Auszug
Das im vorangegangenen Teil dieser Arbeit zu Grunde gelegte Begriffsverständnis positiver Emotionalität erweiterte die konventionell eng gefassten Konzeptionen positiver Emotionen und orientierte sich an realtypischen Phänomenen aus Sicht der Humanressourcen. Darauf aufbauend erfolgt nunmehr ein Perspektivenwechsel. Das Erkenntnisinteresse richtet sich auf die Betrachtung positiver Emotionalität aus Sicht des HRM.628 Dementsprechend ist es die Zielsetzung dieses Teils, das HRM für potenzielle Handlungsoptionen hinsichtlich der unterschiedlichen Ebenen positiver Emotionalität zu sensibilisieren.629 Es geht dabei nicht um eine rein präskriptiv gehaltene Auseinandersetzung,630 sondern um die Identifikation hier in Betracht kommender Ansatzpunkte hinsichtlich der zuvor erläuterten unterschiedlichen Dimensionen.
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Literatur
Wie bereits wiederholt angedeutet, wird der Begriff des HRM in dieser Arbeit breit ausgelegt. Daher kommen sowohl operative als auch strategische Aspekte in Betracht, die nicht exakt dem von Ringlstetter / Kniehl (1995) entworfenen Bezugsrahmen entsprechen. Hintergrund ist das Anliegen, sich realtypischen Phänomenen gegenüber zu öffnen.
Ausgangspunkt für derartige Überlegungen ist die Prämisse, dass es sich bei dieser Thematik tendenziell um einen „blinden Fleck“ handelt; vgl. Bögel (1988), Brief/ Weiss (2002), S. 299, Ringlstetter/Müller-Seitz (2006a), S. 133, Ringlstetter/Müller-Seitz (2006b) sowie Wegge (2001). Diesbezüglich lässt sich die Auseinandersetzung vor dem Hintergrund der aufgezeigten Allgegenwärtigkeit und Bedeutsamkeit positiver emotionalitätsbasierter Zustände als konsequent und zweckvoll rechtfertigen. Ergänzend ist hinzuzufügen, dass sich die Maßnahmen hinsichtlich der Ebenen überschneiden, die Trennungen mithin primär analytischer Natur sind und zur Vermeidung von Redundanzen vorgenommen wurden.
Ein derartiger Determinismus wäre vermutlich zum Scheitern verurteilt, was bereits seit den 1980er Jahren im Zuge der Diskussion der Unternehmenskultur deutlich wurde; vgl. exemplarisch Ebers (1985), Ebers (1991) sowie Smircich (1983).
Vgl. auch Neuberger (2003a), Ortmann (2003) sowie Ortmann (2004). Zwar bezieht sich Ortmann explizit auf Emotionen, doch scheint eine Übertragung auf den vorliegenden Kontext gangbar. Zu einer ähnlichen Schlussfolgerung gelangen auch Kaiser und Ringlstetter, indem sie konstatieren, dass „eine mechanistische Schaffung glücklicher Mitarbeiter auf Basis standardisierter Managementkonzepte an Grenzen stößt“ (Kaiser/Ringlstetter 2006b, S. 158); vgl. auch Sieben (2007).
Hierbei wird erneut auf den Gedankengang eines gemäßigten Voluntarismus zurückgegriffen; vgl. Driver (2003), S. 536, bzw. Kirsch (1997a), S. 34. Ortmann betrachtet diesen Sachverhalt ähnlich, wenn er in Bezug auf Flow-Erlebnisse konstatiert, dass „Emotionen nicht (direkt) intendierbar sind. Flow-Erlebnisse lassen sich nicht anordnen, aber indirekt ermöglichen“ (Ortmann 2001, S. 306).
Vgl. Popper (1992).
Vgl. Ringlstetter / Müller-Seitz (2006a), S. 142. Eine Kultivierung positiver Emotionalität ist in diesem Kontext als Pendant zu einer Domestizierung negativer Emotionalität zu begreifen. Ferner ist auf die ähnlich konzipierten Ausführungen bei Diener et al. (2006), S. 306ff., und Fineman et al. (2005), S. 220, zu verweisen.
Vgl. Ringlstetter / Müller-Seitz (2006a), die sich auf Kirsch (1997a), S. 116f. beziehen. Ferner sei an dieser Stelle bereits auf die relativierenden Anmerkungen im Schlussteil verwiesen, um im Hinblick auf potenzielle Steuerungsoptionen dem Verdacht einer unkritischen und unreflektierten Auseinandersetzung vorzubeugen.
Vgl. Creusen et al. (2007a) bzw. Creusen et al. (2007b). Diesbezügliche Überlegungen gehen primär auf Reflexionen des Autors hinsichtlich in praxi vorzufindender Phänomene zurück; vgl. auch Güttel, fernmündlich am 05.12.2006 sowie analog die Ausführungen zur Übereinstimmung von Oberflächen-und Tiefenstrukturen in Unternehmen bei Gomez und Müller-Stewens, die in diesem Zusammenhang von „Konvergenz“ sprechen (Gomez/Müller-Stewens 1994, S. 156); vgl. auch Brockner/Higgins (2001), Kutschker (1996), S. 13, Rüegg-Stürm (2003), S. 2, sowie Schuster (2005), S. 44ff.
Vgl. Hatfield et al. (1994).
Vgl. von von Rosenstiel (2003b), S. 270. Umgekehrt wäre auch ein negativer Kreislauf denkbar. Aufgrund der gewählten thematischen Orientierung an positiven Phänomenen werden diese Aspekte hier nicht weiter vertieft.
Vgl. u.a. für die Thematik Unternehmenskultur Smircich (1983) sowie Ebers (1985).
Vgl. Kirsch / Maaßen (1988) sowie Ringlstetter/Müller-Seitz (2006a) und Ringlstetter/Müller-Seitz (2006b).
Vgl. Ringlstetter / Kniehl (1995).
Dies lässt sich u.a. mit Domagalskis Reflexion zum Stand der Forschung hinsichtlich des Themas Emotionen in Organisationen belegen, wenn sie konstatiert „Hence, members learn by way of organizational socialization practices, from the rituals and symbols that are used to instill the organization’s culture, and, at times, from overstepping the emotional boundaries, which emotions may be expressed, what should be felt in given social contexts, and to whom it is acceptable to express particular emotions“ (Domagalski 1999, S. 841).
Vgl. Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 158ff., für ähnlich gelagerte Ausführungen. Der Verfasser dieser Arbeit ist sich bewusst, dass die vorzustellenden Maßnahmen vor allem Überschneidungen zur anschließenden Auseinandersetzung mit interpersonellen Maßnahmenbündeln der Personalführung aufweisen. Um diese möglichst gering zu halten, erfolgt an den entsprechenden Stellen ein Verweis und die Erörterung fällt dementsprechend knapp aus.
Vgl. Ringlstetter / Kniehl (1995). Zwar beziehen die Autoren die Aufgabenfelder des HRM in erster Linie auf Aggregationen von Humanressourcen im Sinne des Resource-based View (vgl. auch Kaiser 2001, S. 19ff.), doch soll das HRM, wie eingangs angedeutet, hier sehr breit ausgelegt werden, mithin operative Fragestellungen inkludieren.
Vgl. exemplarisch Sundstrom / Sundstrom (1989), S. 84ff.
Die Einordnung ergonomisch-arbeitspsychologischer Erkenntnisse in den Bereich des HR-Placements erscheint plausibel, da hier die wohl engste Verbindung bestehen dürfte. Es ist jedoch festzuhalten, dass dies nicht exakt der Vorstellung des Placements bei Fargel (2006) bzw. Ringlstetter/Kniehl (1995) entspricht, mithin eine Angleichung des Kontexts im Sinne einer „Nachdichtung“ (Kirsch 1997a, S. 210) notwendig erscheint. So lassen sich die Anpassung der Akustik oder die Einrichtung einer möglichst optimalen Raumbeleuchtung nach Absprache mit dem betreffenden Mitarbeiter als Maßnahme zur Erzielung eines Fits zwischen Person und Aufgabe bzw. Stelle begreifen; vgl. exemplarisch: Banbury/Berry (2005) bzw. Wells (1965).
Vgl. Ringlstetter / Kniehl (1995), S. 152, sowie speziell vor dem Hintergrund eines internationalen HRM Ringlstetter (1994), S. 240. Ringlstetter und Kniehl zufolge sind Aspekte der Allokation „bei allen anderen Aufgaben in gewisser Weise mit [zu reflektieren]“ (Ringlstetter/Kniehl 1995, S. 152; Ergänzungen G.M.-S.). Die zentrale Fragestellung der Allokation lässt sich gedanklich in die Analyse des vorhandenen Leistungsfähigkeitsniveaus der HR („Allokation-Ist“) sowie in das gewünschte Leistungsfähigkeitsniveau entsprechend den Organisationsanforderungen („Allokation-Soll“) unterteilen. Zielsetzung der Allokation ist es dabei, einen gegenwärtigen bzw. zukünftigen Fit zwischen Allokations-Ist und-Soll herzustellen bzw. im Falle eines Misfits den Handlungsbedarf für das HRM bzw. die einzelnen Aufgabenfelder zu identifizieren.
Vgl. stellvertretend Schuler / Funke (1995), S. 235ff., für allgemeine Ausführungen zu dieser Thematik sowie die nachstehende Erörterung bezüglich der HR-Akquisition. Außerdem seien Avia (1997), George (1990), Larsen/Ketelaar (1989), Larsen/Ketelaar (1991) bzw. Staw et al. (1986) für die Empfänglichkeit von positiver Emotionalität aufgrund persönlicher Prädispositionen genannt.
Vgl. auch Ringlstetter / Kniehl (1995), S. 153.
Vgl. ähnlich Höllmüller (2002), S. 65ff.
Vgl. Höllmüller (2002) für eine dezidierte Erörterung sowie Illustration dieses Sachverhalts anhand einer empirischen Studie mit Fokus auf hochqualifizierte Nachwuchskräfte im Einklang mit der von Ringlstetter/Kniehl (1995) vorgelegten Konzeption eines HRM.
Vgl. Scholz (2000), S. 309ff. Ein geeignetes Instrument aus der Unternehmenspraxis stellt in diesem Zusammenhang der so genannte Strength Finder von Gallup dar (Buckingham/Clifton 2002 sowie Creusen, persönlich-mündlich am 13.03.2006, ferner Wood, fernmündlich am 13.07.2006). Mittels dieses Instruments lassen sich intraindividuelle „Stärken“ ermitteln, die persönliche Prädispositionen widerspiegeln.
Vgl. Emerson (1998), S. 42, Csikszentmihalyi (1975), S. 21f., sowie die Erörterung in I.2.2. Zwar bilden persönliche Eigenschaften nicht das zentrale Erkenntnisinteresse dieser Arbeit, da sie nicht zum hier definierten Verständnis von Emotionalität zählen, doch scheint eine knappe Erörterung an dieser Stelle zweckvoll.
Vgl. Ashkanasy / Daus (2002), S. 82, Nerdinger (2001), S. 309ff.
Vgl. exemplarisch Arvey / Campion (1982) bzw. Sarges (1996). Den Ausführungen der Autoren folgend ist anzumerken, dass es bei diesen Verfahren darauf ankommt, bei den Kandidaten von vornherein realistische Erwartungshaltungen zu erzeugen. Denn so kann negativer Emotionalität, etwa in Form späterer Frustration oder Wut, vorgebeugt werden.
Vgl. auch Collins / Porras (2000), S. 117.
Vgl. ausführlich Fargel (2006), S. 29ff. Die Autorin führt unter Rekurs auf Wolfrum (1993, S. 58ff.) ebenfalls die Metapher von „Schlüssel und Schloss“ an, die grundsätzlich auf die Stimmigkeit beider Aspekte abzielen soll; vgl. Ringlstetter et al. (2006c, S. 329f.) für den verwandten Begriff des „Matchings“ am Beispiel von Professional Service Firms.
Vgl. Kaiser /Ringlstetter (2006b), S. 159ff., bzw. Creusen, persönlich-mündlich am 13.03.2006, im Hinblick auf die verwandte Diskussion zum stärkenorientierten Konzept mittels des Strength-Finder-Konzepts von Gallup; vgl. auch Buckingham/Clifton (2002). Ringlstetter (1991b, S. 346) berichtet diesbezüglich anschaulich von Niederlassungsmanagern, die sich mehr Freiräume für ihre eigentlichen Aufgaben wünschten.
Vgl. Fargel (2006), S. 83ff., sowie Kaiser (2001), S. 147ff., die diesbezüglich unter Rekurs auf die einschlägige Literatur von einem Humanressourcen-Flow sprechen.
Wie angedeutet, sind diesbezügliche Fragestellungen nicht originär beim HRM im von Ringlstetter und Kniehl (1995) angedachten Bezugsrahmen anzusiedeln, lassen sich jedoch aus Plausibilitätsgründen noch am ehesten dem vorliegenden Aufgabenfeld zuordnen; vgl. zusammenfassend Egger (2001), Fürstenberg (2001) sowie Genaidy et al. (1999).
Vgl. Taylor (1911) und die thematisch ähnlich ausgestaltete Psychotechnik von Münsterberg (1912). Ferner vgl. für Ausführungen zur Rationalitätsdominanz Donald (2001), S. 282.
Vgl. u.a. Stauss (1999b) und Strati (1992) im Hinblick auf den Einfluss der Ausgestaltung von Büroräumen sowie Duffy (1979), S. 54, für den zeitgleich zur Human Relations-Bewegung entwickelten Ansatz der „Bürolandschaft“. Eine weitere Maßnahme skizziert Scholz (2000, S. 681f.), der u.a. auf die an Feng Shui orientierte Innenraumgestaltung eingeht.
Vgl. Banbury / Berry (2005), S. 35f., bzw. die Diskussion in II.2.1.
Vgl. Bell et al. (2001), S. 184ff., sowie die detaillierte Erörterung in II.2.1.
Vgl. Sundstrom / Sundstrom (1989), S. 84ff., Veitch (2000) sowie speziell für Call Center Baumgartner/Udris (2004) bzw. Richenhagen (1997) und Ducki (2002, S. 429f.) bzw. Thom (2000) für Telearbeitsplätze. Einen generellen Überblick bietet Scholz (2000), S. 641ff.
Vgl. Csikszentmihalyi (2004), Dal Zotto (2000), Kaiser/Ringlstetter (2006b), S. 159ff., sowie erneut Csikszentmihalyi (1975), S. 141, der nicht nur Macro-Flows in Betracht zieht, sondern auch auf Micro-Flows abstellt. Es erscheint in diesem Kontext zweckvoll, die Steigerung der persönlichen Fähigkeiten an den Stärken des Mitarbeiters auszurichten (vgl. Wood, fernmündlich am 13.07.2006 sowie Kaiser/Ringlstetter 2006b, S. 160f.). Ferner sei erneut darauf verwiesen, dass an dieser Stelle das Individuum im Mittelpunkt steht und dem kollektiven Lernen verwandte Themen im Zuge der Sozialisation erörtert werden (III.2.2).
