Auszug
Sowohl die Krisenentstehung/-entwicklung als auch die Krisenbewältigung können nicht sinnvoll einseitig beschrieben werden, sondern sind Teil eines mehrdimensionalen Raums:40 Plötzliche Katastrophen erfordern andere Gegenmaßnahmen als ein schleichender Niedergang, eine strategische Fehlpositionierung stellt eine andere Herausforderung dar als eine drohende Insolvenz.41
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References
Vgl. Rasche (2005), inbes. S. 331 f. und S. 346.
Reisner illustriert diesen Punkt am Beispiel des US Postal Service. Seine vier „Key Learnings“: „Don’t miss your moment“, „Connect change initiatives to your core business“, „Don’t mistake incremental improvements for strategic transformation“ und „Be realistic about your limits“ zeigen die Mehrdimensionalität als notwendige Voraussetzung für erfolgreiches Sanierungsmanagement. Vgl. Reisner (2002).
vgl. z.B. Oliver (1998) sowie Tael (2001).
Vgl. Weidl (1996).
Vgl. Krystek (1987), S. 67.
Vgl. Rasche (2005), S. 332–334.
Vgl. Boyle/ Desai (1991), S. 33 f. Die Autoren untersuchten 33 Artikel aus den Jahren 1972 bis 1989. Darunter waren sowohl empirische Untersuchungen und Fallstudien als auch analytische Aufarbeitungen von Praktikern.
Vgl. Bruton/ Ahlstrom/ Wan (2001), S. 523.
Vgl. Strecker (2006), S. 1053 ff.
Vgl. Wurster (2003), S. 41.
Vgl. Deppe (1992).
Vgl. Luhmann (2004), S. 41f.
Vgl. Kneer/ Nassehi (1997), S. 38.
Der Begriff System wird im Folgenden nur im Sinne von komplexen Systemen verwendet. Die Beziehungen der Teile des Systems gestalten sich untereinander quantitativ intensiver und qualitativ produktiver als die Beziehungen zu anderen Elementen außerhalb des Systems. Durch diese Unterscheidung wird eine Grenze konstruiert, die System und Umwelt trennt und damit das System definiert. Vgl. Wilke (1991), S. 194.
Zur Kategorisierung von Systemen nach Luhmann vgl. besonders Kneer/ Nassehi (1997), S. 42 f.
Vgl. Kneer/ Nassehi (1997), S. 43.
Vgl. Luhmann (2004), S. 45.
Vgl. Luhmann (2004), S. 44 ff.
Für die mathematisch-theoretische Herangehensweise an die Systemtheorie sowie deren Bedeutung und Übertragbarkeit auf die Realität vgl. insbesondere Luhmann (2004), S. 41–99.
Hier kommt bereits das Element der Multidimensionalität zum Tragen: Der kybernetische Ansatz der Systemtheorie beschreibt diese Aufgaben als das Anwenden eines Komplexes multivariabler Steuerungsmechanismen, die die Differenz zum Idealzustand im Sinne eines „negativen Feedbacks“ minimieren können. Vgl. Luhmann (2004), S. 54f.
Vgl. Pauchant/ Mitroff (1992).
Diese Abgrenzung ist nicht immer trennscharf: Vaughan (1997) zeigt am Beispiel der ChallengerKatastrophe, wie sich inhärente Systemfehler in plötzlichen Diskontinuitäten manifestieren können.
Für eine Darstellung des Management komplexer Systeme durch Modularisierung vgl. Seisreiner/ Wurster (2002), S. 24–26.
Vgl. zum Risikomanagement Rasche (2002), S. 548 ff., sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Mitchell/ Mulherin (1996).
Diese Definition ist nicht zu verwechseln mit der häufigen Unterscheidung zwischen internen und externen Krisenursachen — vgl. dazu auch Franceschetti (1993), S. 66–91.
Komplexität wird durch die Konstrukte Kontingenz bzw. doppelte Kontingenz erklärt. Kontingenz beschreibt die in einer bestimmten Situation zur Verfügung stehenden Verhaltensalternativen: Jedes System hat theoretisch in jeder Situation unendlich viele Handlungsalternativen. Über das Bewusstsein der möglichen Anschlusshandlungen und Reaktionen werden die Handlungsalternativen jedoch eingeschränkt. Doppelte Kontingenz bezeichnet eine Situation, in der sowohl Ego als auch Alter nicht festgelegte Handlungsmöglichkeiten haben. Unsicherheit herrscht dabei darüber, wie die andere Person (psychisches System) oder das andere System (soziales System) handelt. Vgl. Luhmann (1987), S. 148 ff.
Vgl. Wilke (1991), S. 63.
Vgl. Meffert (2000), S. 1033.
Vgl. Williamson (1975), S. 26.
Vgl. Sauter (1985), S. 1ff.
Vgl. Richardson (1972), S. 888 f.
Vgl. Windsperger (2001), S. 157 f.
Vgl. Coase (1952), S. 336.
Vgl. Jensen/ Meckling (1976), S. 308.
Vgl. Coase (1952), S. 340.
Vgl. Jensen/ Meckling (1976), S. 308.
