Auszug
Veränderungen in einem organisationalen Kontext umfassen nahezu das gesamte Spektrum der betriebswirtschaftlichen, rechtlichen, organisationspsychologischen, ethischen und informationstechnischen Themenstellungen. Nachfolgend werden deshalb kurz die relevanten Themengebiete angerissen und als Betrachtungssichten systematisiert. Ein weiterer Schritt in diesem Kapitel ist die Herleitung eines Bezugsrahmens, der die Positionierung der behandelten Themen und Abbildung ihrer Wechselwirkungen erlaubt. Dazu werden zunächst zwei bestehende Management-Modelle ausgewählt und für die Verwendung in Bezug auf die hier vorliegende Aufgabenstellung integriert. Danach werden einige weitere, bekannte Management-Modelle kurz vorgestellt und mit dem integrierten Bezugsrahmen verglichen, um Ergänzungen vorzunehmen bzw. seine Vor- und Nachteile abzuwägen. Darüber hinaus werden mit Blick auf die zentrale Zielsetzung der Arbeit die Grundlagen der Methodenkonstruktion untersucht und für die vorliegende Problemstellung, die von dem ursprünglichen Einsatzgebiet der Methodenkonstruktion abweicht, diskutiert. Darauf aufbauend erfolgt anhand eines all gemeinen Veränderungsprozesses eine Eingrenzung auf die für die Arbeit zentralen Themenbereiche und damit zugleich eine Eingrenzung der zu behandelnden Gebiete.
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Literaturverzeichnis
Eine „Sicht“ ist in diesem Zusammenhang ein Modell des Betrachtungsobjekts. Unterschiedliche Sichten erlauben durch Orientierung auf einen spezifischen Modellierungszweck die Fokussierung auf bestimmte Aspekte des Betrachtung sobjekts; vgl. z. B. Winter, R.: Modelle, Techniken und Werkzeuge im Business Engineering, S. 87–118, hier S. 93.
Vgl Österle, H.: Business Engineering: Prozess-und Systement wicklung, 2. Aufl., Berlin et al. 1995, S. 23–24.
Vgl. Hilb, M.: Integriertes Personal-Management: Ziele — Strategien — Instrumente 10. Aufl., Neuwied 2002 und Spremann, K.: Finanzanalyse und Unternehmensbewertung, München 2002.
Vgl. z. B. Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategisches Management, S. 377–392.
Vgl. Manella, J.: Der relationale Mensch, Zürich 2003.
Vgl. Österle, H.: Business Engineering, S. 20–22.
Vgl. hierzu auch Eisenhardt, K.M., Brown, S.L.: Competing on the Edge-Strategy as Structured Chaos, Boston 1998, S. 6–7.
Vgl. Kotter, J.P.: Leading Change, Boston 1996, S. 18–20; Vollmann, T.: The Transformation Imperative, Boston 1996, S. 115–139; Classen, M. et al.: Veränderungen erfolgreich gestalten: Change Management 2003/2008, Bedeutungen, Strategien, Trends.
Entnommen und aus dem Englischen übertragen aus Leading Change, S. 19.
Vgl. z. B. Vollmann, T.: The Transformation Imperative, S. 115–139, der interne un externe Diskontinuitäten sowie Erwartungen als Treiber bezeichnet. Hier findet gemäß der in dem darunter stehenden Absatz aufgeführten begrifflichen Abgrenzung eine Verm ischung von Auslöser und Treiber statt. Ein neues Management-Team ist dabei als Treiber zu bezeichnen, der den Veränderungsprozess initiiert und weiter begleitet, eine Fusion ist ein typischer Auslöser, der die Veränderung verursacht, aber den Anpassungsprozess nicht direkt unterstützt, die russische Dumping-Preispolitik wiederum ist ein Auslöser für eine Anpassung an diesen Marktfaktor.
Die Idee der „Lenkbarkeiten“ bzw. „Nicht-Lenkbarkeite n“ ist in Anlehnung an Gomez, P., Probst, G. J. B.: Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens, 2. Aufl., Bern et al. 1999, S. 116–125, aus dem Gebiet des Problemlösens übernommen worden. Auch für diesen inhaltlichen Zusammenhang wurde die Abgrenzung so vorgenommen, dass unter Nicht-Lenkbarke iten diejenigen Elemente verstanden werden, die für den Akteur auf dieser Ebene nicht direkt beeinflussbar oder veränderbar sind (S. 117). Im Gegensatz dazu lassen sich Lenkbarkeiten unmittelbar beeinflussen (S. 121).
