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Kundenbindung als Marketingziel

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Auszug

Die Zielsetzung des folgenden Kapitels besteht in der Darstellung der für das weitere Verständnis der Arbeit relevanten begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen der Kundenbindung. Hierfür erfolgt zunächst eine Diskussion und Abgrenzung des Kundenbindungsbegriffs (vgl. Abschnitt 2.1). Im Anschluss daran werden in Abschnitt 2.2 die möglichen Erfolgswirkungen der Kundenbindung aus Unternehmenssicht erörtert, um die Relevanz der Kundenbindung als Unternehmens und Marketingziel und damit auch die Bedeutung von Kundenbindungsprogrammen aufzuzeigen, die den Gegenstand dieser Untersuchung bilden. Schließ lich erfolgt in Abschnitt 2.3 eine Aufarbeitung sowohl der endogenen als auch der exogenen Determinanten der Kundenbindung, aus denen sich zudem erste Hinweise für die mögliche Ausgestaltung von Kundenbindungsprogrammen ergeben. Das Kapitel schließ t mit einer kritischen Erörterung des Kundenbindungsmanagements in Massenmärkten (vgl. Abschnitt 2.4). Hierbei wird insbesondere verdeutlicht, dass der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen aufgrund der spezifischen Gegebenheiten in Massenmärkten eine besondere Herausforderung darstellen.

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Literatur

  1. 36.
    Siehe z. B. Dwyer/ Schurr/ Oh (1987). Vgl. hierzu auch Krafft/Götz (2003), S. 351, und Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1340–1341.Google Scholar
  2. 39.
    Vgl. Berry (1983), S. 25 f.Google Scholar
  3. 40.
    Vgl. z. B. Winer (2001), S. 89 f.; Hennig-Thurau/Hansen (2000), S. 5; Grönroos (1994), S. 327 f. Für eine ausführliche Darstellung der Entwicklung des Relationship Marketing siehe Sheth/Parvatiyar (2000).Google Scholar
  4. 41.
    Vgl. Homburg/ Bruhn (2005), S. 5.Google Scholar
  5. 42.
    Vgl. Homburg/ Bruhn (2005), S. 8. Als häufig und fälschlicherweise verwendete Synonyme nennen die Autoren u. a. beispielhaft die Begriffe Relationship Marketing, Retention Marketing, Markentreue, Produkttreue und Kundenzufriedenheit.Google Scholar
  6. 44.
    Vgl. Krüger (1997), S. 22; Peter (1997), S. 7; Plinke (1989), S. 307.Google Scholar
  7. 45.
    Vgl. Meffert (2005), S. 149.Google Scholar
  8. 46.
    Vgl. Eggert (1999), S. 143 f.Google Scholar
  9. 47.
    Vgl. Bruhn (2001), S. 74.Google Scholar
  10. 48.
    Vgl. Rrafft (2007), S. 29 f.; Bendapudi/Berry (1997), S. 16; Diller (1996), S. 83; Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1342.Google Scholar
  11. 49.
    Vgl. Dick/ Basu (1994), S. 100 f.; Jacoby/Kyner (1973), S. 3.Google Scholar
  12. 50.
    Vgl. Homburg/ Bruhn (2005), S. 8.Google Scholar
  13. 51.
    Vgl. Weinberg/ Terlutter (2005), S. 46.Google Scholar
  14. 52.
    Vgl. Eggert (1999), S. 144.Google Scholar
  15. 53.
    Vgl. Bruhn (2001), S. 74; Eggert (1999), S. 52.Google Scholar
  16. 54.
    Vgl. Weinberg/ Terlutter (2005), S. 43.Google Scholar
  17. 55.