Für eine weitergehende Information zum Thema des Umgangs mit Komplexität in Systemen empfehlen sich z.B. Ludwig (2001) oder Adam (1998), die system und komplexitätstheoretische Auswirkungen auf Management und Unternehmensorganisation untersuchen. Für die Einordnung dieser Herausforderungen in das Gefüge der Störungen des Systems Unternehmung vgl. auch Abb. 3.
Vgl. Ludwig (2001), S. 41.
Vgl. Luhmann (1987), S. 138 ff.
Selbstreferenz bedeutet, dass Systeme sich niemals auf etwas außerhalb von ihnen Vorhandenes beziehen, sondern nur in der Lage sind, sich selbst zu beobachten. Der Gedanke der Selbstreferenz baut auf dem Konstrukt der operativen Geschlossenheit auf: Soziale Systeme können weder nur offen noch nur geschlossen sein. Die Informationen und Ereignisse aus der Umwelt werden nicht direkt vom System übernommen, sondern gemäß systemspezifischer Strukturen und dem institutionellen Gedächtnis interpretiert. Vgl. Luhmann/ Bäcker (2002).
Im Wirtschaftssystem bildet Geld das generalisierte Kommunikationsmedium, das Einzahlung/ Auszahlung als binären Code zur Folge hat. Vgl. Popp (1997), S. 222 ff.
Hommel und Kemper wählen in diesem Zusammenhang den Ansatz, die Komplexität einer Unternehmung anhand vertrags und netzwerktheoretischer Überlegungen zu erklären. Daraus leiten sie dann die Netzwerkintegrität als wichtiges Element einer erfolgreichen Unternehmenssanierung ab. Vgl. Hommel/ Kemper (2006), S. 627.
Einprägsam ist das berühmte Beispiel von Lorenz aus der Chaostheorie: Predictability: Does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil Set off a Tornado in Texas?. Vgl. Lorenz (1972).
Vgl. dazu Bastian (2006).
Vgl. Carroll (1994).
Zu weiterführenden theoretischen Überlegungen zu Management-Fehlentscheidungen bzw. dem generellen Verhalten von Menschen in Organisationen und managementorientierter Kognitionswissenschaft seien an dieser Stelle beispielhaft die Werke von March (1988), Simon (1982), March/Simon (1976) empfohlen.
Vgl. weiterführend Perin (1996) für eine Diskussion von Wertschaffung durch Synergien im Akquisitionsfall.
Vgl. Arogyaswamy/ Barker/ Yasai-Ardekani (1995) für einen Überblick über die Strategie des „Retrenchments“. Slatter stellt sogar eine negative Beziehung zwischen Kostenreduktionsstrategien und Sanierungserfolg fest; vgl. Slatter (1984), S. 120 f.
Vgl. Milgrom/ Roberts (1992).
Vgl. Bibeault (1982), S. 25.
Vgl. Slatter (1984), S. 53.
Vgl. Arogyaswamy/ Barker/ Yasai-Ardekani (1995), S. 507 f., sowie die dort zitierte Literatur.
Somit kann bereits hier ein Bogen von der Krisenprävention und-bewältigung zum klassischen Wertmanagement geschlagen werden. Letztlich ist auch eine Unterbewertung des Unternehmens am Kapitalmarkt eine Form der Krise. Vgl. Schmidt-Gothan/ Gessner/Lübben (2001).
Vgl. Seibel (1991), S. 479 ff. Dabei ist allerdings zu beobachten, dass es zwar umfangreiche Untersuchungen und Literatur zu Best-Practice-Ansätzen gibt, eine stringente Theorie zum Scheitern und Misslingen im Sinne der beschriebenen Worst Practice aber nicht oder nur in Teilen existiert.
Vgl. Gebauer/ Groth/ Simon (2004).
Vgl. Rasche/ Roth/ Schmidt-Gothan (2006) für eine Darstellung von Controlling und Reporting Anforderungen in der Krise.
Anderer Meinung ist Clasen, für den Katastrophen keine Krisen induzieren, da sie automatisch zur Zerstörung des Systems führen und eine Wiederherstellung der Autonomie unmöglich ist. Die hier erwähnten Katastrophen im Sinne einer Störung bezeichnet Clasen als Force majeure. Vgl. Clasen (1992a), S. 76 f.
S-Kurven sind Darstellungen der Leistungsfähigkeit bzw. des Nutzens neuer Technologien im Zeitverlauf. In der Einführungsphase ist der Nutzen zunächst gering, um dann steil anzusteigen. Nach einiger Zeit sind die Vorteile der Technologie „ausgereizt“ und die Kurve verflacht — es sollte nun ein Sprung auf die nächste Kurve stattfinden. Vgl. Sood/ Tellis (2004).
Vgl. FDA (2004). Die Auswirkungen durch Imageschäden und Schadenersatzklagen sind weitere negative Effekte.
Vgl. Hammer (1998), S. 175 ff.
Vgl. Bürgel (2006), S. 1088.
Vgl. insbesondere für eine detaillierte Darstellung und Bewertung der einzelnen Methoden Geschka (1995), S. 623 ff.
Unter Hedging wird hier die Absicherung eines Wechselkursrisikos durch z.B. Devisentermingeschäfte oder Optionen verstanden. Hedging sichert ein Risiko durch Investition in gegenläufige oder zumindest unterschiedliche Risikopositionen. Vgl. Jokisch/ Mayer (2002), S. 171.