An dieser Stelle sei kurz auf den Be griff „Denkmodell“ eingegangen: Es soll nach Steiner ein Modell sein, „das eine allgemein gültige, durch Abstraktion gewonnene Vorstellung vermittelt“. Dagegen dient z. B. ein Betriebsmodell der Darstell ung von konkreten Abläufen und Einsatzweisen im Unternehmen. Steiner, G. A.: Top Management Planung, München 1969, S. 63.
Vgl. Kirsch, W.: Die Führung von Unternehmen, München 2001, S. 170.
Vgl. Bleicher, K.: Das Konzept Integriertes Management, Frankfurt und New York 1991, S. 239.
Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategisches Management, S. 456.
Vgl. Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management t-Modell — Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz, Bern et al. 2002, S. 14. Hervorhebungen aus der Originalquelle.
Vgl. Kirsch, W.: Die Führung von Unternehmen, S. 168.
Vgl. Ansoff, I., McDonnell, E.: Implanting Strategic Management, New York et al. 1990, S. 305.
Vgl. Tropman, J. E., Morningstar G.: Entrepreneurial systems for the 1990s, Westport 1989, S. 9.
Vgl. Ulrich, H., Krieg, W.: St. Galler Management-Modell, Bern et al. 1972/1974.
Vgl. hier und im Folgenden: Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management-Modell — Grundkategorien eine integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz, Bern et al. 2002, S. 14. Hervorhebungen aus der Originalquelle Das neue St. Galler Management-Modell—Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz.
Übernommen aus Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galle r Management-Modell—Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz, Bern et al. 2002, S. 22. Hervorhebungen aus der Originalquell.
Vgl. Österle, H., Winter, R.: Business Engineering, in: Österle H., Winter, R. (Hrsg.): Business Engineering — Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, 2. Aufl., Berlin et al. 2003, S. 7.
Entnommen aus: Österle, H., Winter, R.: Business Engineering, S. 12.
Vgl. Carr, N.G.: IT doesn't matter, in: Harvard Business Review, On Point Collection #3566, Mai 2003, S. 4–11.
Vgl. Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management-Modell—Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz, S. 16.
Vgl. z. B. Willke, H.: Systemtheorie III—Steuerungstheorie, 2. Aufl., Stuttgart 1998, S. 1–16.
Vgl. ausführlich Rüegg-Stürm, J.: Das neue St. Galler Management-Modell—Grundkategorien einer integrierten Managementlehre: Der HSG-Ansatz, S. 80–87.
Vgl. Shaw, M.: Prospects for an Engineering Discipline of Software, in: IEEE Software, 7 (1990) 7, S. 15–24.
Vgl. Schmitt, D.: Was heißt denn ingenieurmäßig?, in: Informatik Spektrum 16 (1993), S. 300–301.
Vgl. Mertens, P.: Ingenieurwissen und Ingenieur-Denken für Betriebswirte, in: Heinrich, L.J., Pomberger G., Schauer, R. (Hrsg.): Die Informationswirtschaft im Unternehmen, Linz 1991, S. 15–36.
Vgl. z. B. Weick, K. E.: Der Prozess des Organisierens; Luhmann, N.: Soziale Systeme, Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M. 1987; Maturana, H. R., Varela, F. J.: Der Baum der Erkenntnis—Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens, 11. Aufl., Bern und München 1987
Vgl. hierzu Österle, H., Winter, R.: Business Engineering, S. 11–13 sowie Abbildung 11.
Vgl. z. B. Picot, A. et al.: Organisation—Eine ökonomische Perspektive; Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien 4. Aufl., Stuttgart 2001; Hatch, M. J.: Organization Theory, New York 1997, Mintzberg, H., et al.: The Strategy Process: concepts, contexts, cases.
Vgl. z. B. Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership, 2. Aufl., San Francisco 1992, S. 17–18.
In Anlehnung an: Österle, H., Winter, R.: Business Engineering, S. 12.
Österle, H., Winter, R.: Business Engineering, S. 12–13.
Vgl. hierzu z. B. Schein, E. H.: Organizational Culture and Leadership, S. 363–373.
Vgl. Heym, M.: Methoden Engineering: Spezifikation und Integration von Entwicklungsmethoden für Informationssysteme, Dissertation Universität St. Gallen 1993, S. 5.