    Vgl. Diller (1996), S. 82. Siehe auch Meffert (2005), S. 149, sowie Krafft (2007), S. 29 f. Allerdings weist Krafft (1999), S. 520, in diesem Zusammenhang auf die nachhaltigen Überschneidungen der Kundenbindung mit bereits eingeführten Treue und Loyalitätsbegriffen hin und stellt als wesentliches Unterscheidungskriterium die dynamische Perspektive der Kundenbindung gegenüber dem überwiegend statischen Begriffsverständnis der „Treue“ heraus. Zu einer ausführlichen Abgrenzung unterschiedlicher Treuebegriffe siehe bereits Nolte (1976).Google Scholar
  18. 57.
    Homburg/ Bruhn (2005), S. 8.Google Scholar
  19. 58.
    Vgl. zu den Erfolgswirkungen der Kundenbindung aus Unternehmenssicht z. B. Reinartz/ Krafft/ Hoyer (2004), S. 296; Peter (1997), S. 41–50; Diller (1995), S. 48 f.Google Scholar
  20. 59.
    “Cross Buying refers to the degree to which customers purchase products or services from a set of related or unrelated categories of the company.“ Reinartz/ Kumar (2003), S. 81. Der Begriff des Up-Buying betont den Kauf höherwertiger Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens.Google Scholar
  21. 60.
    Vgl. Diller (1995), S. 42; Reichheld/Sasser Jr. (1990), S. 107.Google Scholar
  22. 62.
    Vgl. u. a. Homburg/ Koschate/ Hoyer (2005), S. 93; Anderson (1995), S. 274; Herrmann (1995), S. 241.Google Scholar
  23. 63.
    Diese Einschränkung gilt insbesondere für nicht-vertragliche Kundenbeziehungen; vgl. Reinartz/ Krafft (2001), S. 1277 f.; Reinartz/Kumar (2000), S. 28 und S. 32.Google Scholar
  24. 64.
    Vgl. Krieger (2005), S. 265 f.Google Scholar
  25. 65.
    Vgl. Krafft (1999), S. 523.Google Scholar
  26. 66.
    Vgl. Krafft (2007), S. 3 f.Google Scholar
  27. 67.
    Vgl. Reinartz/ Kumar (2003), S. 89–91.Google Scholar
  28. 68.
    Vgl. Sheth/ Parvatiyar (1995), S. 264. Die viel zitierte Behauptung, dass es aus Unternehmenssicht um ein vielfaches kostengünstiger sein soll, bestehende Kunden zu halten als neue zu gewinnen, begünstigte entscheidend sowohl die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Fragen des Kundenbeziehungsmanagements und der Kundenbindung als auch die Verbreitung des Kundenbindungsmanagements in der Unternehmenspraxis. Vgl. z. B. Keaveney (1995), S. 71; Reichheld/Sasser Jr. (1990), S. 106.Google Scholar
  29. 69.
    Dieser Gedanke folgt gleichzeitig einer investitionstheoretischen Betrachtung von Kundenbeziehungen, in der die gesamten Erlöse und Kosten einer Kundenbeziehung Berücksichtigung finden und in ihrer diskontierten Form als Customer Lifetime Value (CLV) eine Kennzahl für den ökonomischen Wert des Kunden darstellen. Vgl. Krafft (1999), S. 513 f. und S. 527.Google Scholar
  30. 70.
    Vgl. Rust/ Chung (2006), S. 571 f.Google Scholar
  31. 71.
    Vgl. Krafft (1999), S. 525–527.Google Scholar
  32. 74.
    Vgl. Diller (1995), S. 49.Google Scholar
  33. 75.
    Vgl. Krafft (1999), S. 523; Peter (1997), S. 50–53. Zu einer ausführlichen Diskussion dieses Aspektes im Zusammenhang mit Rabatt und Bonusprogrammen siehe auch Lal/Bell (2003), S. 200–202.Google Scholar
  34. 76.
    Vgl. Reinartz/ Kumar (2000), S. 32.Google Scholar
  35. 78.
    Vgl. Barnes (1994), S. 562 f.Google Scholar
  36. 79.
    Vgl. Meffert (2005), S. 157.Google Scholar
  37. 80.
