ Berkowitz/ D’Souza (2003), S. 140.
Vgl. Glusac (2005), S. 58.
Vgl. Glusac (2005), S. 59.
Vgl. Lauer (2004), S. 70.
Die positive Einstellungswirkung mitgefühlter und dadurch regelmäßig durch den Konsumenten wahrgenommener Kundenkarten kann auf den so genannten Mere-exposure-Effekt zurückgeführt werden, der seit der grundlegenden Arbeit von Zajonc (1968) wiederholt empirisch bestätigt wurde und den sich das Marketing, insbesondere bei der Planung kommunikationspolitischer Maßnahmen, seitdem regelmäßig zu Nutze macht. Der Effekt beschreibt das Phänomen, dass „... mere repeated exposure of the individual to a stimulus is a sufficient condition for the enhancement of his attitude towards it.“ Zajonc (1968), S. 1. Selbst die unbewusste Wahrnehmung der Kundenkarte im Portemonnaie kann daher die Einstellung sowohl gegenüber dem Kartenprogramm als auch der Unternehmensmarke verbessern. Vgl. zum Mere-exposure-Effekt auch Felser (1997), S. 128–132.
Vgl. Rowley (2004), S. 134 f.; Stone et al. (2004), S. 317.
Vgl. Morgan/ Crutchfield/ Lacey (2000), S. 82.
Vgl. Kumar/ Shah (2004), S. 326. Die Grundidee eines Angebots unterschiedlicher Anreize aufgrund heterogener Nutzenstrukturen findet sich bereits bei den so genannten „Cafeteria“-Systemen der Personalentlohnung, die ein auf die individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters zugeschnittenes Entgeltsystem bereitstellen. Die individuelle Zusammenstellung einzelner Gestaltungsparameter soll bei vorgegebenem Budget den wahrgenommenen Nutzen der Entlohnung erhöhen und dadurch eine optimale Allokation des Personalbudgets gewährleisten; vgl. Scholz (2000), S. 753.
Vgl. Müller (2006), S. 117; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 7.
Woodruff (1997), S. 142.
Vgl. Payne/ Holt (2001), S. 168; Parasuraman (1997), S. 155.
Vgl. Payne/ Holt (2001), S. 168.
Zeithaml (1988), S. 14.
Eine negative Nutzenwahrnehmung beinhaltet bei physischen Produkten neben dem unmittelbaren Kaufpreis z. B. anfallende Transport-und Installationskosten, Bestellvorgänge, Wartungskosten, aber auch das wahrgenommene Kaufrisiko, wenn die Leistungsfähigkeit des Produktes im Vorfeld schlecht eingeschätzt werden kann; vgl. Ravald/ Grönroos (1996), S. 21 f.
Vgl. Zeithaml (1988), S. 14.
Die Begriffsfindung folgt an dieser Stelle Wendlandt/ Hansen (2005), S. 145, die Kundenkartenprogrammen sowohl ökonomische als auch soziopsychologische Kundenbindungspotenziale zuschreiben.
Vgl. Hansen (2000), S. 420; Morgan/Crutchfield/Lacey (2000), S. 79–81; Gwinner/Gremler/Bitner (1998), S. 103–105.
Vgl. Berman (2006), S. 140; Dowling (2002), S. 94.
Vgl. o.V. (2005), S. 25. Bereits im Jahr 1999 wurde für Europa die Anzahl der Kundenkarten auf mehr als 350 Millionen geschätzt. Vgl. Reinartz (2006), S. 361.
Vgl. hierzu die Übersicht von Mohme (1993), S. 17.
Hansen (2006), S. 155.
Vgl. Noble/ Phillips (2004), S. 295 f.; Wright/Sparks (1999), S. 433 und 437.
Vgl. Katzensteiner (2003), S. 67.
Vgl. Noble/ Phillips (2004), S. 296; Wright/Sparks (1999), S. 437.