Interessanterweise scheint die Geschwindigkeit des Niedergangs (die bei zufälligen Störungen höher sein sollte) ein entscheidendes Kriterium bei der Ergebnisverbesserung im anschließenden Krisenmanagement zu sein. In seiner Studie nennt Moon dies den „bouncing-ball effect in turn around“: Je schneller das Unternehmen niedergeht, desto größer ist die Return-on-Assets-Verbesserung, da Manager schneller und radikaler auf plötzliche und schnelle Verschlechterungen als auf schleichende Veränderungen reagieren. Vgl. Moon (1996), S. 170 f.
Vgl. Sood/ Tellis (2004) für eine kritische Diskussion der Vorhersehbarkeit technologischer Diskontinuitäten.
Vgl. Hedberg/ Nystrom/ Starbuck (1976), Starbuck/Hedberg (1977), Starbuck/Greve/Hedberg (1978) sowie Grinyer/Spender (1979).
Vgl. Barker/ Duhaime (1997), S. 14.
Vgl. Slatter (1984).
Vgl. Booth (1993), S. 104–107.
Vgl. Booth (1993), S. 95. Dieses Argument der möglichen Unterbrechung der Krisenevolutionskette wird im Weiteren eine wichtige Rolle spielen.
Vgl. Dörner (1989), S. 58 f.
Vgl. Dörner (1989), S. 60.
Vgl. Dörner (1989), S. 63–64.
Vgl. Kieser (2002), S. 287.
Vgl. Dörner (1989), S. 66.
Vgl. Dörner (1989), S. 70 ff.
Vgl. Dörner (1989), S. 76 f.
Vgl. Dörner (1989), S. 82.
Vgl. Dörner (1989), S. 78.
Vgl. Dörner (1989), S. 88 f.
Vgl. Dörner (1989), S. 90.
Vgl. Schreyögg (1999), S. 83.
Auf Möglichkeiten, der „Logik des Misslingens“ zu entkommen, geht Dörner im weiteren Verlauf ein. Hier entwickelt er Muster und Strategien, um dem inhärenten Scheitern vorzubeugen oder entgegenzusteuern. Vgl. hierfür Dörner (1989).
Vgl. Müller (1986), S. 365 f.
Vgl. Clasen (1992a), S. 91–105.
Vgl. Weitzel/ Johnsson (1989), S. 97.
Für eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen dieses Modells vgl. Weitzel/ Johnsson (1989), S. 97 ff.
Vgl. Krystek (1987), S. 29 ff. Krystek beschreibt hier detailliert Merkmale und Ausprägungen der einzelnen Phasen. Auf eine genaue Darstellung soll allerdings im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden.
Vgl. Coff (1997) und Coff (1999).
Vgl. Hommel/ Knecht/ Wohlenberg (2006), S. 39.
Vgl. Woywode (2006), S. 67.
Vgl. Woywode (2006), S. 69 f.
Vgl. Boss (2005), S. 6 f.
Vgl. Müller (1986), S. 53–56. Insbesondere in der schematischen Darstellung auf S. 56 wird die gedankliche Verwandtschaft des hier angewendeten Phasenmodells zu Müllers Krisenmodell deutlich.
Vgl. Grunwald/ Granwald (2001), S. 62, sowie Kraft (2001), S. 58.
Dabei können sich aus Sicht des Unternehmens die Machtverhältnisse innerhalb der Branche, in Bezug auf Lieferanten oder Kunden oder auch durch neue Spieler und Substitutionsprodukte, verschieben. Vgl. Porter (1998).
Vgl. Grunwald/ Granwald (2001), S. 60 ff.
Vgl. Boss (2005), S. 6.
Auch wenn die Insolvenz nicht zwingend gleichbedeutend mit der Zerstörung des Systems „Unternehmung“ ist, da (analog zum „Chapter 11“ in den USA) insbesondere durch die Neue Insolvenzordnung von 1999 die Fortführung (in Eigenverwaltung und mit Hilfe eines Insolvenzplans) ermöglicht wird, so stellt im Sinne dieser Betrachtung der Tatbestand der Insolvenz die Endstufe der dargelegten Kette dar. Vgl. Meyer-Haberhauer (2000), S. 41–62, für eine Darstellung der unternehmerischen Freiheitsgrade in der Insolvenz.
Vgl.Rasche(2005). Darüber hinaus kommt Krueger in seiner Untersuchung zu dem plausiblen Ergebnis, dass unterschiedliche Krisensituationen auch unterschiedliche Maßnahmen für ihre Bewältigung erfordern. Vgl. Krueger (1997).
Vgl. Nothardt (2001), S. 77.
Vgl. Nothardt (2001), S. 84.
Vgl. Freeman/ Reed (1983), S. 88–106.
Vgl. Mason (1983), S. 144–168.
Vgl. Newig (2004), S. 2.
Vgl. Donaldson/ Preston (1995), S. 66.
Vgl. Donaldson/ Preston (1995), S. 67.
