Auszug
Unabhängige Meinungsumfragen und Studien bestätigen mit bedrückender Klarheit, dass Top Manager der Wirtschaft bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie in der deutschen Öffentlichkeit einen denkbar schlechten Ruf genießen.1 Die zahlreichen Wirtschaftsskandale der letzten Jahre, explosionsartige Steigerungen von Gewinnen und Managergehältern bei gleichzeitigen massiven Standortverlagerungen mit entsprechenden Personalfreisetzungen und realen Einkommensverlusten bei der großen Zahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben Glaubwürdigkeit vernichtet und Vertrauen zerstört. Es ist (fast) nicht mehr wichtig, ob diese Entwicklungen rechtfertigbar waren; es ist wichtig, dass die Menschen nicht davon überzeugt wurden. Auch Kommunikation nach innen und außen ist eine zentrale Führungsqualität.
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Literatur
Vgl. z.B. Gallup Studie, Artikel in Daily Mail, Okt. 2001; Hugh Eakin beziffert die damit einher gehenden volkswirtschaftlichen Kosten der Unzufriedenheit von MitarbeiterInnen auf rd. 226 Mrd. € pro Jahr, vgl. GALLUP Management International: Shifting out of Low Gear, The German workforce is largely disaffected. The reasons are complex, the solutions need not be, 15. März 2002.
Vgl. z.B. Rathenau W. Die neue Wirtschaft, Berlin 1918; Heuss, Th., Robert Bosch — Leben und Leistung, Tübingen 1946; Herrhausen, A., Strategische Führung — Mehr als nur Strategie, in: Henzler, H. A. (Hrsg.), Handbuch Strategische Führung, Wiesbaden 1988, S. 59 ff. Am Schluss des Beitrags formuliert Herrhausen seine berühmt gewordene Forderung an die (Kommunikati ons ) Ethik von Top Managern „... Dazu müssen wir sagen, was wir denken, müssen tun, was wir sagen und müssen sein, was wir tun.“.
Diese Fallstudie von Ghoshal hörte ich in einem persönlichen Vortrag von ihm im Rahmen des Bodenseeforums in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre, kenne allerdings keine zitierfähige Literaturquelle. Ghoshal gab mir die persönliche Genehmigung zur Verwendung des Charts un ter Angabe seines Namens. Vgl. aber: Ghoshal, S.; Nokiria, N., The Differential Network: Orga nizing the Multinational Corporation for Value Creation, Jossey Bass, 1997; ders., Management Competence, form growth and economic progress, working paper, 1995.
Zum Machtbegriff vgl. Böhm, H., Gesellschaftlich verantwortliche Unternehmensführung — verbale Bekenntnisse, Verhaltenskodizes, Sozialbilanzen — Kritische Analyse eines Legitimati onskonzepts, Weilheim/Teck 1979, S. 33 ff. und die dort verarbeitete Literatur.
Die hier genannten Machtgrundlagen sind eine Klassifizierung von French, J.R. und Raven, B., The Bases of Social Power, in Cartwright, D.; Zander, A. (Hrsg.), Group Dynamics, New York 1968, S. 259–269. Sie gehen zurück auf Max Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, Grundriss der verstehenden Soziologie, 1. Halbband, Köln, Berlin, 1964, S. 38 ff.
Malik, F., Führen Leisten Leben — Wirksames Management für eine neue Zeit, Stuttgart — München 2000, insbes. S. 31 ff.
Vgl. auch zu Folgenden: Böhm, H., Personalarbeit für das „Lernunternehmen“, in: Personalführung, Heft 8 1992, S.628 ff.; Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.V. (Hrsg.), Herausforderung Personalmanagement — Auf dem Weg zu professionellen Standards, Frankfurt a. M. 2002, S. 21 ff. und die dort verarbeitete Literatur, insbes.: Varela F. J., Autonomie und Auto poiese, in: Der Diskurs des radikalen Konstruktivismus, hrsg. von Schmidt, S. J., Frankfurt a. M. 1987, S. 119 ff.; Luhmann, N., Soziale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M. 1984.
Peter, L. J.; Hull, R., Das Peter Prinzip und die Hierarchie der Unfähigen, Reinbek bei Hamburg 1975.
Vgl. z.B.: Emcke, C.; Schwarz, U.,Tanz ums Goldene Kalb, in: Der Spiegel, Heft 51, 1999.
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© 2008 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
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Böhm, H. (2008). Von „Machern“ und „Führern“. In: Sackmann, S. (eds) Mensch und Ökonomie. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9585-8_17
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