Vgl. Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 160.
Vgl. generell Csikszentmihalyi (2004) sowie Jett/George (2003), S. 494.
Vgl. Berry (1995), S. 208, Haller (2001), S. 241ff., Tsahuridu (2006) sowie generell Bowen/Lawler (1992), Feldman/Khademian (2003) und Lincoln et al. (2002). So ließe sich letztlich auch das im Jobdemands/control-Modell (Karasek 1979, Karasek/Theorell 1990 und Spector 1997) formulierte Kontrollpostulat erfüllen, Arbeitsstress ex ante zu vermeiden bzw. zu reduzieren; vgl. auch Cooper/Cartwright (1994), Cooper/Cartwright (2001), Ganster (1989), Ganster/Schaubroek (1991) sowie Greenberger/Strasser (1986).
Vgl. Scholz (2000), S. 505ff., für eine Übersicht.
Vgl. hierzu die Diskussion bei Ashkanasy /Daus (2002), Ashkanasy (2004),Coenen (2005), Evison (2001), Nikolaou/Tsaousis (2002), Sawaf et al. (2001), Wegge (2001). Ein positiver Nebeneffekt solcher Trainings ist auch die Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter bzw. der Humanressourcenausstattung insgesamt. Durch eine derartige Erhöhung der so genannten internen Employability kann letztlich der Dispensation der betreffenden Humanressourcen vorgebeugt werden (Drumm 2005, S. 399, Fuchs 2006, S. 180ff., Kaiser/Roßbach 2003, Sattelberger 2006, S. 77ff., sowie die ähnlichen Ausführungen bei Ebert 2006, S. 71ff. und S. 95ff., Kaiser/Fassbender 2006 und Kaiser et al. 2005).
Vgl. Ashforth / Humphrey (1993), Nerdinger (2001), S. 515f., sowie Zerbe et al. (2002).
Vgl. exemplarisch Brotheridge / Grandey (2002), Montgomery et al. (2006) und Nerdinger/Röper (1999).
Vgl. Chu (2002), S. 24ff., Kruml/Geddes (2000), Sharpe (2005) sowie Shuler/Sypher (2000), S. 66ff.
An dieser Stelle ist erneut darauf zu verweisen, dass hier nicht sämtliche Handlungsoptionen dieses Aufgabenfeldes in toto erörtert werden können. Es werden daher lediglich jene Maßnahmen skizziert, die vergleichsweise deutliche Wirkeffekte hervorrufen. Insofern bleiben ex ante diverse interessante Ansätze außerhalb des Betrachtungsspektrums. So z.B. der kaum untersuchte Zusammenhang zwischen der Entlohnung von Humanressourcen und den daraus resultierenden Effekten bezüglich der Emotionalität (vgl. Brief / Weiss 2002, S. 291) sowie die auf Emotionalität bezogenen Auswirkungen von Arbeitsplatz(un)sicherheit; vgl. Strazdins et al. (2004), S. 303, sowie die Diskussion in II.2.1.
Vgl. Salanova et al. (2006).
Vgl. analog die Ausführungen von Zapf et al. (1996), die auf negative emotionalitätsbasierte Zustände rekurrieren, deren Gedankengänge jedoch übertragbar sein dürften; vgl. auch Rose (1990) aus kritischer Perspektive.
Zu vergleichbaren Wirkeffekten können auch andere, ganz einfache operative Maßnahmen führen, wie etwa das Bereitstellen von Kaffee. Denn dies kann ebenfalls positive emotionalitätsbasierte Zustände im Sinne von Micro-Flows (Csikszentmihalyi 1975, S. 141) auslösen und die Konzentration der Mitarbeiter steigern (Smith et al. 1997, S. 31f.). In diesem Zusammenhang sind auch die ähnlich gelagerten Ausführungen von Kniehl (1998), S. 66f., interessant. Der Autor greift ebenfalls auf Untersuchungen zu Flow-Erlebnissen zurück; vgl. auch Csikszentmihalyi (1997), Csikszentmihalyi/LeFevre (1989) sowie die Diskussion in I.2.2.
Vgl. hier und im Folgenden Danna / Griffin (1999), S. 374f., Polach (2003) sowie die Ausführungen in II.2.1. Ein mögliches Beispiel wäre das gemeinsame Fußballspielen im Kollegenkreis, welches durchaus zu einer emotionalitätsbasierten Bindung an das Arbeitskollektiv führen kann; vgl. auch Kellmann et al. (2001) bzw. Weingarten (1973).
Vgl. Thom (2000), S. 185ff., sowie für einen Überblick Scholz (2000), S. 666ff.
Detaillierte Ausführungen zu diesem Aufgabenfeld finden sich bei Ebert (2006).
Vgl. Berner (1999), Rousseau (1989) und Rousseau (1995).
Vgl. Leana /Feldman (1992), S. 5ff.
Vgl. stellvertretend von von Eckardstein et al. (1995) und Hamilton et al. (1990).
Vgl. Ebert (2006), S. 187ff. Der Autor berichtet aus der Unternehmenspraxis unter Rekurs auf Tödtmann (2003, S. k04) von negativen Wirkeffekten anonymer Kündigungen per SMS bzw. Anrufbeantworter. Ein solches Vorgehen zeugt von einer Geringschätzung der Arbeitnehmer, weshalb es plausibel erscheint, im Umkehrschluss zu unterstellen, dass eine Wertschätzung auch im Falle von Entlassungen zweckvoll sein dürfte. Zwar deutet der Begriff Dispensationskultur bereits auf die noch später in III.2.1 zu erörternde kollektive Ebene hin, dennoch lassen sich — wie auch aus diesem Beispiel ersichtlich — Aspekte identifizieren, die sich primär auf intraindividueller Ebene einordnen lassen.
Vor allem unter dem Stichwort Outplacement lassen sich diverse Ansatzpunkte für ein zielführendes Vorgehen ausmachen; vgl. Lingenfelder/Walz (1988) und Mayrhofer (1987), S. 154ff.
Vgl. Scholz (2000), S. 547ff.
Vgl. Ebert (2006), S. 193ff.
Vgl. hierzu auch Klein et al. (2001), S. 166.
Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 31, sowie die Ausführungen in II.1.1 bzw. II.1.2.
Vgl. exemplarisch Baumeister et al. (2001) sowie Bono/Ilies (2006).
Vgl. Ashforth / Humphrey (1995), S. 110ff., Bierhoff/Müller (2005), Harter (2000), S. 218f., Keyes et al. (2000), Küpers/Weibler (2006), Palmer et al. (2001) und Wolff et al. (2002).
Vgl. Küpers / Weibler (2005), S. 22ff., sowie Küpers, fernmündlich am 27.06.2006.
Interessant ist diesbezüglich, dass Scholz (2000) selbst dem Thema „Emotion“ in seinem umfassenden Lehrbuch „Personalmanagement“ lediglich wenige Seiten widmet.
Vgl. Nerdinger (2003), S. 35ff., sowie von Rosenstiel (2003c), S. 9.
Vgl. Weibler (1994).
Vgl. Yukl (1998), S. 18.
Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 25, sowie die grundlegenden Ausführungen zur interpersonellen Emotionalität in II.1.1.
Ausgangspunkt für diese Überlegung ist die Tatsache, dass sich Untersuchungen zu IT-vermittelten Führungsbeziehungen kaum auffinden lassen. Zwar erstreckt sich die Diskussion hinsichtlich kollektiver Emotionalität nicht ausschließlich auf unmittelbar interpersonelle Austauschsituationen (vgl. II.1.1), jedoch ist zu vermuten, dass „typische“ Führungssituationen grundsätzlich durch das unmittelbare Aufeinandertreffen von zwei oder mehreren Personen gekennzeichnet sind. Lediglich die generelle Betrachtung von Emotionen am Arbeitsplatz in Verbindung mit der Nutzung von Personalcomputern ist neuerdings in Ansätzen zu beobachten (exemplarisch: Avolio et al. 2001, Reichwald/Möslein 2003). Allerdings lassen sich zu diesem Zeitpunkt noch keine allgemeingültigen Schlussfolgerungen hinsichtlich positiver Emotionalität ziehen.
Bereits Hegel betrachtete diese wechselseitige Einflussbeziehung zwischen Herr und Knecht (Holz 1968, S. 25). Denn ohne die Akzeptanz des Knechts („Mitarbeiters“), sich von dem Herrn („der Führungskraft“) führen zu lassen, käme keine Führungssituation bzw.-beziehung zustande. Eine Führungsbeziehung ist somit stets sowohl reaktiv als auch antizipativ; vgl. auch Smith/Crandell (1984), S. 813.
Vgl. Dansereau (1995) für Ausführungen zu dyadischen Führungssituationen.
Als (formale) Gruppe lassen sich organisatorische Gebilde definieren, bei denen mehrere Personen in einer hierarchischen Beziehung einer weiteren Person (Vorgesetzten/Führungskraft) zur Erfüllung einer Aufgabe untergeordnet sind. Den Ausführungen einiger Autoren (z.B. Bea/Göbel 1999, S. 245) folgend, werden die Begriffe Team und Gruppe im Folgenden synonym verwandt. Zwar stellen Teams bei näherer Betrachtung eine besondere Form von Gruppen dar (vgl. Bisani 1995, S. 715, Robbins 2005 sowie Staehle 199, S. 267ff., unter Rekurs auf Forster 1978), doch es scheint plausibel, weitestgehend identische Effekte im Hinblick auf die Diskussion positiver Emotionalität zu unterstellen; vgl. Allen (1996), S. 373, Antoni (2004), Sp. 380f., Creusen, persönlich-mündlich 13.03.2006, Härtel, persönlich-mündlich 07.05.2005, sowie Kelly/Barsade (2001), S. 100f.
Vgl. Neuberger (1992), der in diesem Zusammenhang davon ausgeht, dass eine Analyse stets nur einen „Aus-Schnitt aus einem viel umfassenderen Beziehungsnetz“ (Neuberger 1992, Sp. 2289) darstellt. Eine solche Abgrenzung erfolgt vor dem Hintergrund, einem Ausufern der Argumentationsskizze vorzubeugen und gleichsam Redundanzen hinsichtlich der zuvor skizzierten operativen Maßnahmenbündel (vgl. III.1.1) zu vermeiden.
Vgl. von Rosenstiel / Einsiedler (1987), Sp. 983f., Weibler (2004), Sp. 300.
So liegt etwa die Vermutung nahe, dass eine Führungskraft, die in der Lage ist, das eigene Team zu emotionalisieren, dies auch gegenüber dem einzelnen Mitarbeiter vermag (Hatfield et al. 1994) sowie Creusen, persönlich-mündlich 13.03.2006.
Vgl. Vogel (2006) sowie Ringlstetter et alii (2006c), die eine ähnliche Konzeption für Austauschsituationen zwischen Mitarbeiter und Kunde zugrunde legen.
Vgl. Ashkanasy / Daus (2002), S. 77, Ashkanasy/Daus (2005), Dulewicz et al. (2005), S. 71f., Feyerherm/Rice (2002), S. 344. Für eine kritische Auseinandersetzung: Cote/Miners (2006), Krell/Weiskopf (2006) sowie Sieben (2001).
Vgl. Carmeli / Josman (2006), Dulewicz et al. (2005) sowie Sy/Cote (2004).
Vgl. Salovey / Mayer (1990), die sich in ihren Ausführungen vor allem auf Thorndikes (1920) Ideen zur sozialen Intelligenz beziehen. Thorndike zufolge unterteilt sich Intelligenz in drei Facetten, die Fähigkeit zur Abstraktion, mechanische Intelligenz und eben soziale Intelligenz, die es Personen ermöglicht, das Verhalten und die Motive von Personen zu entschlüsseln und für sich zu nutzen (vgl. Kang et al. 2006 für eine dezidierte Auseinandersetzung mit den beiden Konstrukten). Die starke Verbreitung des Konzepts der emotionalen Intelligenz lässt sich im Wesentlichen auf die gleichnamige Publikation von Goleman (1997) zurückführen.
Vgl. auch George (2000b), S. 1033. Dabei ist anzumerken, dass der Begriff „emotional“ in der o.g. Verwendung sowohl Emotionen als auch Stimmungen umfasst. Hier konzentriert sich die Argumentation gezielt auf jene Aspekte, die auf Emotionen entsprechend des vorgelegten Begriffsverständnisses von Emotionalität abzielen (vgl. I.2.2), mithin auf kurzfristige Führungssituationen. Die Handhabung von Stimmungen (b) steht als mittelfristig zu betrachtender Aspekt zur Disposition.
Im Folgenden werden die unterschiedlichen Überlegungen direkt auf Führungssituationen übertragen. Für Zusammenfassungen bzw. detaillierte Diskussionen sei auf die diversen Beiträge um das Autorenkollektiv von Mayer und Salovey verwiesen: Mayer et al. (1990), Mayer et al. (1999), Mayer/Salovey (1993), Mayer/Salovey (1995), Mayer/Salovey (1997), Salovey/Mayer (1994), Salovey et al. (1993), Salovey et al. (1995), Salovey et al. (2000).
Vgl. grundlegend Dulewicz et al. (2005) sowie George (2000b). Diese Annahme entspricht auch dem in I.2.2 dargelegten, sozialkonstruktivistisch bzw. kognitivistisch konzipierten Verständnis.
Vgl. Rosete / Ciarrochi (2005).
Vgl. Wolff et al. (2002).
Vgl. Kellett et al. (2002), S. 535f., und die Ausführungen zu Empathie und Sympathie in II.1.1.
Vgl. Mehrabian / Epstein (1972), Steins/Wicklund (1993), S. 234, Wispe (1986), S. 318.
Vgl. Ashkanasy / Daus (2002), S. 81f.
Vgl. detailliert Isen / Means (1983) und Isen (2000a). Ortmann hebt diesen Sachverhalt ebenfalls hervor, indem er konstatiert: „Ohne Emotionen hätten wir keinen Grund und kein Motiv, rational — oder überhaupt — zu entscheiden.“ (Ortmann 2001, S. 280).
Vgl. Frijda (1988), S. 351ff., George (2000b), S. 1043.
Vgl. de Sousa (1987), S. 195. So werden letztlich durch Emotionen Situationen mit Optionen zur Entscheidung überhaupt erst möglich. Luhmann führt hierzu aus, dass „Unentscheidbarkeiten […] zugleich die Voraussetzung für die Möglichkeit des Entscheidens“ (Luhmann 2000, S. 111) sind; vgl. auch die Ausführungen Ortmanns (2004), der die Rationalitätsfiktionen in Organisationen kritisiert.
Vgl. Fong (2006) sowie Isen et al. (1987).
Vgl. Carnevale / Isen (1986), S. 11.
Vgl. Isen et al. (1978), S. 7ff., wobei die Autoren explizit von Affekt und nicht von Emotion sprechen. Da der Beobachtungszeitraum jedoch sehr begrenzt war, erscheint eine Übertragung plausibel.