Vgl. Freeman/ Reed (1983), S. 91–93. Für eine Zuordnung der einzelnen Stakeholder-Gruppen zu den Dimensionen „Power“ und „Interest“ siehe insbesondere die graphische Darstellung des Modells auf S. 93.
Vgl. Cornell/ Shapiro (1987), S. 5.
Für eine Zuordnung der Stakeholder zur Gruppe der „Investors“ bzw. „Non-Investors“ siehe auch die Grafik in Nothardt (2001), S. 89.
Vgl. Nothardt (2001), S. 87.
Vgl. Kudla (2004), S. 99 f.
Für eine genaue Unterscheidung und Definition von „explicit contracts“ und „implicit contracts“ siehe Nothardt (2001), S. 84 ff.
Vgl. Nothardt (2001), S. 94 f.
Vgl. Nothardt (2001), S. 91 f.
Vgl. Schröder/ Voss (o.J.), S. 7.
Vgl. Nothardt (2001), S. 108–109.
Vgl. Reinert (2006), S. 415 f. und Abschnitt 3.5.3.2
Vgl. Ramanujam (1984), S. 102.
Vgl. Reinert (2006), S. 417
Vgl. Berliner Initiativkreis GCCG (2005), These 8.
Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2003), S. 1.
Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2003), S. 4.
Vgl. Lang-von-Wins/ Kaschube/ vonRosenstiel (2006), S. 255.
Vgl. Zass (2006), S. 399.
Vgl. Krystek (1987), S. 98.
Vgl. Winkels (2006), S. 555.
Vgl. hierzu vor allem auch Winkels (2006), S. 557 ff.
Vgl. Krystek (1987), S. 99.
Vgl. Krystek (1987), S. 99 f.
Vgl. Deutscher Corporate Governance Kodex (2002), S. 6.
Vgl. Gurbaxani/ Whang (1991), S. 60 f.
Vgl. Picot/ Bortenlänger/ Röhrl (1997), S. 112.
Vgl. Meinhövel (1999), S. 1 ff.
Vgl. Berliner Initiativkreis GCCG (2005), These 11.
Vgl. Hinterhuber (2004), S. 80 f.
Vgl. Picot/ Ertsey (2006), S. 1401.
Vgl. Berliner Initiativkreis GCCG (2005), These 5.
Vgl. Peddinghaus/ Gehrckens/ vonHütz (1994), S. 180.
Vgl u.a. Lietz(1993), Simon (1993).
Vgl. Schröder/ Voss (o.J.), S. 5.
Vgl. Freeman/ Reed (1983), S. 91–93.
Vgl. Schröder/ Voss (o.J.), S. 7.
Vgl. Winkels (2006), S. 573.
Vgl. Brink (2000).
Vgl. Lang-von-Wins/ Kaschube/ vonRosenstiel (2006), S. 264.
Vgl. Roland Berger Strategy Consultants (2003a und b).
Der Begriff „Brain Drain“ wird klassisch in der Volkswirtschaft zur Beschreibung von länderübergreifender Migration von gut ausgebildeten Arbeitnehmern verwendet. vgl. z.B. Helliwell (1999).
Vgl. auch Wohlenberg/ Altenkirch (2006), S. 493.
Wie bei den existierenden Gesellschaftern wird auch bei Banken häufig das vorhandene Investment als „sunk costs“ betrachtet und getreu dem Leitsatz „don’t throw good money after bad“ ein weiteres Engagement zurückhaltend bewertet. Zudem unterliegen Kreditnehmer, bei denen bankinterne Frühwarnindikatoren hinsichtlich Krisenanfälligkeit bzw. Existenz von Krisen Auffälligkeiten zeigen, strengeren Informationsanforderungen. Diese wiederum können häufig dazu führen, dass die Bank sich zu einer Abwicklung bzw. Kündigung der bestehenden Kreditbeziehungen entschließt. Vgl. Bickel/ Krolak/ Mach (2006), S. 214 ff.
Vgl. Bickel/ Krolak/ Mach (2006), S. 230.
Vgl. Schiereck/ Weigl (2006), S. 937 und die dort zitierten Quellen.
Vgl. auch Wohlenberg/ Altenkirch (2006), S. 487 ff.
Vgl. Boss (2005), S. 27, sowie Achleitner/Fingerle (2004), S. 24 ff. und Broda (2003), S. 979.
Vgl. Kraft (2001), S. 3, basierend auf Fenn/Liang/Prowse (1997), S. 4, und Bader (1996), S. 10.
Dies geschah mit ca. zehnbis fünfzehnjähriger Verzögerung zum amerikanischen und britischen Markt. Vgl. Pinkerton/ Tuminez (2003), S. 703. In den USA waren schon 1995 75% aller institutio nellen Investoren mit 5 bis 8% ihres Kapitals in Private Equity investiert. Vgl. Bader (1996) S. 1.
Vgl. Kraft (2001), S. 30.
Vgl. EVCJ (2005), S. 31 und mergermarkets (2007).
Vgl. BVK (2006), S. 19.
Vgl. PWC (2005).
Vgl. SCM (2005).
Vgl. Private Equity Intelligence (2006).
Vgl. mergermarkets (2007) und Private Equity Intelligence (2006).
Vgl. EVCA (2006).
vgl. z.B. SCM (2005).
