Service Management als Erfolgsfaktor von Offshoring und Internationalisierung der IT

Auszug

Der Trend des Offshoring erzeugte in den vergangenen Jahren eine Reihe von kontroversen Debatten, insbesondere im IT-Sektor.¹ Populistische Schlagzeilen wie zum Beispiel „If your work can be done at a computer, it probably can be done overseas for less“ tragen zum negativen Image des Offshoring- (oder — synonym — Offshore-) Begriffs erheblich bei.² Nüchtern betrachtet, handelt es sich beim Offshoring um die Verlagerung von transaktionsintensiven Leistungen an geografisch entfernt gelegene Standorte. Die Beweggründe für die Außenvergabe solcher Leistungen sind sehr vielschichtig und reichen von dem schnellen Zugriff auf externe Kapazitäten und deren flexible Adaption an sich ändernde Umweltzustände über die Suche nach spezifischem Wissen und Erfahrungen bis zur Realisierung von Kostenvorteilen. Die Motivation zum IT-Offshoring, also die Erstellung beispielsweise von Back-Office-, Softwareprogrammierungs- oder Call-Center-Leistungen in so genannten Offshore-Regionen, ³ ist nicht zwangsläufig, wie vielfach behauptet,⁴ ein Resultat von ausschließlichen Bestrebungen zur Reduzierung der Leistungserstellungskosten aufgrund eines generell niedrigeren Gehaltsniveaus im Verhältnis zum Ursprungsland. Der um die Jahrtausendwende in Deutschland herrschende Fachkräftemangel im IT-Sektor war ein maßgeblicher Faktor, der zur Verlagerung von IT-spezifischen Entwicklungsprojekten beispielsweise nach Indien führte. ⁵ Niedrige Personalkosten der Offshore-Standorte entwickelten sich jedoch über die Zeit teilweise zu einem primären Standortvorteil. So sind Länder wie Indien, Indonesien, aber auch osteuropäische Staaten zum Synonym für Offshoring geworden.

Vgl. Allweyer/Besthorn/Schaaf (2004), S. 6 f.

Vgl. Blinder (2007), S. B1.

Vgl. von Glahn/Keuper (2006), S. 23.

Vgl. Farrell (2003), S. 1.

Vgl. zu den folgenden Ausführungen Bexten et al. (2006), S. 8.