Vgl. Mayer / Salovey (1997).
Vgl. George (2000b), S. 1038.
Vgl. Rosenberg (1990) für eine Diskussion zum Thema Reflexivität und Emotionen sowie die Überlegungen in den einführenden Bemerkungen zu dieser Arbeit.
Vgl. Kelly / Barsade (2001), Lewis (2000b) sowie die grundlegenden Ausführungen zur emotionalen Ansteckung in II.1.1.
Vgl. Dasborough (2006), S. 174f., Glasø/Einarsen (2006), S. 68. Neben den hier genannten Aspekten der emotionalen Ansteckung eignet sich die gezeigte bzw. wahrgenommene Emotionalität der Führungskraft auch als „Stimmungsbarometer“ für die Mitarbeiter. Newcombe und Ashakansy (2002) berichten hierzu, dass Emotionen eine bedeutsame Rolle bei der Wahrnehmung der Führungskraft spielen. In ihren Untersuchungen konnten sie festhalten, dass Mitarbeiter die ausgedrückten Emotionen der Führungskraft deutlich höher werten als den Inhalt ihrer Aussagen.
Vgl. Friedman et al. (1980), S. 333, Hatfield et al. (1994), S. 132ff., Howell/Frost (1989), S. 260ff., Morris/Feldman (1996), S. 1006.
Vgl. Rubin et al. (2005), S. 854. Wirksam ist die Ausdruckskraft dann, wenn die von der Führungskraft bewusst gezeigten Emotionen und Stimmungen von den Mitarbeitern korrekt entschlüsselt werden.
Vgl. Hatfield und Kollegen, die konstatieren, dass „Women are generally more open and expressive than are men“ (Hatfield et al. 1994, S. 143).
Vgl. Costa Jr./ McCrae (1980) und Goldberg (1992) für eine ausführliche Diskussion der so genannten Big Five Dimensionen. Extraversion ist vor allem deshalb bedeutsam, weil „Individuals high on Extraversion tend to experience positive emotions“ (De Raad/Kokkonen 2000, S. 478).
Vgl. Deeken (1997), S. 174. Ferner sind die detaillierten Betrachtungen von Kiefer (2002a/2002b) zu nennen sowie die folgenden Ausführungen zur symbolischen Führung.
Vgl. Bruch / Böhm (2006), S. 171, Bruch et al. (2005), S. 105, Bruch/Ghoshal (2004), S. 11f., Matthews et al. (1990), S. 164ff., sowie für einen Überblick Erez/Isen (2002).
Vgl. Lewis (2000b) sowie die Ausführungen von Hatfield et al. (1994), S. 177, und in II.1.1.
Vgl. Anderson et al. (2003). Einschränkend ist zu konstatieren, dass es sich bei diesen Studien nicht um den Berufskontext, sondern um private Situationen handelt.
Vgl. auch Kopelman et al. (2006) sowie van Kleef et al. (2006), S. 577f.
Vgl. Fineman / Sturdy (1999), S. 642. Die beiden Autoren wollen sich mit dieser Formulierung bewusst von jenen Beiträgen abheben, die sich mit der Kontrolle von Emotionen, also der intraindividuellen Steuerung, auseinandersetzen. Zwar beziehen sich die Autoren auf negative Emotionen und nicht auf Führungssituationen, doch erscheint eine Übertragung möglich. Daneben ist anzumerken, dass eine ausführliche Diskussion der eng mit dem vorliegenden Kontext verbundenen emotionalen Sozialisation in III.2.2 erfolgt.
Vgl. Lewis (2000b), S. 223. Transformationale Führungskonzepte stehen der hier vorgetragenen Argumentationslinie insgesamt am nächsten. Im Gegensatz zum bis Ende der 70er Jahre hinein weit verbreiteten transaktionalen Führungsstil, deren Leitgedanke eine zweckrationale Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter war, zielt die transformationale Führung auf die Änderung der Mitarbeiterpräferenzen und-einstellungen. Zentrale Aspekte transformationaler Führung sind das Charisma der Führungskraft (vgl. Conger/Kanungo 1998, Ringlstetter 1997, S. 154, Wasielewski 1985), ein inspirierender bzw. intellektuell stimulierender sowie motivierender Führungsstil (Collins/Porras 1994) und die Berücksichtigung individueller Bedürfnisse und Interessen; vgl. Bass (1985), Bass (1990), Bass/Avolio (1990) für grundlegende Ausführungen zu dieser Thematik. Die transformationale Führung ist den diversen Autoren zufolge vor allem in Change Management-Prozessen bedeutsam. An dieser Stelle ist jedoch darauf zu verweisen, dass auch die Einflussnahme durch eine solche „emotionsorientierte Führung“ nicht unumstritten ist (Krell 1994, S. 38ff.). Folgt man Krell, so ist dies eine subversive Maßnahme zur Ausnutzung der menschlichen Arbeitskraft, womit der Führungskraft eine eher fragwürdige Rolle zugesprochen wird; s. auch Krell (1993), S. 46ff.
Vgl. Bucy (2000), S. 218, Vogel (2006), S. 173. Bucy bezieht sich auf politische Führungspersönlichkeiten und spricht in diesem Kontext von der Notwendigkeit bzw. Funktionalität emotionaler Angemessenheit. Hierunter fasst er die Fähigkeit, je nach Situation angemessene emotionale Reaktionen zu zeigen; vgl. die Diskussion zu emotionalen Regeln, insbesondere Korrespondenzregeln in III.2.2.
Vgl. Smith / Hyde (1991), S. 462.
Vgl. Bono / Ilies (2006), S. 320.
Vgl. Sy et al. (2005) sowie grundlegend Neumann/Strack (2000).
Vgl. Bierhoff / Müller (2005), S. 494.
Vgl. Baron (1987), S. 921, Bless et al. (1991), S. 12f., Muthig (1999), S. 274f. Ein Überblick findet sich bei Bless (1997), S. 13 sowie S. 102f.
Vgl. Bless et al. (1991), S. 13f., Schwarz (1987), S. 16ff. Einschränkend ist in diesem Zusammenhang zu konstatieren, dass diesbezügliche Befunde nicht eindeutig sind (Elsbach/Barr 1999, S. 191ff., Fiedler 1985, S. 129ff.). Ferner ist davor zu warnen, Stimmungen zu viel Einfluss bei Entscheidungsfindungsprozessen bzw. der Verarbeitung von Informationen zuzusprechen (Goersch 2000, S. 42).
Vgl. Bierhoff / Müller (2005), S. 494, George (1995), S. 790f., Totterdell et al. (2004, S. 857) gelangt zu ähnlichen Ergebnissen bei professionellen Kricketspielern. Einschränkend ist jedoch zu konstatieren, dass er lediglich die Wechselwirkungen zwischen Gruppen-und Individualstimmung betrachtete und nicht explizit die Führer-Geführten-Beziehung.
Vgl. George (1995), Sy et al. (2005).
Vgl. auch George / Bettenhausen (1990).
Vgl. Sy et al. (2005), S. 302.
Vgl. Bierhoff et al. (2006), S. 45ff., Kouzes/Posner (2004), Weiss (1977), S. 100ff. Cha und Edmondson unterstreichen diesen Sachverhalt ebenso wie die zuvor genannten Autoren (Cha/Edmondson 2006, S. 74f.). Sie veranschaulichen dies anhand von Fällen, in denen die Führungskräfte durch inkonsistente Verhaltensweisen negative Wirkeffekte bei den Mitarbeitern hervorriefen.
Vgl. Drepper (2006), S. 192ff., Druskat/Kayes (1999), S. 226, Graen/Uhl-Bien (1995), S. 230ff., sowie Schweer/Thies (2003), S. 18f., für eine zusammenfassende Diskussion über die Entwicklung von Vertrauen. Diese Leitidee entspricht somit auch den in II.1.2 entwickelten Gedankengängen zur emotionalitätsbasierten Konvergenz bzw. dem vorgetragenen Verständnis einer emotionalen Kongruenz.
Vgl. Zand (1997), S. 122ff. Ähnlich argumentieren auch Kaiser und Ringlstetter (Kaiser/Ringlstetter (2006a) Kaiser/Ringlstetter (2006a), S. 106ff.) für die Beziehung zwischen professionellen Dienstleistungsunternehmen und ihren Klienten, wobei sie die Genese von Interaktionsprozessen als zentrales Element betrachten.
Vgl. Kouzes / Posner (1990), S. 31. Allerdings muss nicht immer die Führungskraft als Vorbild dienen. Folgt man den Ausführungen von Pescosolido (2002, S. 595f.) ist es genauso denkbar, dass sich ungeplant eine Person als „emergent leader“ der Emotionen und Stimmungen in der Gruppe hervortut (vgl. auch Csikszentmihalyi/Rathunde 1993, S. 57).
Vgl. Kouzes / Posner (2005), S. 360f.
Vgl. Creusen, persönlich-mündlich 13.03.2006, Glasø/Einarsen (2006), S. 67, sowie Gouthier (2006, S. 101), der diese Überlegungen anhand von Produzentenstolz erörtert.
Vgl. Druskat / Wolff (2001), S. 84.
Die Ansätze zur symbolischen Führung gehen letztlich auf die (Unternehmens)Kulturforschung (exemplarisch: Hofstede 1980), den symbolischen Interaktionismus (exemplarisch: Blumer 1986) und den organisationalen Symbolismus (exemplarisch: Alvesson/Berg 1992, Pondy et al. 1983) zurück. Für den deutschsprachigen Raum machte vor allem Neuberger auf das Konzept aufmerksam (Neuberger 1995, Neuberger 2002); vgl. auch die Übersicht bei Lasser (1987), Sp. 1932, Weibler (1995) bzw. die Einordnung bei Schreyögg (2004), Sp. 1082ff.
Vgl. Bruch / Sattelberger (2001), S. 360. Zwar bezieht sich ihr Beitrag auf unternehmensweite Change Management-Prozesse, jedoch sind Rückschlüsse aus diesen Beobachtungen auf Austauschsituationen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter plausibel.
Vgl. Gabriel (1993) für kritische Ausführungen zur ähnlich gelagerten Thematik der organisationalen Nostalgie. Der Autor macht in diesem Beitrag explizit auf die Gefahren von Nostalgie aufmerksam, was für den vorliegenden Kontext relevant erscheint. Denn ein Glorifizieren vergangener Ereignisse kann beispielsweise zu Demotivationstendenzen führen; vgl. Kniehl (1998), S. 79f., und den Überblick bei Wunderer/Küpers (2003). Gabriel führt hier u.a. die Äußerungen von Mitarbeitern an, die sich weiterhin nach der „guten alten Zeit“ sehnen, vor allem dem Kontakt mit einer Führungskraft, unter der das Arbeitsleben aus Sicht der Mitarbeiter wesentlich angenehmer war (Gabriel 1993, S. 127f.); vgl. auch Ybema (2004) hinsichtlich des Pendants von Nostalgie, Postalgie.
Vgl. Collins / Porras (1994), S. 1ff., sowie Conger (1990) für eine kritische Betrachtung visionärer Führungskräfte. Diesbezüglich ist auch Scholz (2000, S. 958) zu folgen, der Visionen von Charisma als zentrale Elemente der transformationalen Führung abgrenzt. Während Charisma eine konkrete sowie gegenwärtige Eigenschaft der betreffenden Führungskraft darstellt, bezieht sich eine Vision abstrakt auf die Zukunft; vgl. auch Ringlstetter (1997), S. 154.
Vgl. Creusen, persönlich-mündlich 13.03.2006.
Vgl. Kouzes / Posner (1996), S. 17, die in ihrem Beitrag vergleichbare Grundgedanken äußern, indem sie Analogien im Hinblick auf Architekten und Ingeneure bilden.
Vgl. Kaiser / Ringlstetter (2006b), S. 157, Lewis (2000c), S. 145f., sowie Maitlis (2005). Zwischen der Vermittlung von Sinn und der symbolischen Führung besteht insofern ein enger Zusammenhang, als in beiden Fällen eine zentrale Dimension der symbolischen Führung existiert (Gioia 1986, S. 68). Für ein umfassendes, dezidiertes Begriffsverständnis im Hinblick auf die verwandten Konzepte Vision, Mission, Unternehmensphilosophie und Unternehmensstrategie ist der Beitrag von Levin (2000) aufschlussreich.
Vgl. Pratt / Ashforth (2003), Spreitzer et al. (2005), Wrzesniewski et al. (2003) sowie Wrzesniewski et al. (1997) für detaillierte Diskussionen hinsichtlich der diversen Facetten.
Vgl. Keyes et al. (2000), S. 146, Fineman et al. (2005), S. 214. Eine Übersicht zu dieser Thematik bieten Diener/Lucas (2000) und Diener et al. (1999).
Vgl. Frey et al. (2006), S. 246.
Vgl. Druskat / Wolff (2001), S. 85f., sowie die vorherige Argumentation hinsichtlich der Vorbildfunktion der Führungskraft.
Vgl. Vinton (1989), S. 162f.
Vgl. Trice / Beyer (1991), die Verbindungen zwischen den Themenbereichen Führung und Unternehmenskultur in ihrem Beitrag aufzeigen.
Vgl. Bergknapp (2003), S. 67f., Dasborough/Ashkanasy (2002), S. 623ff. Die Führungssituation ist zudem aller Wahrscheinlichkeit nach auch von vorangegangenen Interaktionen beeinflusst (Dasborough/Ashkanasy 2002, S. 625).
Mit diesem Verweis wird letztlich wieder der Gedankengang von Weibler (2004) hinsichtlich der führerzentrierten Ausrichtung der Diskussion aufgegriffen; vgl. auch Lord / Maher (1991), S. 11.
Vgl. Dasborough / Ashkanasy (2002), S. 623f., Lewis (2000b), S. 231f.
Vgl. Hsee et al. (1990), S. 335ff.
Vgl. Hall / Lord (1995), S. 276ff.
Vgl. Kiefer (2002c), Poder (2004). Allerdings ist dieser Sachverhalt teilweise umstritten; s. exemplarisch Hsee et al. (1990), S. 336ff. für gegenteilige Befunde.
Vgl. Kemper (1981), S. 337, sowie Kemper (1978a) und Kemper (1978b) für eine ausführliche Darlegung seiner sozialstrukturellen Theorie. Den Begriff der Macht verwendet Kemper in Anlehnung an Max Weber, der hierunter „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“ versteht (Weber 1985, S. 28). Für die vorliegende Argumentation ist es allerdings nicht zwingend notwendig, dass die Macht in bestimmtem Ausmaß formal autorisiert ist. Vielmehr ist — dem sozialkonstruktivistischen Verständnis folgend — die subjektive Konstruktion der Mitarbeiter entscheidend.
Vgl. hierzu auch die detaillierte Übersicht bei Kemper (1981), S. 353.
Vgl. van Maanen / Schein (1979), S. 215.