Vgl. Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (BVK) (2006) und Kraft (2001), S.4.
Wohlenberg und Altenkirch stellen anhand der Untersuchung verschiedener empirischer Erhebungen fest, dass in den USA und in den Großbritannien 15% und 17% aller M&A-Aktivitäten das Ziel verfolgen, Unternehmen vor einer Insolvenz zu bewahren. Vgl. Wohlenberg/ Altenkirch (2006), S. 488. Es ist anzunehmen, dass vor dem Hintergrund des Anteils von Private-Equity-Gesellschaften am gesamten M&A-Volumen diese hier ebenfalls eine tragende Rolle spielen.
Dabei sind es gerade Turnaround-Investoren, die sich im Bereich der operativen Maßnahmen auf Schuldenreduktion und Margenverbesserung spezialisiert haben. Vgl. Albrecht/ Füger/ Danneberg (2006), S. 782.
Vgl. Wohlenberg/ Altenkirch (2006), S. 491 f.
Diese Einschätzung teilen u.a. auch Albrecht/ Füger/ Danneberg (2006).
Altman definiert den Begriff „Distressed Debt“: „Distressed is any bond selling at over 1,000 bps or more above the risk-free rate, e.g. for a risk-free rate of 5%, any bond with a yield to maturity greater than 15% or higher is distressed debt in my definition. All distressed debts are high yield. I distinguish between distressed and defaulted. The distressed market includes both, distressed and defaulted.“ Vgl. Altman (2004) zitiert nach Motsch (2004).
Eine Definition aus der Praxis geht über den reinen Bond-Charakter hinaus: Klesch, Gründer von Klesch & Company, definiert Distressed Debt als „Any claim whose repayment is in doubt or a bond trading at 1,000 bp’s above the benchmark or a loan trading at less than 80% of face value.“ Vgl. Klesch (2002).
Vgl. Aldenhoff/ Kalisch (2006), S. 877.
Dies ist eine Praxis, der sich im Übrigen auch die öffentliche Hand gerne bedient: So hat der Bundesfinanzminister Forderungen an „unsichere“ Schuldner (z.B. osteuropäische oder Entwicklungsländer) mit hohen Abschlägen an private Investoren verkauft z.B. im Jahr 2004 Forderungen an die Russische Föderation mit einem Gesamtvolumen von über 5 Mrd. Euro. Die Banken sind im Übrigen zu einem solchen Vorgehen oft gezwungen, da in Deutschland bei der Bilanzierung nach HGB das Niederstwert und Vorsichtsprinzip gilt.
Vgl. Liebler/ Schiereck/ Schmid (2004), S. 650.
Vgl. Graham/ Dodd (1934).
Vgl. Motsch (2004), S. 8.
Vgl. Braunschweig (2002), S. 10.
Vgl. Liebler/ Schiereck/ Schmid (2004).
Vgl. Liebler/ Schiereck/ Schmid (2004), S. 650.
Vgl. Euroweek (2002), S. 2 f.
Vgl. dafür vor allem auch Kvarnstroem/ Ortwein (2006). Sie betrachten die strategischen Komponenten des Einsatzes eines Bad Bank-Modells bei der Restrukturierung anhand des Beispiels Dresdner Bank und IRU.
Bereits bei Erwerb des Fremdkapitals versuchen Distressed-Debt-Investoren häufig Teile des Managements durch eigene Spezialisten zu besetzen. Vgl. Aldenhoff/ Kalisch (2006), S. 881. Die Analogie zu herkömmlichen Private-Equity-Investoren wird hier besonders deutlich.
Vollmer beschreibt diesen Prozess anschaulich: „Traditionally, it’s bonds that are out of favor because their issuers have fallen on hard times. Either these companies have defaulted on a coupon payment or have experienced cash flow shortages or operational difficulties. [...] The market responds by rapidly and zealously writing down the value of the issuer’s bonds — even though the company may carry valuable assets on its balance sheet. Distressed debt investors typically step in and buy these bonds at a substantial discount to face value, e.g., perhaps 20 or 30 cents on the dollar.“ Vgl. Vollmer (2000), S. 4. Obwohl Dept-Equity-Swap-Instrumente in Deutschland noch misstrauisch betrachtet werden, ist es durchaus nicht unwahrscheinlich, dass derartige Modelle zu einem Standardinstrument in der Unternehmens Sanierung werden. Vgl. Hass/Schreiber/Tschauner (2006), S. 844.
Vgl. Schuppener/ Salmen (1998).
Vgl. Perspective Consulting Group (2001), S. 2: „Distressed Debt investing involves the purchase of bank loans, high yield debt (junk bonds), obligations to suppliers (trade claims), or other related debt securities at a fraction of face value. Investors typically target companies undergoing financial distress (“good companies with bad balance sheets”), although some firms specifically target companies with operational problems that are in need of a turnaround. A distressed company has usually filed, or is considering filing, for bankruptcy.“
Vgl. Peale (2001), o.S.
Gerade die Tatsache unvollkommener Information, was sich im Vorhandensein von Insider-Wissen widerspiegelt, ermöglicht die Realisierung von Überrenditen und macht daher den Markt für Investoren, die im Besitz eben solcher Insider-Informationen sind, besonders interessant. Dies lässt sich analog auf den Bereich der Private-Equity-Investments übertragen. vgl. z.B. Maisch (2006), S. 28.
