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Zusammenfassung

Insbesondere in den letzten 15 Jahren haben viele Hersteller den bedeutenden Wert erkannt, den ihre Marken repräsentieren.2 So konnte im Nahrungsmittelbereich nachgewiesen werden, dass bei starken Marken eine deutlich höhere Umsatzrentabilität erzielt werden konnte als bei, schwachen bzw. unmarkierten3 Produkten (9,2% vs 4,4%).4 Auch der Return to Shareholder übersteigt bei Unternehmen mit starken Marken den von Unternehmen mit schwachen Marken deutlich (1,9% über dem Durchschnitt vs. 3,1% unter dem Durchschnitt).5 Vor allem der größere Erfolg starker Marken begründet die steigende Konzentration der Unternehmen auf starke Kernmarken im Bereich kurzlebiger Konsumgüter.6 So reduziert z. B. Unilever sein Markenportfolio um 75% von 1600 auf 400 Marken bei gleichzeitiger Steigerung des Anteils starker Marken mit mehr als 1 Mrd. ∈ Umsatz von 4 Marken (1999) auf 14 Marken (Anfang 2003) (z.B. Knorr, Du darfst, Cornetto, Rama) und der operativen Rendite von 11% auf 16%.7 Das realisiert jährliche Wachstum der so genannten Leading Brands von 5–6% (2001–2005) ließ sich dabei vor allem durch die Einführung neuer Produkte erreichen.8 Vor diesem Hintergrund hat sich die Markentransferstrategie9 in den letzten Jahren und Jahrzehnten zu einer der dominierenden Strategien im Bereich kurzlebiger Konsumgüter (FMCG) entwickelt.10 So zeigt eine umfassende Studie von Ernst & Young/Nielsen (1999) für eine Vielzahl europäischer Länder, dass im Bereich kurzlebiger Konsumgüter oftmals bereits mehr als 90% der Neuprodukteinführungen als Markentransfer11 erfolgen.12.