Vgl. Harris (1989), S. 20ff., Kutschker/Schmid (2002), S. 658, Sproull (1981), S. 207f., Trebesch (1985), S. 51, sowie die eingangs angeführten Überlegungen zum Einfluss der Landeskultur (vgl. II.2.2). Die Kulturanthrophologie setzt sich ebenso wie das noch zu erörternde Modell von Schein u.a. mit Bräuchen und Riten sowie der Entwicklung von Kulturen im Zeitablauf auseinander. Im Mittelpunkt steht daher die Untersuchung kollektiven Handelns und Denkens einzelner Menschen bzw. von deren gemeinsam geteilten Erschaffungen; vgl. für eine Übersicht Sackmann (1991), S. 8ff.
Vgl. Ebers (1991), S. 49ff., Sackmann (1990), S. 117ff., Weber/Mayrhofer (1988). Beinahe zeitgleich wurden vier zentrale Werke veröffentlicht, durch die das Thema Unternehmenskultur relativ schnell Eingang in betriebswirtschaftliche Untersuchungen fand. Dies sind die Veröffentlichungen von Deal/Kennedy (1982), Ouchi/Wilkins (1985), Pascale/Athos (1981) sowie Peters/Waterman (1993).
Vgl. Kappler, fernmündlich am 14.11.2006. Ferner ist zu konstatieren, dass es im Folgenden vor allem darum geht, auf Unternehmenskultur als potenzielle Determinante von Emotionalität aufmerksam zu machen. Leitgedanke ist dabei erneut die „geplante Evolution“. Insofern handelt es sich nunmehr eher um Ansatzpunkte für eine Kulturevolution, denn eine Kulturrevolution; vgl. Bleicher (1984), S. 497f., sowie Erdenberger (1996), S. 85.
Vgl. die Diskussion in der Einführung. Dies lässt sich anschaulich anhand der Artefaktebene erörtern. Beispielsweise sind Änderungen von Uniformen oder Symbolen solche Maßnahme. Dass ein solches Vorgehen zu Wirkeffekten führen kann, wiesen Rafaeli und Kluger im Fall von Kleidung nach (Rafaeli / Kluger 2000). Ebenso kann die Raumgestaltung als Auslöser für bestimmte Emotionen fungieren, was Gilboa und Rafaeli am Beispiel des Handels feststellen konnten; vgl. Gilboa/Rafaeli (2003).
Unter einer „starken“ Unternehmenskultur versteht man gemeinhin eine vergleichsweise einheitliche Unternehmenskultur, der sich ein hoher Anteil der Mitarbeiter gegenüber verpflichtet fühlt. Zudem impliziert dies gleichsam, dass die Unternehmenskultur an den Zielen der Unternehmung ausgerichtet ist, ähnlich wie die Unterstellung der Funktionalität positiver emotionalitätsbasierter Zustände aus Sicht des HRM bzw. der Unternehmensführung. Ferner ist anzumerken, dass sich auch für den Bereich der Unternehmenskultur eine Dominanz kognitiv geprägter Ansätze konstatieren lässt (Beyer / Niño 2001, S. 183).
In gewisser Hinsicht wird so auch eine Art Systemvertrauen entwickelt werden (Bierhoff 2002, S. 138ff., Schweer 1997, Schweer/Thies 2004). Hierunter versteht man analog zum personalen Vertrauen eine soziale Einstellung, welche sich allerdings auf eine Institution bezieht, mit der man nicht direkt interagieren kann, allenfalls kann man mit einzelnen Repräsentanten in Kontakt treten.
Vgl. Bürger (2005), S. 122, Kirsch/Ringlstetter (1995), S. 245, Schreyögg (1989). Holleis (1987, S. 177) führt hierzu aus, dass Organisationskulturen dazu dienen, gesellschaftlich induzierte emotionale Defizite auszugleichen. Sattelberger konzentriert sich demgegenüber auf die Auswirkungen starker Unternehmenskulturen, wie im Fall der MTU, aufgrund derer die Mitarbeiter „wieder stolz auf die MTU“ (Sattel berger 1991a, S. 248) sind. Ergänzend ist auf die kritisch-konstruktive Betrachtung der Unternehmenskultur bei Kieser (1991, S. 263ff.) und Schreyögg (1984, S. 176) zu verweisen.
Vgl. Pratkanis / Turner (1999), Schreyögg (1989). Diese Thematik erscheint aus Sicht eines HRM insofern zielführend, als eine derartige Betrachtung dysfunktionale Kulturelemente, vor allem auch im Rahmen von Veränderungsprozessen, zu berücksichtigen hat. Zum besseren Verständnis ist zudem eine Abgrenzung gegenüber den Termini Unternehmensstrategie und Organisationsklima zweckvoll. Im Gegensatz zum Begriff Strategie ist die Unternehmenskultur konzeptionell schwieriger zu greifen; vgl. hier und im Folgenden Mayrhofer/Meyer (2004), Sp. 1026f. Außerdem orientiert sie sich nicht zwangsläufig an den Zielen der Unternehmung; vgl. Wiendieck (1990), S. 39. Gegenüber dem punktuell und zumeist quantitativ zu messenden Organisationsklima umfasst die Unternehmenskultur daneben noch weitere, tiefer liegende und langfristigere Phänomene, wie etwa Artefakte oder die Grundannahmen der Organisationsmitglieder, die sich solchen Erhebungsmethoden weitgehend verschließen; vgl. zum Begriff des Organisationsklimas bzw. zur Abgrenzung der Termini Organisationskultur und Organisationsklima die Diskussion bei Conrad/Sydow (1984), S. 12ff., Conrad/Sydow (1991), S. 97ff., Denison (1996), Fank (1997), S. 249f., und Schneider (1985), S. 595ff.
Vgl. hier und im Folgenden Schein (2004). Die Ausführungen von Schein wurden in der Folgezeit vielfach kritisiert und so existiert mittlerweile eine Reihe von Weiterentwicklungen; vgl. exemplarisch: Barley (1983), Gagliardi (1986), Hatch (1993a), Martin (1992), Young (1989). Das Modell von Schein wird im Folgenden der Argumentationslinie vor allem deshalb zugrunde gelegt, da es beispielsweise im Gegensatz zum prozessualen Spiralenmodell von Gagliardi (1986) eine primär deskriptiv-statische Analyse ermöglicht. Diese Trennung ist zweckvoll, da eine prozessorientierte Betrachtung im Hinblick auf das Erlernen von positiven emotionalitätsbasierten Zuständen in Verbindung mit dem Thema Sozialisation diskutiert werden soll (vgl. III.2.2).
Vgl. Scholz (1988) bzw. konkret mit Bezug zur positiven Emotionalität Müller-Seitz (2007). Ausgangspunkt für die nachstehende Diskussion ist die Beobachtung, dass die Unternehmenskulturforschung vorwiegend an kognitiven Aspekten orientiert ist (Sackmann 1992, S. 140). Allerdings wird unterstellt, dass sich Elemente der Unternehmenskultur — wie etwa Artefakte — einer Analyse im Hinblick auf positive Emotionalität unterziehen lassen. Weiter ist anzumerken, dass Schein zufolge die drei Ebenen der Unternehmenskultur insofern in einem Zusammenhang stehen, als sie direkten wechselseitigen Einflüssen zu unterliegen scheinen (Hofbauer 1991, S. 55f.).
Zumeist betrifft dies sicht-oder hörbare Artefakte. Hierin besteht ein Unterschied zu den beiden anderen Ebenen, die sich organisationsexternen Beobachtern zumindest teilweise verschließen. Dennoch wird angenommen, dass man durch Beobachtungen auf der Ebene der Artefakte zu einem Verständnis der anderen beiden Ebenen gelangen kann (Dormayer / Kettern 1997, S. 55). In Anlehnung an Osgood (1951) ist die Artefaktebene dabei der so genannten Percepta-Ebene bzw. Oberflächenstruktur zuzuordnen. Normen und Werte sowie geteilte Grundannahmen hingegen der Concepta-Ebene bzw. Tiefenstruktur. In der Literatur häufig vorzufindende Metaphern dieses Sachverhalts sind etwa Seerosen (Hawkins 1997) oder Eisberge (Kasper/Mühlbacher 2002, S. 118). Obgleich vor allem die Concepta-Ebene konzeptionell schwierig zu erfassen ist, erscheint eine Auseinandersetzung mit dieser Thematik gangbar. Sie muss jedoch in praxi stets an den spezifischen Umständen des fokalen Unternehmens ausgerichtet sein; vgl. auch Güttel, fernmündlich am 05.12.2006.
Vgl. Wahren (1987), S. 92. Dieser Sachverhalt wird im Folgenden als grundsätzlich möglich angesehen, da sonst eine Diskussion der einzelnen Elemente der Unternehmenskultur obsolet erscheinen würde. Da her soll insbesondere der Argumentationslinie von Weiss/Cropanzano (1996) sowie Rafaeli/Vilnai-Yavetz (2004a und 2004b) gefolgt werden. Die letztgenannten Autorinnen halten diesbezüglich fest: „an encounter with an organizational event or artifact (e.g., seeing a green bus) can be argued to elicit emotional reactions, which can directly or indirectly inspire emotions toward the organization displaying the artifact“ (Rafaeli/Vilnai-Yavetz 2004a, S. 672). Insofern wird in Anlehnung an die Forschungsbemühungen zum Symbolismus in Organisationen unterstellt (exemplarisch: Gagliardi 1990, Morgan et al. 1983, Yanow 1998), dass Artefakte als Symbole fungieren, welche die Unternehmenskultur repräsentieren und dabei gleichsam Gefühle hervorrufen bzw. steuern (Dandridge 1983, S. 71).
Vgl. Neuberger / Kompa (1993). Die Autoren sind im Rahmen ihrer Analyse dem aus der Soziologie stammenden symbolischen Interaktionismus verhaftet. Vertreter dieser Denkrichtung messen Artefakten nicht nur physisch-funktionale Bedeutung zu, sondern betrachten diese auch als sinnstiftend; vgl. Czarniawska-Joerges (1997), Dandridge et al. (1980), Frost/Morgan (1983).
Vgl. Rafaeli / Vilnai-Yavetz (2004a), S. 682f., sowie Rafaeli/Vilnai-Yavetz (2004b), S. 107, die auf die Komplexität des Verhältnisses zwischen Artefakten und Emotionen verweisen. Zudem konstatieren die Autorinnen, dass Emotionalität auch durch anderweitige Artefakte, wie etwa Produkte oder physische Elemente im Prozess der Dienstleistungserstellung ausgelöst werden kann. So diskutieren Rafaeli und Vilnai-Yavetz (2004a/2004b) die Relevanz der Farbe von Bussen eines öffentlichen Transportunternehmens in Israel hinsichtlich des Hervorrufens emotionalitätsbasierter Zustände. Ferner lassen sich die hier angestellten Überlegungen vermutlich zumindest auch teilweise auf den Bereich des Internets übertragen. Vilnai-Yavetz und Rafaeli konnten z.B. ihre Befunde auch anhand eines internet-basierten Experiments replizieren; vgl. Vilnai-Yavetz/Rafaeli (2006) sowie Browne et al. (2004), Hall/Hanna (2004), Mummalaneni (2005), Norman (2004), S. 6f., Novak et al. (2000), Rafaeli/Pratt (2005).
Vgl. Lash (1992), Wadosch (1996), Strati (1992), S. 578f. Für einen diesbezüglichen Überblick sei auf Stratis Monographie verwiesen (Strati 1999). Allerdings haben die folgenden Ausführungen zur Architektur lediglich skizzenhaften Charakter. Brief und Weiss konstatieren diesbezüglich, dass „Very little is known about how physical settings […] affect feelings in the workplace“ (Brief/Weiss 2002, S. 290).
Vgl. Harris (1999), Lang (1988), Nasar (1994), Schein (2004), S. 81. An dieser Stelle ist auch die Auffassung von Wadosch (1996, S. 34f.) anzuführen, dass eine ästhetische Dimension vor allem in der Betriebswirtschaftslehre vielfach kaum thematisiert wird, jedoch nahezu unweigerlich zu beachten ist. Er schildert diesbezüglich die vermeintlich intersubjektiv nachvollziehbaren und dennoch unbrauchbaren „Fakten“ der Venus von Milo, wie etwa Gewicht und Größe. Anschließend verweist er jedoch auf die Notwendigkeit einer Beschäftigung mit der Skulptur aus ästhetischer Warte, eine Argumentationslinie, die den vorliegenden Gedankengängen ebenfalls zugrunde liegt (ähnlich: Goodman 1995, S. 228f.).
Vgl. Hallowell et al. (2002), die zu ähnlichen Rückschlüssen bei der Four Seasons Hotelgruppe in Paris kamen. Dort äußerte ein Designer „I would like guests rediscovering the hotel to think that I had not changed a thing—and, at the same time, to notice how much better they feel within its walls.“ (Hallowell et al. 2002, S. 12).
Vgl. Gabriel (1993, S. 126), der bei den Mitarbeitern eines Chemieunternehmens beobachtete, dass der ehemalige Hauptsitz „acted as a powerful source of nostalgic feeling for those staff“ (vgl. auch: Brown/Humphreys 2002). Gittus (2002) sowie Ledanff (2003) betrachten ähnliche Kontextfaktoren, etwa die Bedeutung des Reichstags oder anderer Berliner Gebäude, die oftmals emotionalitätsbasierte Zustände wie Nationalstolz hervorrufen; vgl. ähnlich Andreu et al. (2006).
Vgl. Morrow / McElroy (1981) sowie die grundlegenden Überlegungen zu den diesbezüglichen organisatorischen Rahmenfaktoren in II.2.1. Hier lassen sich Merkmale aus dem Krankenhauswesen (May et al. 2005), aus Rechtsanwaltskanzleien (Stauss 1999b, S. 997), das Bürodesign von Vorstandsvorsitzenden (Strati 1992, S. 570ff.) oder die Innenraumausstattung von Restaurants oder Bars (Wasserman et al. 2000) anführen. Untersuchungen zu den auf Emotionalität basierenden Reaktionen von Mitarbeitern sind bei Leather et al. (1998), zu finden, die den Einfluss von Fenstern und Sonnenlicht untersuchten.
Vgl. Gilboa / Rafaeli (2003), S. 207f. Diesbezüglich ist darauf hinzuweisen, dass in der Literatur zum Dienstleistungsmanagement eine Unterteilung in Außen-und Innenraumgestaltung vorgenommen wird, wobei Letztere der hier diskutierten Raumgestaltung entspräche, Architektur entsprechend im Bereich der Außenraumgestaltung anzusiedeln wäre (Zeithaml/Bitner 2003, S. 282).