Vgl.Liebler/ Schiereck/ Schmid (2004), S. 655.
Vgl. Buehler/ D’Silva/ Wang (2003), S. 24.
Vgl. Liebler/ Schiereck/ Schmid (2004), S. 651.
Für eine detaillierte Betrachtung vgl. Fockenbrock (2006), S. 9.
Vgl. dazu auch die Überlegungen zu Liabilities of Smallness bei Woywode (2006).
„Liebe Freunde, wir haben es geschafft“. Mit diesen Worten von Bundeskanzler Gerhard Schröder fand am 26. November 1999 gegen 21.30 Uhr die Unternehmenskrise des zweitgrößten deutschen Baukonzerns ihr vorläufiges Ende. Die Rettung war jedoch nur von kurzer Dauer: Am 21. März 2002 meldete der Konzern endgültig Insolvenz an.
Vgl. Booth (1993), S. 112.
Vgl. Pant (1986), S. 76 f., sowie Moon (1996), S. 64.
Vgl. Ramanujam (1984), S. 144 f., sowie Barker/Duhaime (1997), S. 35.
Vgl. Bruton (1989), S. 85 und S. 91 f.
Vgl. Chowdhury/ Lang (1994).
Vgl. Institut für Mittelstandsforschung (1981), S. 35–46.
Vgl.Bühner (1996), S. 219.
Vgl. Schröder/ Voss (o.J.), S. 6 f.
Vgl. BetrVG: § 1 i.V.m. § 7. Natürlich gibt es auch größere Unternehmen, die keine organisierte Arbeitnehmervertretung haben, z.B. SAP (bis 2006) oder Unternehmensberatungen, jedoch ist auf Verlangen der Belegschaft ein Betriebsrat einzurichten.
Bei bestehenden Gesellschaften ist die GmbH gegenüber der AG bevorzugt, da hier erst ab 500 Mitarbeitern eine Mitbestimmung verpflichtend wird. Vgl. Bühner (1996), S. 220 f.
Vgl. Rasche (2005) und Kaplan/Norton (2003).
Vgl. Priem/ Butler (2001) für eine Diskussion der Anwendbarkeit des Resource-Based Views.
Vgl. Rasche (2005).
Vgl. Harker (1996), S. 250.
Vgl. Whitney (1987).
Vgl. Franceschetti (1993), S. 6–16.
Vgl. Franceschetti (1993), S. 8.
Vgl. Krystek (1987), S. 90.
Vgl. von Perfall/ Uhlendorf (2006), S. 1191.
Vgl. Rasche/ Schmidt-Gothan (2004), S. 25–30 und S. 42.
Vgl. Rasche/ Roth/ Schmidt-Gothan (2006).
Vgl. Rasche/ Schmidt-Gothan (2004).
vgl. z.B. Droege & Comp. (2003), Roland Berger Strategy Consultants (2003a und b), SchmidtGothan/Gessner/Lübben (2001).
Für die theoretische Einbettung des Benchmarkings in die Mechanismen des Controllings vgl. Homburg (2001). Einen praxisbezogenen Abriss zum Benchmarking geben Siebert/Kempf (2002).
Für eine detaillierte Beschreibung s. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), S. 57–70.
Für eine detaillierte Ausführung zum Target Pricing vgl. z.B. Voegele/ Gras (2006), S. 1110 f.
Für eine Quantifizierung der Effekte vgl. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), S. 67.
So stellt z.B. Harker (1996) in einer Studie über australische Unternehmen der Schwerindustrie einen positiven Zusammenhang zwischen verkaufssteigernden Maßnahmen und erfolgreichem Turnaround her.
Vgl. Müller et al. (2001), S. 32 f.
Vgl. Rasche/ Schmidt-Gothan (2004), S. 26 f. und S. 38–40.
Vgl. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), S. 82–97.
Vgl. McKinsey & Company (1999).
Eine andere Herangehensweise wählen Kim und Mauborgne. Ihre blue ocean strategy ist nicht vollkommen trennscharf zu den sieben Freiheitsgraden von McKinsey und sieht u.a. vor, sich aus Bereichen besonders starken Wettbewerbs zurückzuziehen und stattdessen neue innovative Geschäftsmodelle und Produkte zu entwickeln, für die Konkurrenz noch nicht vorhanden oder Wettbewerb noch nicht relevant sind: „Blue ocean strategy challenges companies to break out of the red ocean of bloody competition by creating uncontested market space that makes the competition irrelevant. Instead of dividing up existing — and often shrinking — demand and benchmarking competitors, blue ocean strategy is about growing demand and breaking away from the competition.“ Vgl. Kim/ Mauborgne (2005).
Vgl. Rasche/ Schmidt-Gothan (2004), S. 26 f.
Vgl. Bibeault (1982), S. 114.
Vgl. Rasche (2005).
Vgl. Bethel/ Liebeskind (1993), die diese Machtkonflikte vor allem aus Kapitalmarktsicht darlegen.
Vgl. weiterführend Popitz (1976).
Dabei wird von eigenvorteilsorientiertem Verhalten ausgegangen. Vgl. Milgrom/ Roberts (1992).