In Anlehnung an: Gutzwiller, T.: Das CC RIM-Referenzmodell für den Entwurf von betrieblichen, transaktionsorientierten Informationssystemen, S. 13. Gutzwiller verwendet den Begriff „Metamodell“, anstelle von „Informationsmodell“, weil er das Informationsmodell in das Metamodell integriert und damit konsistent die Techniksicht vertritt.
Vgl. Manella, J.: Der relationale Mensch; Weick, K. E.: Der Prozess des Organisierens.
Vgl. Willke, H.: Systemtheorie III—Steuerungstheorie, S. 1–16; Giddens, A.: Die Konstitution der Gesellschaft—Grundzüge einer Theorie der Strukturierung, S. 78–83: Giddens postuliert dort z. B., dass zwar die strukturellen Momente sozi aler Systeme so weit in Raum und Zeit greifen, dass sie sich der Kontrolle eines jeden indivi duellen Akteurs entziehen, aber dennoch eine Steuerung durch menschliche Akteure erfolgen kann, weil sie fähig sind, ih re Aktivität und jene von Anderen in der Regelmäßigkeit des Alltagsverhaltens zu steuern. Darüber hinaus sind sie auf der Ebene des diskursiven Wissens sogar fähig, die „Steuerung zu steuern“. Damit unterstützen sowohl Willke als auch Giddens die Steuerungsmöglichkeit durch eine reflexive Selbstregulierung.
Vgl. hierzu z. B. von Förster, H.: Das Konstruieren einer Wirklichkeit, in: Watzlawick, P. (Hrsg.): Die erfundene Wirklichkeit. Wie wissen wir, was wirzu wissen glauben, 9. Aufl., München 1995, S. 39–60.
Der Begriff „Architektur“ wird hier verstanden als die Abbildung einer Gesamtstruktur, konstituiert aus verschiedenen Elementen, die in einer B eziehung zueinander stehen und damit das Gesamtbild definieren. Vgl. Brockhaus, Enzykl opädie in 24 Bänden, Band 2, Mannheim 1987, S. 82. DeMarco macht eine interessante Aussage zum Thema Architektur: „An architecture is a framework for the disciplined introduction of change.“ Vgl. DeMarco, T.: On Systems Architecture, in: Proceedings of the 1995 Monterey Workshop on Specification-Based Software Arch itectures, US Naval Postgraduate School, Monterey, California, September 1995.
Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H.: PuK: Planung und Kontrolle, Planungs-und Kontrollsysteme, Planungs-und Kontrollrechnung: Wertorientierte Controllingkonzepte, 6. Aufl., Wiesbaden 2001.
Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H.: PuK: Planung und Kontrolle, Planungs-und Kontrollsysteme, Planungs-und Kontrollrechnung: Wertorientierte Controllingkonzepte, S. 45–49.
Mit leichten Modifikationen entnommen aus: Hahn, D., Hungenberg, H.: PuK: Planung und Kontrolle, Planungs-und Kontrollsysteme, Planungs-und Kontrollrechnung: Wertorientierte Controllingkonzepte, S. 5.
Vgl. Chakravarthy, B. S., Lorange, P.: Managing the Strategy Process, Englewood Cliffs 1991.
Vgl. Jeschke, W.: Managementmodelle,—Ein kritischer Vergleich, München 1992, S. 38–39.
Vgl. Chakravarthy, B. S., Lorange, P.: Managing the Strategy Process, S. 1–94.
Vgl. hier und im Folgenden Peters, T., Waterman, R.H.: In Search of Excellence, New York et al. 1982.
Entnommen aus: Peters, T., Waterman, R. H.: In Search of Excellence, S. 10.
Vgl. hierzu Kirsch, W.: Die Führung von Unternehmen, S. 170–205.
Vgl. dazu sowie der Einschränkung, dass diese Standardversi on nicht die Gesamtarchitektur als Ganzes verkörpert: Jeschke, W.: Managementmodelle—Ein kritischer Vergleich, S. 79.
Entnommen aus Jeschke, W.: Managementmodelle—Ein kritischer Vergleich, S. 80.
Vgl. Hax, A.C., Majluf, N.S.: Strategic Management: An Integrative Perspective, Englewood Cliffs 1984, Hax, A. C., Majluf, N. S.: The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, 2. Aufl., Englewood Cliffs 1996 und Hax, A. C., Majluf, N. S.: Strategisches Management: Ein integratives Konzept aus dem MIT, Frankfurt, New York 1991.