Vgl. Bitner (1992, S. 58), die hier explizit von „servicescapes“ spricht (für eine Weiterentwicklung: Baker et al. 2002, Lin 2004); ähnlich Dawson et al. (1990), Kaltcheva/Weitz (2006), Mano (1999), Mehrabian/Russell (1974), Russell/Pratt (1980), S. 313, Russell/Snodgras (1987), Turley/Miliman (2000), Wohlwill (1976), Zeithaml/Bitner (2003), S. 282. Gilboa/Rafaeli (2003), S. 207, plädieren dafür, die Inneneinrichtung von Einzelhandelsfilialen einfach auszugestalten: „feelings of unpleasentness […] may be due to the complexity of the settings“. In die gleiche Richtung deuten auch Untersuchungen, die sich mit Erlebnis-und Konsumwelten aus Warte des Tourismusmanagements beschäftigen (exemplarisch: Pechlaner 2004, Steinecke 2000, Vester 2004, Wöhler 2004).
Vgl. Gagliardi (1996), S. 574, Strati (1992), S. 577, für die Betrachtung von auditiven Elementen in Organisationen vor dem Hintergrund ästhetischer Überlegungen sowie den Überblick bei Baron (1990, S. 370f.). Ferner ist auf Hirsch (1995) für die Diskussion des Einflusses von Gerüchen im Falle von Bäckereifilialen hinzuweisen, bei denen olfaktorische Faktoren sehr hohe Umsatzzuwächse nach sich zogen. Hinsichtlich auditiver Elemente, wie etwa der Hintergrundmusik in Einzelhandelsgeschäften, siehe exemplarisch die Studie von North et alii (1999), die einen kundenseitigen Einfluss beim Weinkauf konstatierten. Für Überlegungen zu Emotionalität und Musik generell sei auf die umfassende Diskussion bei Gabrielsson/Juslin (1996) verwiesen; vgl. auch Scherer (2004).
Vgl. Kryter (1970) für eine Übersicht.
Vgl. Konar et al. (1982), S. 562ff., die vor allem den Eingangsbereich, die Größe von Büros, die Bestuhlung und das Layout von Büros sowie die Möglichkeit, dort persönliche Gegenstände zu platzieren, als gängige Statusmarker identifizierten; vgl. ähnlich Brandenberg (2001), S. 66, Sundstrom et al. (1994), S. 217, sowie Wotton (1976), S. 35.
Vgl. Wineman (1982), S. 285f.
Vgl. Czepiel et al. (1985), Humphreys/Brown (2002), Lurie (1981), Pratt/Rafaeli (1997), Ribeiro (1986), Rafaeli (1989a), Rafaeli/Kluger (2000), S. 153f., sowie Rafaeli/Pratt (1993, S. 34), die zu der Schlussfolgerung gelangen, dass „clothing communicates strong and powerful messages“. Rafaeli et alii konstatieren entsprechend: „we see individuals as using dress to feel and display the emotions appropriate for particular situations“ (Rafaeli et al. 1997, S. 37f.).
Vgl. Rafaeli et al. (1997), S. 36.
Vgl. Rafaeli (1989b), Rafaeli et al. (1997), S. 35f.
Hinsichtlich der Identifikation mit dem Unternehmen ist vor allem auf Pratt / Rafaeli (1997) sowie die aktuellen Ausführungen zur Sinnstiftung von Bartunek et al. (2006) sowie Weick (1993) zu verweisen. Dass Kleidung sowie die damit einhergehende Identifikation zu vergleichsweise drastischen Folgen führen können, wies Zimbardo in seinem Stanford-Prison-Experiment nach (Haney et al. 1973, Zimbardo et al. 1999), welches diverse Parallelen zu den jüngeren Ereignissen im Gefangenenlager von Abu Ghraib aufweist (für eine tiefer gehende Diskussion: Hooks/Mosher 2005, Reicher/Haslam 2006). Im Falle des o.g. Experiments nahmen zufällig ausgewählte Probanden die Rolle von Wachmännern und Gefangenen. Dabei spielten die Uniformen der Wachmänner insofern eine Rolle, als sie zur Veränderung der Verhaltensweisen der Probanden führten, die sich u.a. durch die Kleidung wie „richtige“ Wachmänner fühlten.
Vgl. Czepiel et al. (1985), die den Begriff des Service Encounters für all jene Austauschsituationen prägten, in denen Mitarbeiter und Kunde aufeinander treffen; vgl. auch die weitestgehend synonym verwende te Metapher „moment of truth“ bei Albrecht (1988) sowie für eine Diskussion im internationalen Kontext Stauss/Mang (1999). Hier kann Kleidung eine Orientierungsfunktion besitzen und gleichsam Rollenstress vorbeugen. Zu einer solchen Schlussfolgerung kommt auch Lavender (1987). Bei seinen Untersuchungen in Krankenhäusern konnte er nachweisen, dass die Abschaffung einer einheitlichen Kleiderordnung zu chaotischen Zuständen im Krankenhausalltag bezüglich der Interaktion mit den Patienten führt.
Der Begriff Firmenzeichen wurde zur Abgrenzung von den verwandten Konzepten Branding (Markenauftritt) und Corporate Design (Unternehmensoptik) gewählt, die weitaus mehr Elemente umfassen, etwa auch die Gestaltung von Produktverpackungen; vgl. exemplarisch: Hinterhuber / Winter (1991), Sassoon (1990). Zwar kann man diesen Aspekten u.U. auch einen Einfluss auf die positive Emotionalität zugestehen, was indes im Folgenden indes nicht näher erörtert werden kann.
Vgl. Ashforth / Mael (1989), S. 28, Fox/Amichai-Hamburger (2001), S. 87ff., Mael/Ashforth (2001), Rafaeli/Vilnai-Yavetz (2004b), S. 103, sowie die vergleichbar ausgerichtete Argumentationslinie von Oelert (2003), S. 51f., für den Bereich der internen Kommunikation. Über eine ausgefallene Verwendung des Firmenzeichens berichten Rindova et al. (2006, S. 62) im Fall von Yahoo. So konnten die beiden Unternehmensgründer Dave Filo und Jerry Yang ihre Mitarbeiter dazu bewegen, das Firmenzeichen an ihren privaten Kraftfahrzeugen anzubringen. Dies stellt vermutlich nicht nur eine geschickte Werbekampagne dar, sondern auch eine psychotaktische emotionalitätsbasierte Einbindung der Mitarbeiter.
Vgl. van Maanen / Kunda (1989), S. 46, für eine vergleichbare Argumentationsskizze.
Vgl. Gagliardi (1996), S. 566, Küpers (2002), S. 31f. Der Begriff narrative Elemente soll im Folgenden als Sammelbegriff dem englischen Terminus „narrative“ entsprechend verwendet werden, mithin Geschichten, Legenden, Mythen etc. umfassen.
Im Folgenden werden lediglich verbale Kommunikationselemente erörtert. Ergänzend ist darauf zu verweisen, dass auch nonverbale Elemente wie Gesten kulturabhängig sind und Emotionalität hervorrufen können. Dieser Sachverhalt lässt sich gut anhand von George Bushs teilweise als Gruß an Satan missverstandene Geste veranschaulichen. Der US-Präsident hatte ein Football-Team mit einer Geste begrüßt, die vor allem in Norwegen als Satansgruß aufgefasst wird und zu Protesten führte (The White House 2005). Für eine Diskussion nonverbaler Kommunikation sei auch auf Archers Aufsatz verwiesen, in dem sie plakativ auf die unterschiedliche Interpretation von Gesten hinweist. Eines ihrer Beispiele betrifft eine Geste, die sich in den Vereinigten Staaten als „Glück auf“ interpretieren lässt, wohingegen diese Geste im Iran „Scher dich zum Teufel“ bedeutet (Archer 1997, S. 81).
Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 149, Boudens (2005), S. 1286, Collins/Porras (1994), S. 121ff., Czarniawska-Joerges/Joerges (1990), S. 346f., Pfeffer (1981), S. 24, sowie analog van Maanen/Kunda (1989), S. 63, die Anstrengungen beobachten konnten, bestimmte Formulierungen der Mitarbeiter zu ändern. So soll etwa der Ausdruck „customer“ bei den Disney Themenparks durch „guest“ ersetzt werden (vgl. Bryman 1999, S. 41). Ähnlich schlussfolgert Sackmann, dass Metaphern emotionalitätsbasierte Zustände auslösen können (Sackmann 1989, S. 481f.). Für eine differenzierte Auseinandersetzung hinsichtlich Emotionalität und Sprache ist der Aufsatz von Mees (1985) zu nennen.
Vgl. Boje (1991), Foucault (1978).
Vgl. für eine Übersicht Trice / Beyer (1993).
Vgl. Smith III/ Kleinman (1989) sowie ähnlich Cahill (1999).
Vgl. Ashforth / Kreiner (1999), S. 427.
Vgl. exemplarisch Pogrebin / Poole (1991) sowie die nachstehenden Ausführungen zur Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände.
Vgl. Nissley et al. (2002). Die Autoren schätzen die Nutzung von organisationalen Gesängen kritisch ein, da sie darin eine subtile Form der Vereinnahmung von Mitarbeitern und Kunden sehen. Ergänzend ist in Anlehnung an Nissley (2002) darauf aufmerksam zu machen, dass diese Gesänge von berufsbezogenem Singen abzugrenzen sind, das ebenfalls im Unternehmensalltag vorzufinden ist.
Vgl. Hansen / Kahnweiler (1993), Wal-Mart (2006).
Vgl. Alvesson / Berg (1992), S. 81f., Clark (1972), Mills et al. (2001), S. 118ff., Ott (1989), S. 112, Vendelo (1998). Der Begriff Geschichten ist für den vorliegenden Fall weit auszulegen. Er umfasst etwa verwandte Termini wie Kriegsgeschichten, Sagen, Legenden, Mythen oder Heldensagen.
Vgl. van Buskirk / McGrath (1992). Bojes (1995, S. 1000f.). Deren Besprechung der Thematik umfasst zudem den Hinweis, dass manche Geschichten lediglich durch kurze Andeutungen (z.B. „du kennst ihn ja“) oder Gesten (z.B. ein zustimmendes Nicken) kommuniziert werden. Ein solch weit gefasstes Begriffsverständnis soll auch dieser Diskussion zugrunde liegen.
Vgl. Gabriel (1995), S. 489f.
Vgl. auch die Ausführungen von Boyce (1995), S. 128, die sich mit der Rolle von Geschichten am Beispiel einer non-profit Organisation beschäftigt.
Vgl. Dandridge et al. (1980), S. 79, Hillon et al. (2005), S. 24f. Derartige Heldengeschichten und Mythen stellen erneut eine Form symbolischer Handlungen dar, durch die eine Sinnvermittlung erfolgt (Pondy 1983, S. 164f.).
Vgl. Barbalet (1998), S. 181, Boje (1991), S. 115ff., Fineman (1983), S. 153f.
Vgl. hierzu erneut die Ausführungen von Berger / Luckmann (2004), S. 115 bzw. S. 150.
Vgl. Neuberger / Kompa (1993).
Vgl. Beyer / Trice (1987), S. 15.
Vgl. Trice / Beyer (1984), S. 663, sowie die ähnlich gelagerte Diskussion bei Mayrhofer/Iellatchitch (2005).
Vgl. auch Berezin (2001), S. 92f., sowie van Maanen/Kunda (1989), S. 63.
Vgl. Sackmann (2002), die hierzu ausführt, dass derartige Feiern als „emotionales Ventil in Organisationen“ (Sackmann 2002, S. 32) dienen.
Vgl. im Folgenden Neubauer (2003), S. 22, Schein (2004), S. 28ff., Scholz (2000), S. 790.
Vgl. Hofstede (1980), S. 29, Gabele et al. (1977), S. 2, Kluckhohn/Strodtbeck (1961), S. 10.
Vgl. Heise / Calhan (1995), Hochschild (1983b), Luhmann (1984), S. 436ff., sowie Sutton (1991), S. 245f.
Vgl. Hofstede (1980), S. 29, Gabele et al. (1977), S. 2, Kluckhohn/Strodtbeck (1961), S. 10, Spieß (2000), S. 187.
Vgl. Kmieciak (1976), S. 156ff., Reichardt (1979), S. 25.
Vgl. Trice / Beyer (1993), S. 6. Ähnlich argumentieren auch Bleicher (1984, S. 495) und George (2000b, S. 1045f.), die beide die Unternehmenskultur bzw. die darin verankerten Normen als prägend für emotionalitätsbasierte Zustände betrachten.
Vgl. Schein (2004), S. 28f.
Vgl. Collins / Porras (1996), S. 69, sowie ähnlich Pizer/Härtel (2005), S. 341f.
Vgl. Collins / Porras (1991), S. 44f. Die Autoren beschreiben die Identifikation eines gemeinsamen Feindes-erst Adidas und dann Reebok-als essentiell für das Gemeinschaftsgefühl der Nike-Mitarbeiter untereinander. Weitere Beispiele bilden Pepsi’s Mission „Beat Coke!“ (Collins/Porras 1991, S. 44), Apple als David bzw. „last force of freedom“ im Kampf gegen IBM als Goliath (Conger 1991, S. 37f.) sowie Hondas Ausmaße eines Schlachtrufs annehmende Mission „We will crush, squash, slaughter Yamaha!“ (Collins/Porras 1991, S. 44). Eine ähnlich gelagerte Betrachtung der Thematik aus postmoderner Perspektive bieten Dugal et al. (2003, S. 36f.).
Vgl. Kmieciak (1976), S. 156ff., Reichardt (1979), S. 25. Hierbei ist zu betonen, dass die Übernahme der Normen zwischen Mitarbeitern keineswegs identisch ist, vielmehr dürfte jede Person Normen individuell interpretieren bzw. übernehmen (Gordon 1990, S. 164). Entscheidend ist wiederum die grundsätzliche Stimmigkeit (vgl. III.2.2). Relevant sind in dieser Verbindung auch die Ausführungen zu den Phasen der Sozialisation positiver Emotionalität in III.2.2 sowie die Ausführungen von Radley (1988), der hier von der sozialen Form des Fühlens spricht.
Vgl. Fiehler (1990), S. 77ff. sowie Ringlstetter/Müller-Seitz (2006b).
Vgl. Kramer / Hess (2002), Zembylas (2002) sowie Hochschild (1983b), die zwischen „feeling rules“ und „display rules“ differenziert, was im vorliegenden Fall den Emotions-und Manifestationsregeln entspräche; vgl. für eine aktuelle Auseinandersetzung Barger/Grandey (2006).
Vgl. Diefendorff et al. (2006), deren Beobachtungen zufolge Mitarbeiter zufriedener sind, wenn Sie derartige Regeln als Intra-und nicht als Extra-Rollenverhalten interpretieren.
Vgl. exemplarisch Piccardo et al. (1990), S. 269.