Vgl. Rasche (2005).
Vgl. dazu auch Thommen/ Richter (2006).
Vgl. Rasche (2005) sowie die Argumentation in Abschnitt 3.2.3.
Vgl. Rosenbloom (2000), S. 1102.
Vgl. Wagner (1991), S. 297.
Vgl. Wagner (1994), S. 9 f. Wagner weist hier darauf hin, dass sich in diesem Bereich in empirischen Untersuchungen deutliche Defizite gezeigt haben.
Vgl. Wagner (1991), S. 297.
Vgl. Töpfer (1999), S. 45 ff.
Vgl. Achilles (2000), S. 135 ff.
Vgl. Reinert (2006), S. 424.
Vgl. von Perfall/ Uhlendorf (2006), S. 1200 f.
Vgl. Fredenberger/ Hoy (1991), S. 155 f.
Vgl. Kraus/ Gless (1998), S. 115.
Vgl. Wagner (1992), S. 637.
Vgl. Kraus/ Gless (1998), S. 115 f.
Vgl. Reinert (2006), S. 420 ff.
Vgl. hierzu u.a. Abschnitt 3.2.1 oder Slatter/ Lovett (1999), S. 79.
Vgl. Lohrke/ Bedeian/ Palmer (2004), S. 63 f.
Vgl. Bruton/ Rubanik (1997), S. 74.
Vgl. hierfür besonders die Ausführungen von Auchterlonie (2003), der die veränderten Rahmenbedingungen als „Corporate Storm“ bezeichnet.
Vgl. Eisenberg (2006), S. 611 f.
Vgl. Auchterlonie (2003), S. 54 ff.
Vgl. Barker III/ Patterson/ Mueller (2001), S. 235 ff.
Vgl. Finkin (1992), S. 56.
Vgl. Andersch/ Schneider (2006), S. 309.
Vgl. von Perfall/ Uhlendorf (2006), S. 1195.
Vgl. Bruton/ Ahlstrom/ Wan (2001), S. 148.
Vgl.Zass(2006), S. 395 f.
Vgl. Eisenberg (2006), S. 614.
Vgl. Eisenberg (2006), S. 618. Vgl. dazu auch Abschnitt 7.3.
Aus theoretischer Sicht lässt sich dabei die Wirksamkeit einzelner Sanierungsmaßnahmen ex ante nicht allgemeingültig festlegen. Vgl. Bowman/ Singh (1993), S. 5.
Vgl. Walsh/ Seward (1990), S. 422.
Häufig ist dies besonders dann zu beobachten, wenn Managergehälter an die Gewinne des Unternehmens gekoppelt sind. Ein weiterer Erklärungsansatz findet sich bei Walsh/ Seward (1990): Das Einkommen des Managements weist bei weitem nicht die Risikodiversifizierung des Kapitals der Anteilseigner auf Letzteres ist in der Regel auf unterschiedliche Investments aufgeteilt, so dass Ausfallrisiken besser abgesichert werden können. Vgl. dazu auch die aktuellen Diskussionen zum Investivlohn für Arbeitnehmer.
Vgl. Fischbach (2003).
Vgl. Rasche/ Roth/ Schmidt-Gothan (2006).
Für eine umfassende Darstellung vgl. Rasche/ Roth/ Schmidt-Gothan (2006) sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. Berens/ Bertelsmann (2002), S. 280 ff.
Vgl. Rasche/ Roth/ Schmidt-Gothan (2006).
Vgl. Beinhocker (1999).
Sie sind systematische Störungen im Sinne dieser Arbeit. Vgl. Rasche/ Schmidt-Gothan (2004).
Vgl. Marré (1986), S. 62.
Darüber hinaus hat das Controlling eine Informationsfunktion zur Früherkennung von Unternehmenskrisen (vgl. Fischbach [2003], S. 541, 549 ff.) — nicht zuletzt durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG, 1998), das den Vorstand von Aktiengesellschaften in § 91 Abs. 2 AktG verpflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden“.
Vgl. Reichmann (2001), S. 253.
Vgl. Lachnit/ Ammann (2003), S. 391, sowie Rasche/Roth/Schmidt-Gothan (2006) für eine Veranschaulichung durch Praxisbeispiele.
Vgl. Kall (1999), S. 100.
Vgl. Kall (1999), S. 285 ff.
vgl. z.B. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), S. 55–77.
Vgl. Töpfer (1976).
Vgl. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), S. 76.
Vgl. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), S. 100 f.
Vgl. Wallasch (1999), S. 13.
vgl. z.B. Rasche/ Roth/ Schmidt-Gothan (2006).
Für die Betrachtung zusätzlicher alternativer Modelle empfiehlt sich z.B. auch Blatz/ Kudla (2006), vgl. 133 ff.
Vgl. Müller (1986), S. 317–319.
Für Müller ist die Einteilung in neun Teilschritte zweckmäßig für den komplexen Vorgang der Krisenbewältigung. Je nach Fortschritt dieses Prozesses identifiziert Müller zudem unterschiedlich starke Ressourceneinsatzniveaus. Diese finden im Teilschritt der Entwicklung des Sanierungskonzepts ihren Höhepunkt. Vgl. Müller (1986), S. 318.