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Literatur

  1. 13.
    Vgl. Markenverband / GfK / Serviceplan (2006), S. 11.Google Scholar
  2. 14.
    Für die möglichen Ausgestaltungsformen von Markentransfers (Line-Extensions, Category-Extensions, räumlicher Transfer) siehe Völckner (2003), S. 2 f; Zatloukal (2002), S. 2 f.Google Scholar
  3. 16.
    Führungskräfte der deutschen Konsumgüterindustrie schätzen, dass durch die Einführung eines neuen Produkts unter der Verwendung einer bestehenden Marke ein Kostenvorteil von deutlich mehr als 50% gegenüber einer Neumarkenstrategie erzielt werden kann. Die Kosten für eine Markentransferstrategie belaufen sich dabei nach Einschätzung der Experter für das Jahr 1995 auf durchschnittlich etwa 31 Millionen ∈ (vgl. Sattler (1997), S 88).Google Scholar
  4. 17.
    Vgl. Sattler (2001b), S. 69 f.; Zatloukal (2002), S. 3; Erdem / Sun (2002); S. 408; Lane / Jacobson (1995), S. 63; Wölfer (1994), S. 529 ff.Google Scholar
  5. 18.
    Eine umfangreiche Betrachtung von Chancen und Risiken findet sich z. B bei Sattler (2001b), S. 74 ff.Google Scholar
  6. 19.
    Vgl. Fuchs (2004), S. 5; Sattler (1997), S. 90; Lane / Jacobson (1995), S. 65.Google Scholar
  7. 20.
    Vgl. Ries / Ries (1998), S. 49.Google Scholar
  8. 22.
    Vgl. Haller / Twardawa (2006), S. 3.Google Scholar
  9. 23.
    Vgl. für einen umfassenden Überblick Völckner (2003), S. 25 ff.Google Scholar
  10. 24.
    Vgl. hierzu insbesondere Hem / Iversen (2002), S. 199 ff; Hem / Iversen (2003), S. 72 ff.Google Scholar
  11. 25.
    Vgl. hierzu beispielsweise Aaker / Keller (1990), S. 27 ff; Smith / Park (1992), S. 296 ff.; Bottomley /Holden (2001), S. 495; Klink / Smith (2001); S. 328.Google Scholar
  12. 26.
    Vgl. Völckner / Sattler (2006), S. 21; Nijssen (1999), S. 450 ff.Google Scholar
  13. 27.
    Vgl. zusammenfassend Völckner, (2003), S. 258 f.Google Scholar
  14. 28.
    Vgl. Aaker / Keller (1990); Park/Milberg/Lawson (1991); Agarwal/Rao (1992); Broniarczyk/Alba (1994); Bottomley/Doyle (1996); Bottomley/Holden (2001); Bhat/Reddy (2001); Lye/Venkateswarlu/Barrett (2001); McCarthy/Heath/Milberg (2001); Hem/de Chernatony/Iversen (2001); Hem/Iversen (2002); Zatloukal (2002); Völckner/Sattler (2006).Google Scholar
  15. 30.
    Vgl. Völckner / Sattler (2006), S. 21; Reddy/Holak/Bhat (1994), S. 247.Google Scholar
  16. 31.
    Vgl. Markenverband / GfK / Serviceplan (2006), S. 2.Google Scholar
  17. 32.
    Vgl. Diller (2004), S. 177.Google Scholar
  18. 33.
    Vgl. Völckner / Sattler (2006), S. 30.Google Scholar
  19. 34.
    Vgl. Haller / Twardawa (2006), S. 3.Google Scholar
  20. 35.
    An Stelle des Begriffs „reflektiv“ werden in der Literatur auch die Begriffe „effects“ (vgl. Bollen / Lennox (1991), S. 305) oder „eliciting“ (vgl. Rossiter (2002), S. 316) verwendet.Google Scholar
  21. 36.
    An Stelle des Begriffs „formativ“ werden in der Literatur auch die Begriffe „causes“ (vgl. bspw. Blalock (1964), S. 163 f., Bollen/Lennox (1991), S. 306) oder auch „formed“ (vgl. Rossiter (2002), S. 314) verwendet.Google Scholar
  22. 37.
    Vgl. Bollen / Lennox (1991), S. 305; Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 269 ff; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff (2003), S. 216; Homburg (1995), S. 64 f.; Homburg/Giering (1996), S. 6 f. Scholderer/Balderjahn (2006), S. 58 f.Google Scholar
  23. 38.
    Vgl. Churchill Jr. (1979), S. 67; Bollen (1989), S. 182; Jarvis/MacKenzie/Podsakoff (2003), S. 200.Google Scholar
  24. 39.
    Vgl. Bollen / Lennox (1991), S. 308; Fassott/Eggert (2005), S. 37Google Scholar
  25. 40.
    Vgl. Bollen / Lennox (1991), S. 305 f.; Diamantopoulos/Winkelhofer (2001); S. 269 ff. Rossiter (2002), S. 314, Jarvis/MacKenzie/Podsakoff (2003), S. 201 f.Google Scholar
  26. 41.
    Vgl. Albers / Hildebrandt (2006), S. 25.Google Scholar
  27. 42.
    Vgl. Diller (2004), S. 177; Fassott (2006), S. 84; Albers/hildebrandt (2006), S. 9.Google Scholar
  28. 43.
    Die Quote der fehlspezifizierten Messmodelle bei Strukturgleichungssystemen beträgt in führenden englisch-bzw. deutschsprachigen Journalen zwischen 28,2% und 73,1%. Vgl. Jarvis / MacKenzie / Podsakoff (2003), S. 216; Fassott (2006), S. 76 f..Google Scholar
  29. 44.
    Vgl. Albers / Hildebrandt (2006) 16 ff.; Fassott (2006), S. 80 ff.Google Scholar
  30. 46.
    Vgl. Cooper (1979); Cooper (1992); Montoya-Weiss/Calantone (1994); Song/Parry (1997a); Song/Parry (1997b); Henard/Szymanski (2001).Google Scholar
  31. 47.
    Nijssen untersucht 1999 in einer Managerbefragung inwiefern der Grad des Wettbewerbs in der Transferproduktkategorie und die Stärke der Händler einen Einfluss auf den Erfolg von Line-Extensions haben. Vgl. Nijssen (1999), S. 453. Allgemeingültig für Markentransfers wurde dieser Aspekt jedoch nicht untersucht.Google Scholar
  32. 49.
    Vgl. z. B. Aaker / Keller (1990), S. 31; Dawar/Anderson (1994), S. 122; Barone/Miniard/Romeo (2000), S 390. Bhat/Reddy (2001), S. 116; Lye/Venkateswarlu/Barrett (2001), S. 57; Klink/Smith (2001), S. 330.Google Scholar
  33. 50.
    Vgl. zu Such-und Erfahrungseigenschaften z. B. Kaas / Busch (1996), S. 244.Google Scholar
  34. 51.
    Dieses trifft im Falle einer reflektiven Messung des Erfolgs über die (erwartete) Qualität und die Kaufwahrscheinlichkeit für das Transferprodukt auf eine Vielzahl der bisherigen Studien zu. (Vgl. Fußnote 43)Google Scholar
  35. 52.
    Vgl. Markenverband / GfK / Serviceplan (2006), S. 4 ff.Google Scholar
  36. 53.
    Dies sind die Studien von Smith / Park (1992); Reddy/Holak/Bhat (1994); Lane/Jacobson (1995); Kim/Sullivan (1998), Swaminathan/Fox/Reddy (2001a).Google Scholar
  37. 54.
    Darüber hinaus wird hiermit sowohl der aktuellen Diskussion um fehlspezifizierte Messmodelle bei Strukturgleichungssystemen (vgl. Jarvis / MacKenzie / Podsakoff (2003)), Albers (2005), Albers/Hildebrandt (2006), Fassott (2006) als auch den geforderten relevanten Erkenntnisfortschritten in der Marketing-Forschung (vgl. Diller (2004), S. 177) Rechnung getragen.Google Scholar

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