Vgl. zu Reaktanzeffekten gegenüber Kundenbindungsprogrammen Wendlandt/ Hansen (2005), S. 143–145; O’Malley/Prothero (2004), S. 1290 f. Zur Reaktanztheorie und zu ihrem Anwendungsbereich im Kontext von Kundenbindungsprogrammen siehe Abschnitt 5.2.4.
Vgl. Hansen (2006), S. 155. Siehe hierzu auch die empirischen Studien zu den Erfolgswirkungen von Kundenbindungsprogrammen in Abschnitt 4.3.
Vgl. Hansen (2006), S. 155; Müller (2006), S. 266.
Vgl. Leenheer/ Bijmolt (2003), S. 104.
Vgl. Reinartz (2006), S. 374.
Vgl. Leenheer et al. (2007), S. 32 f.
Vgl. Dowling (2002), S. 94.
Ähnliche Effekte sind bereits aus empirischen Studien zu den Erfolgswirkungen von Verkaufsförderungsinstrumenten, z. B. Coupons, bekannt. So berichten z. B. Bawa/ Shoemaker (1987), S. 376, dass die Einlösequoten für Coupons in ihrer Stichprobe bei den Haushalten am höchsten waren, die bereits vorher regelmäßig die beworbene Marke gekauft hatten.
Mägi (2003), S. 104.
Vgl. Müller (2006), S. 233; Künzel (2003), S. 44 f.; Diller (1997), S. 40 f.; O’Brien/Jones (1995), S. 78 f.
Vgl. Lal/ Bell (2003), S. 201 f.
Vgl. Reinartz (2006), S. 371.
Vgl. Leenheer et al. (2007), S. 41 f.
Vgl. o. V. (2003), S. 10.
Vgl. Moore/ Sekhon (2005), S. 634 f.
Vgl. O’Malley/ Prothero (2004), S. 1292; Smith/Sparks (2004), S. 380; Rust/Kannan/Na (2002), S. 355 f.; Phelps/D’Souza/Nowak(2001), S. 3; Milne (2000), S. 1.
Vgl. Berman (2006), S. 145; Fletcher/Peters (1997), S. 524.
Vgl. O’Malley/ Prothero (2004), S. 1292; Graeff/Harmon (2002), S. 315; Gardiner Jones (1991), S. 136 und 142. Zur Diskussion über das grundsätzliche Recht des Konsumenten auf Privatsphäre siehe auch den umfassenden Beitrag von Goodwin (1991).
Vgl. O’Malley/ Patterson/ Evans (1997), S. 546–551; Gardiner Jones (1991), S. 134.
Vgl. o. V. (2005), S. 26.
Vgl. Zweigle (2000), S. 102.
O’Malley/ Patterson/ Evans (1997), S. 553.
Vgl. Phelps/ Nowak/ Ferrell (2000), S. 33.
Vgl. Phelps/ D’Souza/ Nowak (2001), S. 13 f.
Vgl. Eastlick/ Lotz/ Warrington (2006), S. 883 f.
Vgl. hierzu und im Folgenden Noble/ Phillips (2004), S. 299.
Vgl. Graeff/ Harmon (2002), S. 309 und 314.
Vgl. Graeff/ Harmon (2002), S. 313. Übereinstimmend auch Smith/Sparks (2004), S. 366.
Vgl. Campbell (1997), S. 54.
Vgl. hierzu DuFrene et al. (2005), S. 66 f.; Ambler et al. (2002), S. 20; Phelps/D’Souza/Nowak (2001), S. 10.
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2008). Kartenbasierte Kundenbindungsprogramme als Instrument der Kundenbindung. In: Die Akzeptanz kartenbasierter Kundenbindungsprogramme aus Konsumentensicht. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9644-2_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9644-2_3
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8350-0945-5
Online ISBN: 978-3-8349-9644-2
eBook Packages: Business and Economics (German Language)