Vgl. Slatter/ Lovett (1999), S. 5.
Vgl. Arogyaswamy/ Barker/ Yasai-Ardekani (1995). Darüber hinaus wurde das Modell speziell für „low-diversity firms“ entwickelt (S. 497 f.), also für Unternehmen mit einem relativ homogenen Geschäftsbereich. Damit ist es besonders für die in diesen Ausführungen betonten mittelgroßen Unternehmen und Teilkonzerne relevant, die nicht die Möglichkeit einer umfassenden Portfoliobereinigung haben und somit auf operative Hebel setzen müssen.
Im Unterschied zu der gängigen praktischen Verwendung des Begriffs der Effizienzsteigerung als „Beinahe-Synonym“ für Kostensenkung enthält die Effizienzsteigerung bei Arogyaswamy et al. in Anlehnung an Hofer explizit auch Elemente der Umsatzsteigerung (S. 502), was mit der hier vertretenen Meinung koinzidiert. Vgl. Hofer (1980).
Vgl. Arogyaswamy/ Barker/ Yasai-Ardekani (1995), S. 508 ff.
Vgl. Kraus/ Gless (1998), S. 108.
Vgl. Bibeault (1982), S. 92–109.
Vgl. Kudla (2004), S. 92 f.
Vgl. Kudla (2004), S. 92.
Vgl. Coenenberg/ Fischer (1993), S. 3, sowie Brauchlin/Wehrli (1991), S. 189 ff.
Vgl. Barker/ Duhaime (1997), S. 14.
Für BarkerlDuhaime, die hier in großen Teilen auf theoretischen Überlegungen von Schendel/ Patton/ Riggs (1976) aufbauen, ist es Aufgabe des Top-Managements, die Hauptursachen einer Krise zu erkennen und dementsprechend das Turnaround-Konzept mit einem operativen oder strategischen Schwerpunkt auszurichten. In ihrer Argumentation scheitern Turnaround-Bemühungen meist dann, wenn es der Unternehmensführung nicht gelingt, die Hauptursachen der Krise zu identifizieren. Barker/Duhaime entwickeln weiter ein Konzept, das versucht, die Höhe des Bedarfs an strategischen Veränderungen in Abhängigkeit von bestimmten Variablen, wie etwa dem Wachstum einer Branche oder Industrie, zu setzen. Vgl. hierfür Barker/Duhaime (1997), S. 19 ff.
Vgl. Bruton/ Ahlstrom/ Wan (2001), S. 148.
Vgl. Rasche (2005) oder Blatz/Kudla (2006), S. 131 ff.
Vgl. Rasche/ Schmidt-Gothan (2004).
Denkbar wäre beispielsweise die Einführung einer „Balanced Scorecard“-Logik für Sanierungen, die neben finanziellen auch strategische und organisatorische Messgrößen umfasst. Vgl. Rasche (2005).
Vgl. Clasen (1992a), S. 235.
Vgl. Knecht (2006), S. 774.
Vgl. Lubos (2006), S. 380.
Vgl. Clasen (1992a), S. 236.
Vgl. Lubos (2006), S. 367.
Vgl. Lubos (2006), S. 382 f.
vgl. z.B. Droege & Comp. (2003), Coenenberg/Fischer (1993), Roland Berger Strategy Consultants (2003a und b).
Diese Einschätzung teilen Hommel/ Knecht/ Wohlenberg (2006), S. 29.
Vgl. Arogyaswamy/ Barker/ Yasai-Ardekani (1995) sowie Hofer (1980).
Vgl. Arogyaswamy/ Barker/ Yasai-Ardekani (1995) sowie Slatter (1984), S. 120 f.
Vgl. Giessler (2006), S. 161 f.
Vgl. die zusammenfassende Darstellung von Barker/ Duhaime (1997), S. 14.
Vgl. Hambrick/ Schecter (1983), Ramanujam (1984), Thietart (1988), Robbins/Pearce (1992) und Pearce/Robbins (1993).
Vgl. Barker/ Duhaime (1997).
Vgl. Schellenberg (2005), S. 164 ff.
Vgl. Bühner (1993), S. 17–23.
Vgl. Barker (1992), S. 298 f.
Vgl. Barker/ Duhaime (1997), S. 32.
Vgl. dazu auch Giessler (2006), S. 159.
In Anlehnung an Bötzel/ Schwilling (1998), S. 1.
Vgl. Herter (1994), S. 13.
Schwenker (1998), S. V.
So haben sich nach Angaben des IMF die weltweiten ausländischen Direktinvestitionen z.B. im Zeitraum von 1980 bis 1990 mehr als vervierfacht. Vgl. IMF (1997), S. 117.
Vgl. Bötzel/ Schwilling (1998), S. 2.
Vgl. Giessler (2006), S. 164.
Vgl. Herter (1994), S. 26 f.
Vgl. Schmidt-Gothan/ Gessner/ Lübben (2001), Kapitel 3 und 4.
Vgl. Coenenberg/ Fischer (1993), S. 4.
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(2008). Die Multidimensionalität der Krise und ihre Überwindung. In: Holistisches Sanierungs- und Wertmanagement. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9631-2_3
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