Entnommen aus: Hax, A.C., Majluf, N.S.: Strategisches Management: Ein integratives Konzept aus dem MIT, S. 94.
Entnommen aus: Hax, A. C., Majluf, N.S.: The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, S. 206.
Vgl. hier und im Folgenden Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategisches Management.
Vgl. konkret Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategisches Management, S. 27–32.
Entnommen aus Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategisches Management, S. 30.
Vgl. z. B. Cohen, L., Manion, L.: Research Methods in Education, London, New York 2000, S. 38; Brinkkemper, S.: Method Engineering with Web-enabled Methods, in: Brinkkemper, S. et al. (Hrsg.): Information Systems Engineering: State of the Art and Research Themes, London 2000, S. 123–133, hier S. 125; Schütte, R.: Grundsätze ordnungsmäßiger Referenzmodellierung: Konstruktion konfigurations-und anpassungsorientierter Modelle, Wiesbaden 1998, S. 177; Tolvanen, J.-P.: Method engineering: current research directions and implications for future research, in: Brinkkemper, S. et al. (Hrsg.): Method Engineering—Principles of Method Construction and Tool Support, Proceedings of the IFIP TC8 WG8.1/8.2 Working Conference on Method Engineering, Atlanta, August 26–28, 1996. S. 296–317; Rossi, M., Brinkkemper, S.: Metrics in Method Engineering, in: Ii vari J. et al. (Hrsg.): Advanced Information Systems Engineering, 7th International Conference, CAiSE '95, Lecture Notes in Computer Science, Vol. 932, Jyväskylä, June 12–16, 1995, S. 200–216; Chroust, G.: Modelle der Softwareentwicklung, München 1992, S. 50–54.
Vgl. Gadamer, H.-G.: Wahrheit und Methode: Grundzüge einer philosophischen Hermeneutik, 3. Aufl., Tübingen 1972, S. 266–267, 341, 435, 479, 484 und passim.
Hesse, W. et al.: Software-Entwicklung—Vorgehensmodelle, Projektführung, Produktverwaltung, Handbuch der Informatik, Band 5.3, München 1992, S. 32.
Stahlknecht, P.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 7. Aufl., Berlin et al. 1995, S. 239.
Vgl. Balzert, H.: Einführung in die Softwareentwicklung, 2. Aufl., Heidelberg 2001, S. 36–37.
Vgl. Zelewski, S.: Grundlagen, in: Corsten, H., Reiss, M. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre, 3. Aufl., München und Wien 1999, S. 1–125, hier S. 34.
Vgl. Wirtz, K. W.: Methoden und Werkzeuge für den Softwareentwurf, in: Kurbel, K., Strunz, H. (Hrsg.): Handbuch Wirtschaftsinformatik, Berlin et al. 1990, S. 323–343, hier S. 326.
Vgl. Teubner, R. A.: Organisations-und Informationssystemgestaltung—Theoretische Grundlagen und integrierte Methoden, Wiesbaden 1999, S. 93.
Vgl. Gutzwiller, T.: Das CC RIM-Referenzmodell für den Entwurf von betrieblichen, transaktionsorientierten Informationssystemen, S. 11–17.
Vgl. Winter, R.: Modelle, Techniken und Werkzeuge im Business Engineering, S. 87–118, hier S. 88.
Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel 2 und Abbil dung 18, Kapitel 4.3 sowie Österle, H., Blessing, D.: Business Engineering Modell, in: Österle, H., Winter, R. (Hrsg.): Business Engineering: Auf dem Weg zum Unternehmen des Informationszeitalters, S. 65–85; Heym, M., Österle, H.: A Semantic Data Model for Methodology Engineering, in: Forte, G. et al. (Hrsg.): Proceedings of the Fifth CASE '92 Workshop, IEEE Computer Society Press, Montreal, 1992, S. 142–155.
Zur Qualität bei der Methodenkonstruktion vgl. Becker, J. et al.: Konstruktion von Methoden: Vorschläge für eine begriffliche Grundlegung und domän enspezifische Anwendungsbeispiele, in: Arbeitsbericht Nr. 77 des Instituts für Wirtschaftsinformatik, Westfälische Wilhelms-Universität Münster, Oktober 2001, S. 1–45.