    Vgl. Bliemel/ Eggert (1998), S. 41.Google Scholar
  38. 81.
    Vgl. Meyer/ Oevermann (1995), Sp. 1341. Siehe hierzu und zum folgenden Abschnitt auch Meffert (2005), S. 157–159, sowie Bruhn (2001), S. 74. Kaas nimmt im Hinblick auf die aufgezeigten Unterschiede zwischen Ge und Verbundenheit hingegen eine Einteilung in formelle (d. h. rechtliche) und materielle (ökonomische i. w. S.) Einflussfaktoren der Kundenbindung vor; vgl. Kaas/Schade (1993), S 75 f.; Kaas (1992), S. 49.Google Scholar
  39. 86.
    Vgl. Barnes (1994), S. 565 f.Google Scholar
  40. 87.
    Vgl. Terlutter (2006), S. 275.Google Scholar
  41. 88.
    Dieser Effekt ist in der Psychologie auch als „Oversufficient-Justification-Effect“ bekannt; vgl. Kivetz (2005), S. 735; Felser (1997), S. 244 f.Google Scholar
  42. 89.
    Vgl. Bliemel/ Eggert (1998), S. 41–43.Google Scholar
  43. 91.
    Vgl. Eggert (2001), S. 41 f.; Dittrich (2000), S. 92–95.Google Scholar
  44. 92.
    Die Persönlichkeit bedingt eine Stabilität von Verhaltensweisen und eine Konsistenz von Reaktionen, die über einen längeren Zeitraum erhalten bleiben. Entsprechend können Persönlichkeitsmerkmale auch die Wirkung von Kundenbindungsaktivitäten beeinflussen. Vgl. zum Persönlichkeitsbegriff Kuß / Tomczak (2004), S. 75–77.Google Scholar
  45. 93.
    Vgl. Reynolds/ Beatty (1999a), S. 510 f.Google Scholar
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    Vgl. Srinivasan/ Ratchford (1991), S. 235. Zu den Entscheidungsprozessen von Konsumenten beim Kauf von Gütern des täglichen Bedarfs siehe auch ausführlich Hoyer (1984).Google Scholar
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    Vgl. Pepels (2004), S. 111 f.; Bänsch (1995), S. 345 f.Google Scholar
  48. 96.
    Vgl. Stahl (2006), S. 105.Google Scholar
  49. 97.
    Vgl. Jarvis/ Wilcox (1977), S. 10. Dieser Erkenntnis folgend haben sich in der empirischen Forschung kombinierte Ansätze zur Kundenbindungsmessung durchgesetzt, in denen sowohl die Einstellungsals auch die Verhaltensdimension der Kundenbindung Berücksichtigung finden; vgl. Day (1969). Siehe u. a. auch die Arbeiten von Dick/Basu (1994) und Jacoby (1971).Google Scholar
  50. 98.
    Vgl. Hansen (2006), S. 162; Odekerken-Schröder/De Wulf/Schumacher (2003), S. 186; Homburg/Giering (2001), S. 49.Google Scholar
  51. 99.
    Vgl. Trommsdorff (2004), S. 56; Yi/Jeon (2003), S. 233; Gordon/McKeage/Fox (1998), S. 445 f.Google Scholar
  52. 100.
    Vgl. Trommsdorff (2004), S. 55 sowie S. 60–62.Google Scholar
  53. 101.
    Vgl. Dittrich (2000), S. 100. Homburg/Giering (2001), S. 56 f., kommen zu einem etwas widersprüchlichen Ergebnis. In ihrer Studie, in der sie im Kontext langlebiger Konsumgüter den Einfluss unterschiedlicher Moderatorvariablen auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheitsdimensionen (Produktzufriedenheit, Verkaufsprozess-Zufriedenheit, After Sales-Zufriedenheit) und Kundenloyalität untersuchen, weisen sie einen negativen moderierenden Effekt des Involvement auf die Wirkung der Verkaufsprozess-Zufriedenheit nach. Sie erklären diesen Effekt bei hoch involvierten Kunden mit deren geringem Bedarf an Beratungsleistungen durch das Verkaufspersonal, da bereits im Vorfeld des Kaufaktes eine intensive Auseinandersetzung mit dem Produkt stattgefunden hat.Google Scholar
  54. 102.