Vgl. Krell (1993). Wie eingangs diskutiert, kann eine derart „verordnete Dauer-Begeisterung“ (Krell/Weiskopf 2001, S. 32) aber auch dysfunktionale Wirkeffekte hervorrufen. Interessant sind diesbezüglich auch die Ausführungen von Pogrebin und Poole (1991), die beobachteten, dass Polizisten häufig bewusst mit Humor ihre Angst zu bewältigen suchen; vgl. ähnlich Boland/Hoffman (1983), S. 197, Coser (1959), Francis (1994), S. 160f., Greer (2002), S. 133. Eine weitere, Variante, emotionalitätsbasierte Zustände zu sozialisieren, könnte das Unternehmenstheater darstellen (Schreyögg 2001, S. 273). Indem die Mitarbeiter spielerisch Situationen nachstellen bzw. simulieren, kann eine wechselseitige emotionalitätsbasierte Sozialisation erfolgen.
Vgl. hier und im Folgenden Bartlett (1932), Mandl et al. (1988), Neisser (1979), Piaget (1983). Speziell für den Bereich des HRM bzw. die Entwicklung von Humanressourcen sei auf Kaiser (2001), S. 64ff. verwiesen sowie für die Verbindung der Themen Unternehmenskultur und Schemata auf Schuh (1989), S. 166ff.
Vgl. Gioia/Poole (1984), S. 449, die sich in ihren Ausführungen mit Skripten befassen. Da Skripten jedoch unter Schemata zu subsumieren sind, erscheint im Folgenden eine analoge Übertragung des Prototypenbegriffs vertretbar.
Vgl. Mandl et al. (1988), S. 124f. Schemata dienen somit vornehmlich der Entlastung des Gedächtnisses sowie der korrekten Entschlüsselung der Bedeutung von Sachverhalten.
Vgl. Mandl et al. (1988), Nystrom/Starbuck (1984), Reger/Palmer (1996). Eine Änderung erfolgt dabei häufig durch das Füllen so genannter „Leerstellen“ innerhalb der Schemata. Zur Erläuterung des Leerstellenbegriffs beziehen sich Mandl et alii (1988), S. 125, exemplarisch auf das Schema „Auto“, welches eine Vielzahl von Merkmalen aufweist, die wiederum mit bestimmten Informationen unterlegt sein können. Ein Merkmal wäre etwa die „Ausstattung“, die wiederum unterschiedliche Elemente wie „Klimaanlage“ oder „Radio“ enthält. Sofern das Individuum keine genaueren Informationen über eines dieser Elemente besitzt, werden diese Leerstellen wahrscheinlich mit einem Standardwert aus dem eigenen Erfahrungsbereich besetzt. Piaget (1983) gelangt zu ähnlichen Erkenntnissen, verwendet jedoch die Begriffe Assimilation, verstanden als das Einpassen neuer Informationen in vorhandene Schemata, und Akkomodation, worunter er die Veränderung der Schemata selbst durch den Erhalt neuer Informationen versteht.
Vgl. Bartunek (1984), Bartunek et al. (1992). Dass dies nicht immer erfolgreich verlaufen muss, sondern auch negative emotionalitätsbasierte Zustände, wie etwa Angst hervorrufen kann, betont Schein; vgl. Schein (1986), S. 33 sowie die Erörterungen in III.1.2.
Vgl. Averill (1986), der eine solche Übertragung für möglich bzw. nötig hält, wenn er konstatiert, dass „a constructivist view assumes that emotional schemas are the internal representation of social norms and rules“ (Averill 1986, S. 100).
Vgl. Reger (2004), S. 219f. Regers Untersuchungen beziehen sich auf eine feministische Organisation, bei der gemeinsam geteilte Normen zur Aktivierung eines kollektiven Gewissens beitrugen.
Obwohl die nachfolgend aufgeführten Autoren explizit von emotionalen Schemata sprechen, erscheint eine Übertragung auf die hier zu konzipierenden emotionalitätsbasierten Schemata vertretbar.
Vgl. Sackmann die hierzu Folgendes konstatiert: „Die Rolle von Emotionen […] wird zwar vorwiegend implizit angesprochen, doch erst in neuerer Zeit explizit untersucht und bedarf weiterer Forschung“ (Sackmann 2004, Sp. 593).
Vgl. hierzu auch Fehr / Russell (1984), S. 483ff., die ebenfalls von Prototypen hinsichtlich einzelner Emotionen ausgehen. Ähnliche Argumente finden sich auch bei Schanz (1998, S. 233f.), der von somatischen Markern spricht sowie Snow et alii (1986, S. 476f.), die vergleichbare Zusammenhänge als „frame alignment“ umschreiben.
Vgl. Shaver et alii (1987, S. 1078) für eine ähnlich gelagerte Argumentationslinie bezüglich des Erlebens von Freude.
Vgl. Bartunek (1984), S. 365ff., Malatesta/Izard (1984), S. 190, Turnbull (2002), S. 34ff.
Vgl. Baron (1987), S. 921, Bless et al. (1991), S. 12f., Bless et al. (1996), S. 675, Bodenhausen (1993), S. 25ff., Bodenhausen et al. (1994), S. 629f., Pham (2004).
Vgl. Blondel (1948), S. 149, Gerhards (1986), S. 765, Heise/Calhan (1995), S. 234ff., Ringlstetter (1999), S. 13 und S. 25, Taylor/Crocker (1981), S. 127, Weick et al. (2005), S. 418f. Zur Illustration scheinen die Analysen von de St. Aubin (1996) und Wolkomir (2001) geeignet. Die Autoren weisen nach, dass die Voraussetzungen für den Aufbau spezifischer Normen, etwa die Entstehung einer humanistischen Orientierung bei De St. Aubin oder der Zusammenhalt einer Gruppe homosexueller Christen bei Wolkomir, maßgeblich auf emotionalitätsbasierten Zuständen basieren.
Vgl. Hochschild (1979), S. 566, Parkinson et al. (2005), S. 224, Ulich/Kapfhammer (2002), S. 555.
Vgl. Martin et al. (1998), S. 458.
Vgl. Gerrig (1988) sowie die Ausführungen von Gergen (1994, S. 222) und Weber (2000, S. 144ff.), demzufolge soziale Prozesse emotionalitätsbasierte Zustände hervorrufen. Ähnlich resümieren auch Dandridge (1989, S. 257f.) und Fine (1989, S. 126f.), dass die Änderung grundlegender Einstellungen bzw. Sichtweisen, positive emotionalitätsbasierte Zustände auslösen können. In beiden Fällen berichten sie von der Erkenntnis, dass Arbeit auch in gewissem Ausmaß Spaß machen kann bzw. als Spiel aufzufassen ist.
Vgl. Russell (1991), S. 442. Solche fest verankerten Verhaltensweisen in entsprechenden Ereignissequenzen werden auch als Skripten bezeichnet, die eine Untergruppe von Schemata darstellen, vgl. Abelson (1976), S. 33, Gioia/Poole (1984), S. 449f., Lord/Kernan (1987), S. 266f., Schank (1982), S. 23, Schank/Abelson (1977), S. 41ff., Wilkins (1983), S. 84. Insbesondere in der Literatur zum Dienstleistungsmanagement wurden Skripten umfassend rezipiert, meist im Lichte rollentheoretischer Überlegungen (exemplarisch: Pranter/Martin 1991, Shamir 1980, Solomon et al. 1985; für eine Abgrenzung der verwandten Konzepte Rolle und Skript: Gioia/Poole 1984, S. 457). Häufig untersucht sind diesbezüglich u.a. Arzt-Patienten-Interaktionen sowie Restaurant-und Hotelbesuche von Kunden. Einschränkend ist darauf zu verweisen, dass Skripten stets unterschiedlich stark vorgegeben sind (Gioia/Poole 1984, S. 449). So dürfte emotionalitätsbasierten Zuständen im Fall von Initiationsriten (s.o.) meist wenig Spielraum überlassen sein. Demgegenüber wäre bei Hotelangestellten, die durch ein flexibles Empowerment (vgl. exemplarisch Stauss/Seidel 2002, S. 481ff., sowie die dort angegebene Literatur) über vergleichsweise mehr Handlungsspielraum verfügen, in Kundenkontaktsituationen eine größere Bandbreite an positiven emotionalitätsbasierten Zuständen zu vermuten.
Vgl. Vester (1991), S. 96, der dies als unauflösliche Inkommensurabilität bezeichnet.
Vgl. Ashforth / Humphrey (1995), S. 104, Gordon (1990), S. 166ff. Für eine ausführliche Erörterung der Grenzen kollektiver Schemata sei auf Labianca et alii (2000, S. 237) hingewiesen. Doherty et alii (1995, S. 357) erörtern in diesem Zusammenhang die unterschiedlichen Kontexte, denen Mediziner und Marinesoldaten ausgesetzt sind, was jeweils auch divergierende Kodierungen zur Folge hat.
Die Determinanten von Normen sind äußerst heterogen, so etwa historisch bedingte (vgl. Elias 1969, Stearns 1997) oder geschlechtsspezifische Einflüsse (vgl. Callahan et al. 2005), die die Emotionalität letztlich unterschiedlich prägen; ähnlich Fiehler (1990), S. 80.
Vgl. Mills / Moshavi (1999), S. 53f., für Ausführungen zur professionellen Distanz.
Vgl. Schein (2004), S. 30ff., dessen Überlegungen sich auf die Arbeiten von Kluckhohn/Strodtbeck (1961) stützen; s. Stein (2000) für eine differenzierte Auseinandersetzung bzw. Fortentwicklung der einzelnen Dimensionen der Grundannahmen.
Vgl. Huy (1999), S. 336, Scholz (2000), S. 790, sowie analog Ringlstetter (1991b), S. 357. Eine Diskussion aller Dimensionen erscheint obsolet, da bereits die hier vorgestellten Dimensionen nur äußerst schwierig steuerbar sein dürften und die Ansatzpunkte zur Steuerung lediglich skizzenhaften Charakter besitzen. Dennoch erscheint die Auseinandersetzung interessant, da die Grundannahmen den vermeintlich größten Einfluss der drei Ebenen der Unternehmenskultur auf kollektiv geteilte emotionalitätsbasierte Zustände ausüben dürften. Vgl. dazu auch die Diskussion bei Deeken (1997, S. 174ff.), der in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung einer Bewusstseinsmobilisierung eingeht und von „affektivem Mobilisierungspotential“ spricht (vgl. auch Ringlstetter 1991a, S. 27). Huy stützt diese Beobachtung und führt aus, dass Mitarbeiter „have “emotionally invested” in these nonnegotiable assumptions“ (Huy 1999, S. 332). Daher werden nur jene Dimensionen herausgegriffen, die zumindest teilweise beeinflussbar zu sein scheinen.
Vgl. Raspa (1990), S. 279, Schein (1983), S. 14; sowie die ähnlich gelagerte Diskussion bei Krell (1993, S. 46ff.), die jedoch explizit auf Unternehmensführer abstellt. Nachstehend ist stets die Rede von einer Person. Allerdings erscheint die Argumentationslinie analog auch auf mehrere Unternehmensgründer anwendbar, beispielsweise Bill Gates und Paul Allen im Fall von Microsoft. Ergänzend ist hinzuzufügen, dass-abgesehen von den Unternehmensgründern-naturgemäß Unternehmensführer vermutlich generell einen großen Einfluss auf das Geschehen in Organisationen haben (Hambrick/Mason 1984).
Vgl. Schein (1983), S. 14, Stern (1989), S. 291f. Zwar dürfte der Einfluss des HRM hierbei gering sein, doch sollte dieser Aspekt zumindest beachtet werden bzw. ggf. der Versuch unternommen werden, ihn zu nutzen, etwa durch Kriegsgeschichten etc.
Vgl. Quick (1992), S. 51, der Kelleher wie folgt zitiert: „We were always very colorful and somewhat promotive of a sense of humor“; vgl. Wilson (1979).
Vgl. hier und im Folgenden Collins / Porras (1991), S. 34, Kieser (1990a), S. 162, Schein (1983), S. 15. Ferner sei auf Gagliardi (1986, S. 121f.) verwiesen, der ähnliche Überlegungen anstellt und kollektive Erfolgserfahrungen sowie den Prozess der Idealisierung als Ausgangspunkt für seinen Virtuositätszyklus sieht. Diesen Sachverhalt bestätigen ebenfalls Trice und Beyer, die im Hinblick auf die Unternehmensphilosophie festhalten, dass „One way to compete is to make work fun“ (Trice/Beyer 1993, S. 3).
Ein plausibles Beispiel bieten dabei erneut die strikten Regelungen von Wal-Mart. Das US-Unternehmen hatte seinen Mitarbeitern im Frühjahr 2005 weltweite Leitlinien auferlegt, u.a. mit dem Hinweis, dass man als Mitarbeiter „nicht mit jemandem ausgehen oder in eine Liebesbeziehung treten [darf], wenn Sie die Arbeitsbedingungen dieser Person beeinflussen können oder der Mitarbeiter Ihre Arbeitsbedingungen beeinflussen kann“ (Siedenbiedel 2006; Anmerkung G.M.-S.).
Vgl. Schein (1980) hinsichtlich der Bedeutung des Menschenbildes für die Unternehmenskultur. Exemplarisch sei hier auf die „Guideposts to management“ der Marriott-Hotelgruppe verwiesen, bei denen von einem grundsätzlich positiven Menschenbild ausgegangen wird, heißt es dort doch „See the good in people and try to develop those qualities“ (Marriott 2006).
Vgl. Hatch (1993a), S. 662, Hatch (1993b), Weinert/Langer (1995), S. 76.
Vgl. Schein (1980), S. 52ff., sowie die dort angegebene Literatur. Für einen Überblick s. Ulich (1998), S. 5ff. Die Grundtypen Scheins spiegeln partiell die historischen Entwicklungsstufen betriebswirtschaftlicher Ansätze zum Menschenbild. Dominierte unter Frederick Winslow Taylor (1911) noch ein rationalökonomisches Menschenbild im Sinne des homo oeconomicus, so stellt der durch die Human-Relations-Bewegung inspirierte soziale Mensch eine Gegenposition dar (Roethlisberger/Dickson 1939). Infolge der Humanisierung der Arbeitswelt, entstand durch McGregors normativ formulierte „Theorie Y“ ein Bild vom sich-selbst-verwirklichenden Menschen (McGregor 1960). Schein schlussfolgert, dass letztlich ein situationsspezifisches Menschenbild aufgrund erhöhter Komplexität zu entwerfen ist; vgl. Schein (1980), S. 93f.
Vgl. Hesch (1997), S. 150.
Dazu hier und im Folgenden Martin et al. (1998), die auf Basis feministischer Grundideen argumentieren (exemplarisch: Mumby / Putnam 1992, Putnam/Mumby 1993).
An dieser Stelle ist einschränkend anzumerken, dass der Begriff „bounded emotionality“ irreführend wirken kann. Zwar stellt die Anspielung auf das Konzept der „bounded rationality“ mehr als ein bloßes Wortspiel dar, doch könnte man irrtümlich dazu verleitet werden, Emotionalität in diesem Zusammenhang als dominant anzusehen. Denn in einem solchen Falle würde der Ausdruck „bounded emotionality“ vor dem Hintergrund des ursprünglichen Terminus „bounded rationality“ gerechtfertigt erscheinen (vgl. Gallenmüller-Roschmann, persönlich-mündlich am 05.12.2006).