Vgl. Grundy, J. C., Venable, J. R.: Towards an Integrated Environment for Method Engineering, in: Brinkkemper, S. et al. (Hrsg.): Method Engineering, Principles of Method Construction and Tool Support, London et al. 1996, S. 45–62.
Vgl. Baskerville, R.: Structural Artefacts in Method Engineering: The Security Imperative, in: Brinkkemper, S. et al. (Hrsg.): Method Engineering: Principles of met hod construction and tool support, London et al. 1996, S. 8–28.
Vgl. Harmsen, F. et al.: Situational Method Engineering for Information System Project Approaches, in: Verrijn-Stuart, A. A., Olle, T. W. (Hrsg.): Methods and Associated Tools for the Information System Life Cycle, Amsterdam 1994, S. 169–194; Grundy, J.C., Venable, J. R.: Towards an Integrated Environment for Method Engineering, in: Brinkkemper, S. et al. (Hrsg.), Method Engineering, Principles of Method Construction and Tool Support, S. 45–62.
Vgl. Becker, J. et al.: Konstruktion von Methoden: Vorschläge für eine begriffliche Grundlegung und domänenspezifische Anwendungsbeispiele, hier insbesondere S. 5–7.
Vgl. Sinz, E.J.: Modellierung betrieblicher Informationssysteme—Gegenstand, Anforderungen und Lösungsansätze, in: Pohl, K. et al. (Hrsg.): Proceedings Modellierung betrieblicher Informationssysteme '98, Angewandte Mathematik und Informatik, Koblenz 1998, S. 27–28.
Mit leichten Modifikationen entnommen aus Greiffenberg, S.: Methoden als Theorien der Wirtschaftsinformatik, in: Uhr, W. et al. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik 2003—Medien, Märkte, Mobilität, Band II, Heidelberg 2003, S. 947–967, hier S. 962. Folgende Modifikationen wurden in der hier verwendeten Abbildung vorgenommen: Greiffenberg hat erstens eine Anforderung mit “Konkurrenz” benannt, die passender mit dem Begriff “Synchronisation” bezeichnet würde und zweitens eine Anforderung mit “Gesundheit” benannt, die hier mit “Korrektheit und Relevanz” bezeichnet wird.
Vgl. Müller-Stewens, G., Lechner, C.: Strategis ches Management S. 39–46; Doppler, K., Lauterburg, C.: Change Management S. 106; Bahrami, H., Evans, S.: Strategy Making in High-Technology Firms: The Empiricist Mode, in: California Management Review, 31 (1989) 2, S. 107–128; Kotter, J. P.: Leading Change, S. 21; Hall, G. E., Hord, S. M.: Implem enting Change: Patterns, Principles and Potholes. Boston et al. 2001, S. 1.
Vgl. Bahrami, H., Evans, S.: Strategy Making in High-Technology Firms: The Empiricist Mode, S. 118.
Vgl. Hall, G. E., Hord, S. M.: Implementing Change: Patterns, Principles and Potholes, S. 206–227.
Unter Implementierung I wird nachfolgend die Umsetzung der für das Projekt definierten kurzfristigen Ziele verstanden. Hier spielen vor allem Faktoren, wie z. B. die Realisierung des geplanten Ergebnisses (z. B. neues Produkt oder Dienstleistung; Prozessneuentwurf), die Ei nhaltung des Projektbudgets bzw. der geplanten Laufzeit sowie des sonstigen Ressourceneinsatzes eine Rolle. Vgl. dazu Ackermann, T., Emmenegger, P., Lehner, U.: Methoden zur nachhaltigen Implementierung von technologiegetriebenen Innovationen, Diplomarbeit Executive MBA in Business Engineering, St. Gallen 2003 sowie Kapitel 4.
Unter Implementierung II wird die Umsetzung der mittel-bis langfristigen Zielsetzungen des Projekts verstanden, also z. B. die konsequente Verwendung einer Applikation oder die vollständige Integration und der reibungslose Ablauf eines neuen Prozesses. Vgl. dazu ebenfalls Ackermann, T., Emmenegger, P., Lehner, U.: Methoden zur nachhaltigen Implementierung von technologiegetriebenen Innovationen sowie Kapitel 4.
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(2008). Grundlagen der organisationalen Veränderung und der Methodenkonstruktion. In: Change Management in Organisationen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9640-4_2
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