    Vgl. Givon (1985), S. 2.Google Scholar
  55. 103.
    Vgl. Bänsch (1995), S. 348 f.; Raju (1980), S. 280. Für eine ausführliche und disziplinübergreifende Diskussion des Variety Seeking-Phänomens siehe McAlister/Pessemier (1982).Google Scholar
  56. 104.
    Der negative Einfluss des Variety Seeking konnte in verschiedenen empirischen Studien gezeigt werden, vgl. z. B. Homburg/ Giering (2001), S. 57, oder Peter (1997), S. 232.Google Scholar
  57. 105.
    Vgl. Funk (2005), S. 126 f.; Töpfer/Wieder (1999), S. 255 f.Google Scholar
  58. 106.
    Vgl. Butscher (1998), S. 13.Google Scholar
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    Vgl. Shugan (2005), S. 188.Google Scholar
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    Vgl. Gedenk (1999), S. 90; Johnson (1984), S. 10 f.Google Scholar
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    Vgl. Bruhn (2001), S. 71 f.; Stauss (1997), S. 79 f.; Tomczak/Dittrich (1997), S. 29. Zum Anspruchsniveau als Determinante des individuellen Kaufverhaltens siehe auch Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 395 f.Google Scholar
  62. 110.
    Vgl. Odekerken-Schröder/ De Wulf/ Schumacher (2003), S. 180.Google Scholar
  63. 111.
    Vgl. Grönroos (2000c), S. 35 f. Siehe auch die Beiträge von Noble/Phillips (2004), S. 294 f.; HennigThurau/Gwinner/Gremler (2000), S. 378 f. Zum Aspekt des Datenschutzes im Rahmen des Kundenbindungsmanagements siehe auch Abschnitt 3.4.3.4 dieser Arbeit.Google Scholar
  64. 115.
    Payne/ Frow (2005), S. 168.Google Scholar
  65. 116.
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    Vgl. z. B. Shugan (2005), S. 186–188; Rust/Lemon/Zeithaml (2004), S. 112; Gupta/Lehmann (2003), S. 10; Ambler et al. (2002), S. 14; Hogan et al. (2002), S. 26 f. Zur Kundenbeziehung als Investitionsentscheidung vgl. auch Krafft/Götz (2006), S. 267–269.Google Scholar
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    Vgl. Cornelsen (2000), S. 38. In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass der ökonomische Wert eines Kunden nicht nur unmittelbar auf dessen bereits getätigten oder zukünftigen Umsätzen beruht, sondern auch den indirekten Beiträgen zum Unternehmenserfolg, z. B. über Weiterempfehlungen, eine zentrale Bedeutung innerhalb des CRM zukommt; vgl. Rust/Chung (2006), S. 571 f.; Anderson (1998), S. 6; Diller (1995), S. 42. Für die Berechnung des Kundenwerts aus Unternehmenssicht schlagen zahlreiche wissenschaftliche Beiträge daher den Customer Lifetime Value (CLV) als gleichzeitig vergangenheits und potenzialorientierte Kenngröß e vor; vgl. Kumar/Shah (2004), S. 322 f., sowie Venkatesan/Kumar (2004), S. 106. Der CLV kann nach Kumar/Shah (2004), S. 322, definiert werden als „... measure of expected value of profit to a business derived from customer relationships from the current time to some future point in time.“Google Scholar
  68. 119.
    Vgl. Homburg/ Bruhn (2005), S. 5.Google Scholar
  69. 120.
    Homburg/ Bruhn (2005), S. 8.Google Scholar
  70. 121.