Vgl. Haugh / McKee (2003) sowie Fargel (2006), S. 51, die auf die Bedeutung des „Wir-Gefühls“ in Organisationen generell (Bezug nehmend auf Rehn (1990), S. 257) bzw. spezifisch für die Branche der Professional Service Firms (rekurrierend auf Ringlstetter et al. 2004, S. 22) verweisen. Ferner sei erneut auf das Vorzeigen positiver Emotionalität als Norm hingewiesen; vgl. Rafaeli/Sutton (1987).
Vgl. Schein (2004), S. 30ff.
Vgl. hierzu auch Krell (1991), S. 155ff., bzw. Krell (1993), S. 41ff., die solche Tendenzen der „Vergemeinschaftung“ kritisch beurteilt und Unternehmenskultur skeptisch als das „letzte Glied in der Kette der Konzepte vergemeinschaftender Personalpolitik“ (Krell 1993, S. 43) bezeichnet.
Vgl. hierzu auch Ambrose / Cropanzano (2003), 272f.
Vgl. Rafaeli / Worline (2001) spekulieren in diesem Zusammenhang: „Management in the future may also imply recognizing employees’, customers’, shareholders’, and suppliers’ emotions, and attending to them in designing cultures, routines, structures, and patterns of leadership in organizations“ (Rafaeli/Worline 2001, S. 115).
Vgl. Schwartz et al. (1998), S. 244. Habisch (2006, S. 229ff.) führt in diesem Zusammenhang auch Secondment-Programme an. Diese dienen letztlich dem gleichen Ziel, sind jedoch längerfristig angelegt und beinhalten das wochenlange kostenlose Ausleihen von Mitarbeitern an gemeinnützige Einrichtungen.
Vgl. Peccei / Rosenthal (2000), S. 580f. Kundenorientierung soll hier die Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten am Kunden implizieren (Jaworski/Kohli 1993; Kohli/Jaworski 1990); vgl. auch Narver/Slater (1990), die Kundenorientierung neben der Orientierung an Wettbewerb und interfunktionaler Koordination als drei Komponenten der Marktorientierung betrachten. Einschränkend ist jedoch darauf hinzuweisen, dass Untersuchungen zur Kunden-bzw. Marktorientierung meist auf den Verkaufserfolg abstellen. Studien zur Akzeptanz bzw. dem emotionalitätsbasierten Empfinden auf Seiten der Mitarbeiter lassen sich demgegenüber kaum heranziehen; anders: Boyt et al. (1997), Kohli/Jaworski (1990), Provitera et al. (2002). Zudem orientiert sich die Diskussion meist an der umgekehrten Wirkrichtung, d.h. es wird in der Regel der Einfluss von unterschiedlichen emotionalitätsbasierten Zuständen auf die Kundenorientierung untersucht; vgl. exemplarisch Brown et al. (2002), Strong/Harris (2004) bzw. Homburg/Pflesser (2000) für die Betrachtung einer marktorientierten Unternehmenskultur.
Vgl. Ingram / Roberts (2000), S. 418, die hierzu festhalten, dass es ein Fehler wäre, „to deny that these relationships implied positive affect“; für weitere Erläuterungen zum Thema Freundschaft und Vertrauen s. auch Burt (1992), Granovetter (1995) bzw. Ringlstetter (1997), S. 159.
Vgl. Fank (1997), S. 246, Fine (2006), Kieser (1990b), Sp. 1576, Scholz (2000), S. 806, Sackmann (1992), S. 156, Sparrow/Hiltrop (1994), S. 222f., sowie Fine (1979), der hierfür den verwandten Begriff „idioculture“ benutzt; ähnlich Styhre et al. (2006).
Vgl. Schein (1996). Ergänzend ist hinzuzufügen, dass die Mitarbeiter meist Mitglied mehrerer Subkulturen sind, d.h. sich beispielsweise sowohl dem Management, als auch der Forschung und Entwicklung bzw. dem gesamten Unternehmen zugehörig fühlen können, mithin zwischen verschiedenen Kulturen wechseln; vgl. hierzu auch die Diskussion hinsichtlich der diversen Einflüsse bezüglich der Sozialisation emotionalitätsbasierter Zustände in III.2.2. Vervollständigend ist zu erwähnen, dass neben diesen häufig in der Literatur diskutierten Kriterien auch anderweitige Faktoren-wie etwa Geschlecht, Ethnie, Staatsangehörigkeit oder soziodemographische Kriterien-eine Subkultur prägen können.
Vgl. Hofstede (1998), S. 11, Lok/Crawford (1999), S. 371. Ergänzend ist festzuhalten, dass Subkulturen auch unbeschadet ihrer Andersartigkeit produktive bzw. funktionale Effekte hervorrufen können. Beispielsweise ist es vorstellbar, dass so der Wettbewerb zwischen Abteilungen verschärft wird. Dies wäre aus Sicht des Humanressourcenmanagements im Sinne einer Mobilisierung durchaus vorteilhaft; vgl. die Ausführungen bei Backmann (2001), S. 37, Deeken (1997), S. 26ff., Etzioni (1975), S. 406, Huy (1999), S. 329, Ringlstetter (1997), S. 40f.
Vgl. Boje (1995), S. 1000f., Thachankary (1992), S. 231, die diesbezüglich den Begriff „plurivocity“ verwenden. Bojes Analyse setzt sich dabei mit den Geschichten im Disney-Konzern bzw. von-Themenparks auseinander. Daneben weisen Martin et alii (1983) darauf hin, dass Geschichten oftmals als Unikate wahrgenommen werden, obgleich diese Sichtweise einen Trugschluss darstellt.
Vgl. Schreyögg (1991), S. 211f. Diese Annahme spiegelt erneut den Leitgedanken dieses Teils wider, eine Kongruenz zwischen der positiven Emotionalität aus Sicht der Mitarbeiterschaft bzw. des HRM anzustreben.
Vgl. Thorne (2000), die in diesem Zusammenhang plakativ von „Chamäleons“ spricht. Basierend auf ihren Untersuchungsergebnissen im Krankenhausbereich stellt sie dabei auf Klinikdirektoren ab, die in der Lage waren, zwischen den medizinischen und management-orientierten Kulturen wie Chamäleons hin-und herzuwechseln; vgl. auch Bolton (2001).
Vgl. Heinen (1987), S. 122, Schuh (1989), S. 224.
Vgl. Ringlstetter (1997), S. 133f. Der Autor bezieht sich zwar in erster Linie auf Indoktrinationsprozesse, bringt beide Begriffe jedoch miteinander in Verbindung.
Der Begriff organisationale Sozialisation wird an dieser Stelle bewusst verwandt, um so eine Abgrenzung zu verwandten Begriffen, wie der beruflichen Sozialisation (exemplarisch: Heinz 1991, van Maanen 1975, Windolf 1981) zu erreichen.
Vgl. Berger / Luckmann (1966). Die Autoren unterscheiden zwischen einer primären und einer sekundären Sozialisation. Die primäre Sozialisation bezieht sich vor allem auf die Entwicklung im Kindesalter, also den Erwerb der Sprachkompetenz, einer eigenen Identität sowie der emotionalen Bindung an die Eltern bzw. an weitere unmittelbare Bezugspersonen; vgl. Erikson (1982) und Pratt et al. (2006), S. 237. Die sekundäre Sozialisation schließt sich an die primäre Sozialisation an und betrifft das Hineinwachsen in das gesellschaftliche Umfeld. Hierzu gehören zunächst die Schule und später auch das Berufsleben.
Vgl. Fisher (1986), Tillmann (2004). Hinsichtlich personal-und organisationswissenschaftlicher Überlegungen ist festzuhalten, dass Ansätze zur so genannten „lernenden Organisation“ zunehmend als Alternative bzw. Fortentwicklung betrachtet werden (exemplarisch: Argyris/Schön 1978, S. 18, Kaiser 2001, S. 72ff., Reio/Callahan 2004, Schreyögg 2003, S. 558). Daneben ist das Thema Sozialisation eng mit dem Thema Unternehmenskultur verbunden (Louis 1990, S. 90). Dieser Sachverhalt ist vor allem auch im Hinblick auf das Wahrnehmen und Vorleben von kundenorientierten Dienstleistungskulturen relevant; vgl. Coenen (2005), S. 273ff., Hartline et al. (2000), S. 45, Kelley (1992), S. 32, Schneider (1990), S. 395.
Vgl. die Übersicht bei Lutz / White (1986). Die Anthropologie beschäftigt sich mit dem Wesen des Menschen und seiner Prägung im Zuge der Sozialisation durch kulturelle, historische, sprachliche sowie soziale Einflüsse.
Vgl. stellvertretend Erikson (1982). Zielsetzung der erziehungswissenschaftlich geprägten Forschung ist die Entwicklung sozial handlungsfähiger Persönlichkeiten, wobei die Herausbildung pädagogischer Gestaltungsparameter wesentlich ist.
Vgl. exemplarisch Malatesta / Haviland (1985). Im Mittelpunkt diesbezüglicher Arbeiten steht das Individuum im Austausch mit seiner Umwelt sowie den resultierenden (wechselseitigen) Folgen.
Vgl. Averill (1980), S. 315, Shott (1979), S. 1320. Zentrales Erkenntnisinteresse dieser Forscher ist die Reproduktion sozialer Strukturen der Gesellschaft.
Vgl. exemplarisch Berger / Luckmann (1966), Blumer (1986), Mead (2005), Parsons (1976), van Maanen/Schein (1979) für den Bereich der Soziologie sowie Skinner (1973) und Pawlow (1927) für den Bereich der Psychologie. Für einen Überblick hinsichtlich der genannten soziologischen Ansätze sei auf Walter-Busch (1996) verwiesen.
Vgl. Schirmer (1992), S. 196.
Vgl. Gebert / von Rosenstiel (2002), S. 98, Reio (2002) und Schein (1988). Ähnlich beurteilt van Maanen (1976, S. 67) die Situation, indem er festhält, dass Sozialisation in Organisationen ein „process by which a person learns the values, norms, and required behaviors which permit him or her to participate as a member of the organization“ ist.
Vgl. van Maanen / Schein (1979).
Vgl. Ashforth / Humphrey (1995) sowie zur emotionalen Bindung generell: Harter et al. (2003), Wood/Nink (2005), Wood, fernmündlich, 13.07.2006 sowie II.1.1.
Vgl. Mintzberg (1979), S. 159ff., Paul et al. (2000), Raja et al. (2004), Rousseau (1995) sowie Woolthuis et al. (2005). Als Mitarbeiter kommen grundsätzlich auch höhere Angestellte („Manager“) in Betracht, obgleich dazu empirische Befunde bzw. theoretische Erörterungen weitaus seltener greifbar sind, was bereits Berlew und Hall (1966) sowie Gabarro (1979) konstatieren.
Vgl. Morrison (1993).
Vgl. Allen / Meyer (1990), Ashforth/Saks (1996), Buchanan (1974).
Vgl. Morrison (1993).
Vgl. Chao et al. (1994).
Vgl. Allen / Meyer (1990), Chatman (1991), Fargel (2006), S. 136f., Hsiung/Hsieh (2003) sowie Miller/Jablin (1991).
Vgl. Coenen (2005), S. 274, für ein anschauliches Beispiel gelebte Prosozialität in der Luftverkehrsbranche sowie die Diskussion in III.2.1.
Vgl. Allen / Meyer (1990), Ashforth/Saks (1996), Jones (1986) sowie analog die Ausführungen zur Janusköpfigkeit in I.2.2; s. auch Westwood (2004). Im Folgenden wird unterstellt, dass eine „erfolgreiche Sozialisation“ sowohl aus Sicht des betreffenden Unternehmens als auch der Mitarbeiter zielführend ist. Insofern besteht auch eine Analogie zur Zielsetzung der Kultivierung positiv-kongruenter Emotionalität.
Vgl. Kaiser (2004), S. 181.
Vgl. The Boston Consulting Group (2006a) sowie Chatman (1991), S. 478f. Fargel spricht im Rahmen der Auseinandersetzung mit dem Aufgabenfeld Placement von einem dosierten Missfit (Fargel 2006, S. 32ff.), der sowohl fachlicher als auch sozio-kultureller Natur sein kann (vgl. auch Ringlstetter/Gauger 1999, S. 144ff.). Solche Missfits erscheinen vor allem „in jenen Situationen [zweckvoll], in denen „innovatives Potenzial“ von Bedeutung ist“ (Fargel 2006, S. 38; Ergänzung durch G.M.-S.); s. hierzu auch die ähnlich gelagerte Diskussion zum Thema Managing Diversity u.a. bei Barsade et al. (2000), Krell (2001), Krell et al. (2006), Richard et al. (2004), Wagner (2003), Wagner/Sepeheri (2002).
Vgl. exemplarisch McKnight et al. (1998), Ostroff/Kozlowski (1992) sowie die Ausführungen von Schipper (2006).
Vgl. DeOliveira et al. (2004), Dion (1985), S. 123, Eisenberg et al. (1998), Fredrickson/Harrison (2005), S. 81, Lutz (1983), Magai (1999), McDowell/Parke (2000), Pollak/Thoits (1989), Roberts (1999). Als Indiz für diese Beobachtung lässt sich auch die Monographie von Ulich/Mayring (2003) anführen. Die Autoren widmen der „Sozialisation und Entwicklung von Emotionen“ zwar insgesamt 27 Seiten. Allerdings erörtern sie die Sozialisation von Emotionen bei Kindern ausschließlich auf knapp 26 Seiten. Auch in der Soziologie finden sich diesbezüglich selten Ansätze; für eine Ausnahme ist auf Shott (1979, S. 1320) zu verweisen.
Vgl. Dorr (1985), S. 56, Müller-Seitz (2006), Neuberger (1994), S. 70ff., Schmidt-Denter (1988), Ulich (1994).
Vgl. stellvertretend Diefendorff et al. (2006), Hochschild (1979), Kramer/Hess (2002), Vester (1991) sowie Zaalberg et al. (2004).
Vgl. Fargel (2006), S. 137ff. Um Redundanzen bei der Argumentation zu vermeiden, ist für vertiefende Erörterungen zum Einfluss der Führungskraft auf die positive Emotionalität bei Mitarbeitern auf III.1.2 zu verwiesen; vgl. für den Bereich professioneller Dienstleistungsunternehmen auch Kaiser (2004), S. 181, und Ringlstetter/Bürger (2003), S. 123.
Vgl. Gordon (1990), S. 162.
Vgl. Fisher (1986), S. 139f., Geiger/Turley (2005) sowie die Diskussion zur Entwicklung von positiver Emotionalität im Zeitablauf in Kapitel II.1.2.