    Vgl. Meffert (2005), S. 119. Dem Wert des Kunden aus Unternehmenssicht steht der Wert der Geschäftsbeziehung aus Nachfragersicht gegenüber. Hiernach geht der Kunde mit dem Unternehmen nur dann eine Beziehung ein, wenn er sich daraus zumindest einen positiven, im Vergleich zu alternativen Anbietern einen höheren wahrgenommenen Wert, den sogenannten „Customer Perceived Value“ verspricht, der sich als aktueller bzw. zukünftig zu erwartender Nettonutzen der Geschäftsbeziehung ausdrücken lässt; vgl. Kotler (2003), S. 60; Eggert (2001), S. 46 f.; Anderson/Narus (1998), S. 54; Zeithaml (1988), S. 14. Siehe hierzu auch Abschnitt 3.4.2.Google Scholar
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    Vgl. Kivetz (2003), S. 478.Google Scholar
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    Vgl. Diller (1995), S. 54–64. Ein analoges Vorgehen wählt Goerdt (1999), S. 19 f., im Kontext von kurzlebigen Verbrauchsgütern, so genannten Fast Moving Consumer Goods (FMCG), und Handelsunternehmen.Google Scholar
  73. 126.
    Vgl. Rust/ Chung (2006), S. 569.Google Scholar
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    Vgl. Payne/ Frow (2005), S. 173.Google Scholar
  75. 130.
    Vgl. Goerdt (1999), S. 19.Google Scholar
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    Vgl. Goerdt (1999), S. 19.Google Scholar
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    Vgl. Mittal/ Lassar (1996), S. 105.Google Scholar
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    Vgl. Odekerken-Schröder/ De Wulf/ Schumacher (2003), S. 181 und S. 185 f.Google Scholar
  79. 134.
    Vgl. Forman/ Sriram (1991), S. 226, die von einer „Depersonalization“ des Einkaufs sprechen. Die Autoren weisen auf die negativen Effekte dieser Entwicklungen auf die Wahrnehmung des Einkaufs als soziales Erlebnis und als Möglichkeit des sozialen Austauschs hin. Sie kommen zu dem Schluss, dass die zunehmende Anonymisierung der Einkaufssituation den Aufbau loyaler Kundenbeziehungen im Handel erschwert, da eine enge Verbindung zum Verkaufspersonal nicht mehr aufgebaut werden kann.Google Scholar
  80. 135.
    Vgl. De Wulf/ Odekerken-Schröder/ Iacobucci (2001), S. 46; Forman/Sriram (1991), S. 231 f. In diesem Zusammenhang ist auch ein Artikel der Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung vom 26.11.2006 zu nennen, in dem berichtet wird, dass laut aktueller Studien die traditionelle Hausbank ihren Kunden mittlerweile genauso fremd geworden ist wie jede Internetbank. Drei Viertel der Bankkunden sind unzufrieden mit ihrer derzeitigen Bank, ein Viertel ist sogar wechselbereit. Als Konsequenz dieser negativen Entwicklungen wollen Kreditinstitute den Trend umkehren und bei der Gestaltung ihrer Filialen zukünftig auf eine „Renaissance des Tante-Emma-Prinzips“ setzen. Hierbei soll die Automatisierung der Bankgeschäfte zugunsten des persönlichen Beratungsgesprächs zukünftig wieder zurückgebaut werden; vgl. Oberhuber (2006), S. 58.Google Scholar
  81. 136.
    Vgl. O’Malley/ Tynan (1999), S. 588 f.Google Scholar
  82. 137.
    Vgl. Leenheer et al. (2007), S. 31; Stone et al. (2004), S. 305 f.Google Scholar
  83. 138.
    Vgl. Tomczak/ Reinecke/ Dittrich (2005), S. 277 f.; Goerdt (1999), S. 20 f.; Liebermann (1999), S. 291.Google Scholar
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    Vgl. Reinartz (2006), S. 361.Google Scholar

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