Die folgenden Ausführungen gelten zwar teilweise auch für Austauschsituationen zwischen lediglich zwei Personen. Dennoch scheint eine Diskussion dieser Thematik an dieser Stelle relevant, obwohl naturgemäß Überschneidungen zur Individualführung (vgl. III.1.2) existieren. Das Konzept der Supervision wird an dieser Stelle außer acht gelassen, da es eher durch freiberufliche oder ehrenamtliche Mitglieder verfolgt wird, mithin nicht unmittelbar intraorganisational verankert ist. Dennoch sei es hier erwähnt, da es ebenfalls zur Auseinandersetzung mit Emotionalität dient (Schreyögg 2003, S. 62ff.).
Vgl. hierzu Fargel (2006), S. 140f., unter Bezug auf Jablin (1987). Ferner führt Fargel als Induktionsagenten im Rahmen des Placements noch den bisherigen Stelleninhaber auf. Dieser ist im Hinblick auf die vorliegende Argumentation hierarchisch gleichgestellten Personen zuzuordnen.
Vgl. exemplarisch Brettschneider (1979), S. 324ff., Kolb/Wiedmann (1997), S. 205, sowie Rohleder (2000), S. 68.
Vgl. Rafaeli (1989b), S. 251f. Wie bei den noch zu erörternden Mentoren, sieht Sattelberger die Funktion von Paten darin, den neuen Mitarbeitern „das Verständnis für […] Sozialisationsprozesse und Funktionsweisen des Unternehmens“ (Sattelberger 1999, S. 272) zu vermitteln.
Vgl. Sattelberger (1991b), S. 163ff., sowie Berthel (2000), 197ff., für eine Übersicht. Meist stellen diese Konzepte individuelle Führungsinstrumente dar. Allerdings ist auch eine Ausweitung auf Mitarbeitergruppen denkbar; Scholz (2000), S. 962ff.
Vgl. Kienbaum / Jochmann (1994), S. 25, Rückle (1992), S. 30ff., Schreyögg (2003), S. 69f. Vor dem Hintergrund karrierebezogener Gesichtspunkte diskutiert Stetter (1999, S. 228f.) die Bedeutung der Vermittlung von Emotionen als Element der Unterstützungsleistung sozialer Netzwerke. Folgt man seinen Ausführungen, so schlägt sich diese Unterstützungsleistung in Form eines Gefühls von Geborgenheit und motivationaler Unterstützung nieder.
MacLennan (1995, S. 4–6) formuliert hierzu prägnant, dass Coaching ein Lernen mit dem Coach impliziert, wohingegen Mentoring auf das Lernen von dem Mentor abzielt.
Vgl. Bone-Winkel (1997), Kieser/Nagel (1986), S. 961, Wollsching-Strobel (1999), S. 50, sowie Mac-Lennan (1995) und Neuberger (2003b) für eine Übersicht.
Vgl. auch Hagestad / Uhlenberg (2005), S. 358, Klewes (1983), Pautzke (1989), S. 156ff., Sattelberger (1996c), S. 97, sowie Pettigrew (1998). Der Begriff bezieht sich in diesen Studien meist auf den Einfluss von Kindern auf ihre Eltern im Hinblick auf die Nutzung von Informationstechnologien (exemplarisch: Grossbart et al. 2002). In der betriebswirtschaftlichen Diskussion kommt dieser Aspekt selten zur Sprache und klingt nur am Rande bei Ausführungen zum proaktiven Verhalten von Mitarbeitern an; vgl. exemplarisch: Morrison (2002), Nelson/Quick (1991), Reichers (1987), Wunderer (1992), S. 298, und insbesondere auch Höllmüller (2002), S. 38ff.
Vgl. Blickle (1996), Emmerich (2001), S. 176f., Yukl/Falbe (1990) sowie die Ausführungen zur emotionalen Ansteckung in II.1.1.
Vgl. Dworkin / Goldstein (2004), S. 18f., sowie Creusen, persönlich-mündlich am 13.03.2006.
Vgl. exemplarisch Snyder / Ammons (1993). Aufgrund der Ausrichtung der Argumentationslinie auf die organisationale Sozialisation werden weitere Sozialisationsagenten, wie etwa die Familie oder der Bekanntenkreis außer acht gelassen, obgleich diese sicherlich auch einen Einfluss ausüben.
Vgl. exemplarisch Tan et al. (2004), S. 292f., Verbeke/Bagozzi (2000), S. 95ff., Verbeke/Bagozzi (2003), S. 253ff.
Vgl. Daniels (1960), Pitkala/Mantyranta (2003), Shuval (1975).
Vgl. Ashforth / Kreiner (1999). Beispielhaft für die Überwindung eigener negativer emotionalitätsbasierter Zustände wie z.B. von Schuldgefühlen steht der Zahnarztberuf. Denn junge Zahnärzte „must become comfortable with routinely inflicting pain and discomfort on others“ (Ashforth/Kreiner 1999, S. 426).
Hier kann wie in den vorherigen Fällen auf die allgemein gehaltene Aussage von Luhmann verwiesen werden, dass Sozialisation grundsätzlich bei jedem Kontakt stattfindet (Luhmann 1987, S. 177).
Vgl. Buchanan (1974), Neuberger (1994), S. 70ff., Schein (1978). Obwohl Sozialisation, wie angedeutet einen lebenslangen Prozess darstellt und somit den gesamten Humanressourcen-Lebenszyklus umfasst, soll im Folgenden der Fokus auf die Einarbeitung in eine neue Stelle bzw. Position betrachtet werden, die naturgemäß mit erheblichen Veränderungen einhergeht. Dies ist insofern vertretbar, als im Rahmen des Karrierepfads einer Humanressource wahrscheinlich vor allem drastische Aufgabenwechsel zu Prozessen emotionaler Sozialisation führen werden (Blankenship 1977). Der allmähliche Aufstieg innerhalb eines Unternehmens dürfte demgegenüber vermutlich nur mit vergleichsweise geringen Veränderungen einhergehen. Diese generell auf die Sozialisation bezogene Vermutung lässt sich anhand diverser Studien bekräftigen, die diesen Sachverhalt für Medizinstudenten belegen (Conrad 1988, Fox 1957, Shuval 1975, Weinholz 1991).
Vgl. Auster (1996), Bosetzky/Heinrich (1980), S. 18ff.
Das korrespondierende Aufgabenfeld des HRM im Falle der Sozialisation durch das betreffende Unternehmen wäre hier vornehmlich die Akquisition; vgl. Höllmüller (2002), S. 38ff., der die Akquisition von hoch qualifizierten Nachwuchskräften empirisch untersucht hat.
Vgl. ähnlich Höllmüller (2002), S. 95ff.
Vgl. The Boston Consulting Group (2006b). Zwar bezieht sich die Werbekampagne explizit auf Praktikanten, doch scheint eine analoge Anwendung für den Bereich der Akquisition von Professionals plausibel.
Vgl. Berger / Luckmann (2004), S. 173, sowie die Diskussion in II.1.2. Zu ähnlichen Schlussfolgerungen gelangen auch Hong/Duff (1977) in ihrer Untersuchung von Taxi-Tänzerinnen, denen vorab die Arbeit als „spaßig“ und „unterhaltsam“ vermittelt wurde.
Vgl. Armbrüster (2004) für eine ähnlich gelagerte Diskussion dieser Thematik.
Im Zuge dieser ersten Kontakte zwischen potenziellem Mitarbeiter und Unternehmen kann es zu so genannten Erwartungsemotionen kommen, wie z.B. Vorfreude (Pekrun 1988, S. 144ff.).
Vgl. Heinz (1995), S. 41f., sowie Doherty et al. (1995), S. 357, die im Zusammenhang mit der emotionalen Ansteckung grundsätzlich konstatieren, dass Menschen „generally tend to choose occupations that suit their temperaments and personalities“. Ergänzend ist hinzuzufügen, dass vermutlich auch die Sozialisationsagenten, im vorliegenden Fall vor allem die Vorgesetzten, danach streben werden, Mitarbeiter zu rekrutieren, die ähnliche Verhaltensmuster und Eigenschaften wie sie selbst aufweisen. De Cieri et alii (2005, S. 93) sprechen diesbezüglich von „homo-sociability“. Somit scheint eine analoge Übertragung dieses Begriffs auf eine „homo-emotionality“ vor dem Hintergrund der Sozialisation positiver Emotionalität plausibel. Etzioni (1961, S. 158) identifiziert in Verbindung mit der organisationalen Sozialisation auch Selbstselektionsprozesse. Dabei ist gemeint, dass sich Bewerber häufig nur bei Unternehmen bewerben, die ihrer eigenen Persönlichkeit entgegenkommen. Ein solcher Selbstselektionsprozess hätte grundsätzlich sowohl für den Mitarbeiter als auch das Unternehmen positive Effekte (Kieser 2003, S. 187). Rekurrierend auf das o.g. Beispiel würden wahrscheinlich nur jene Bewerber ihre Bewerbung aufrecht erhalten, die von der Atmosphäre des Bewerbungsgesprächs angetan waren, mithin positive Emotionalität empfunden haben; vgl. ähnlich Betz/Judkins (1975), Chatman (1991), 461f., Höllmüller (2002), S. 98f., Schanz (1993), S. 106, Tom (1971).
Vgl. Cribb / Bignold (1999), Gates (2000), Lempp (2005), Martin/Koda (1989), Pitkala/Mantyranta (2003), Rubinstein (2001), S. 281. Heinz (1995, S. 42f.) argumentiert ähnlich, wobei der Autor jedoch nicht das hier skizzierte Drei-Phasen-Modell zugrunde legt, sondern von einer Sozialisation für den Beruf spricht.
Vgl. Malatesta / Haviland (1985), S. 112, sowie weiterführend Gerhards (1988a), S. 200, und Harkness/Super (1985), S. 35; vgl. auch die Ausführungen zu emotionalen Schemata in III.2.1.
Vgl. Kieser et al. (1985).
Vgl. Fargel (2006), S. 130ff.
Die folgenden Überlegungen sind aus der Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1957) abgeleitet, definiert als konflikthafter Zustand, der aus einer Konfrontation mit Gegebenheiten oder Informationen resultiert, die den eigenen Meinungen oder Werten widersprechen. Festinger unterstellt, dass dies das Individuum veranlasst, nach Möglichkeiten zur Dissonanzreduktion zu suchen. In Anlehnung an diese Theorie kann man unter emotionaler Dissonanz all jene Situationen subsumieren, bei denen die erwartete Emotion oder der erwartete Gefühlsausdruck nicht mit dem inneren Empfinden übereinstimmen; vgl. exemplarisch Büssing/Glaser (1999), Heuven/Bakker (2003), Lashley (2002), Mann (1999), Mann (2004), Morris/Feldman (1996), Morris/Feldman (1997), Nerdinger/Röper (1999), Zapf et al. (2001). Analog wird deshalb im Folgenden für den hiesigen Kontext von einer Dissonanz emotionalitätsbasierter Zustände gesprochen.
Vgl. Beyer / Trice (1987), S. 6ff.
Vgl. hierzu erneut die sozialkonstruktivistisch orientierten Ausführungen von berger / Luckmann (2004), S. 150.
Vgl. Rohlen (1974). Diese so genannte „organisationale Eintrittszeremonie“ (nyushashiki) ist in Japan verbreitet und stellt einen der Höhepunkte im Berufsleben japanischer Arbeitnehmer dar; vgl. hierzu kritisch Casey (1999), S. 175.
Vgl. Scholz (2000), S. 962ff. sowie die vorherigen Ausführungen zu Sozialisationsagenten.
Dies wird von Autorinnen wie Bolton (2000), Hochschild (1989) oder Krell (1993) als eine Ausbeutung der Mitarbeiter diskreditiert. Insofern erhalten Aspekte des Emotionsmanagements eine negative Konnotation, da sie letztlich „fall under the sway of large organizations, social engineering and the profit motive“ (Hochschild 1983b, S. 19).
Die folgenden Anregungen sind der Internetseite von The Boston Consulting Group (2006c) entnommen.
Vgl. Boyt et al. (2001), S. 329f., für eine ähnliche Argumentationslinie. Die Autoren konstatieren, dass sich Teamgeist durch die Vermittlung von Professionalität fördern lässt.
Vgl. Berger / Luckmann (2004, S. 175) im Hinblick auf die Diskussion der Symmetrie. Abschließend sei darauf verwiesen, dass eine erfolglose Sozialisation, oftmals bezeichnet als adverse Sozialisation, ebenso plausibel erscheint (Krell/Spich 1996, S. 58), hier jedoch nicht näher erörtert wird.
Vgl. Hallier / James (1999).
Vgl. Hochschild (1979), S. 564, sowie die Ausführungen zur Unternehmenskultur in III.2.1.
Vgl. Barney / Wright (1998) sowie kritisch Willmott (1993).
Vgl. exemplarisch Nikolaou / Tsaousis (2002), Sawaf et al. (2001), Wegge (2001) sowie die Diskussion in III.1.2.
Vgl. Ebers (1987), Sp. 1624, und Ausführungen zur Unternehmenskultur in III.2.1.
Vgl. Rafaeli (1989a), S. 391.
Vgl. hier und im Folgenden Berger / Luckmann (2004), S. 150ff.
Vgl. Barrett / Campos (1987), S. 568, Harkness/Super (1985), S. 22.
Vgl. Bourdieu (1985), S. 17f. Der Begriff Sozialisationsräume wird hier in Anlehnung an das Konzept „sozialer Räume“ von Bourdieu verwandt. Bourdieu versteht darunter historisch konstituierte Spielräume mit jeweils feldspezifischen Institutionen und Funktionsgesetzen, die den entsprechenden sozialen Raum reproduzieren sowie den Habitus der Individuen prägen. Derartige Beziehungsgeflechte von Menschen bzw. deren gegenseitige Abhängigkeit untereinander thematisiert auch Elias, der diesen Sachverhalt als Figuration interdependenter Individuen deutet (1986, S. 90) bzw. programmatisch von einer Theorie sozialer Prozesse spricht (Elias 1977).
Vgl. Kaiser (2001), S. 104, für ähnliche Ausführungen vor dem Hintergrund der Entwicklung von Humanressourcen.
Vgl. Kohn (1981) sowie Scott/Myers (2005), S. 68.
Vgl. Heinz (1991), S. 403f., Ulrich/Fluri (1978), S. 23, sowie auch die Diskussion in II.1.2.
Vgl. Lui et al. (2003), S. 1200ff., Lüscher (1968), S. 71ff. In diesem Zusammenhang sind erneut die Gedankengänge hinsichtlich der Sozialisation von Mitarbeitern in Unternehmensberatungen relevant (vgl. auch III.2.1). Für eine detaillierte Auseinandersetzung am Beispiel von Wirtschaftsprüfern s. Anderson-Gough et al. (2002).
Vgl. Geulen / Hurrelmann (1980), S. 65, sowie die umfassenden Beiträge von Aldous (1978), Mortimer et al. (1986) und Olson/McCubbin (1983).
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(2008). Teil III: Auf Dem Weg Zu Einer Kultivierung Positiver Emotionalität. In: Positive Emotionalität in Organisationen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9628-2_4
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