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Wachstum umsetzen: Organisation des nachhaltig profitablen Wachstums

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Wege zum Wachstum

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Auszug

Der Erfolg einer nachhaltigen Wachstumsstrategie hängt maßgeblich von der Umsetzung der geplanten Initiativen im Unternehmen ab. Neben der Strategie und dem Management des Wachstums kommt somit der Organisation eine zentrale Rolle im Wachstumsprozess zu. Das Fundament (die „Hardware“) einer Organisation stellen dabei die Strukturen dar. Sie sind entscheidend dafür, ob Wachstumsstrategien erfolgreich umgesetzt werden können. Auf der Basis der Strukturen beeinflussen eine Reihe weiterer, eher informeller Faktoren (die „Software“) den Wachstumsprozess. An erster Stelle sind in diesem Zusammenhang die Führungskonzepte zu nennen. Das Führungsverhalten des Managements hat einen ebenso grundlegenden Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten wie die Personalkonzepte. Durch den gezielten Einsatz von Personalinstrumenten lässt sich wachstumsförderndes Verhalten nachhaltig stärken. Abschließend ist die Unternehmenskultur zu nennen, die eine entscheidende Wirkung auf die Wachstumsfähigkeit eines Unternehmens besitzt. Nachhaltig profitables Wachstum setzt somit eine ausgewogene Unternehmensorganisation voraus, die durch ein abgestimmtes Zusammenspiel von Strukturen, Führungs- und Personalkonzepten, sowie der Unternehmenskultur erreicht wird.

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Literatur und Anmerkungen

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  5. Eine vergleichbare Organisat ionsform wird in der Organi sationsliteratur unter dem Begriff “Ambidextrous Organization” besprochen: C. A. O’Reilly und M. L. Tushman, “The Ambidextrous Organization” Harvard Business Review, 82 (4): 74–81 (2004).

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  8. Zahlreiche Studien der Kontingenz-und Konsist enztheorie zeigen auf, dass die Veränderungsdynamik und die Wettbewerbsstrategie die entscheidenden Einflussgrössen bei der Wahl der organisationale Form sind. Für ein enaktuellen Überblick zu diesen Arbeiten: E. J. Zajac, M. S. Kraatz und R. K. F. Bresser “Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change” Strategic Management Journal 21: 429–453 (2000).

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  12. Zwei aktuelle Studien beschreiben den kulturellen Kontext für profitables Wachstum: J. Birkinshaw und C. Gibson “Building Ambidexterity into an Organization” Sloan Management Review 45 (4): 47–55 (2004); G. Probst und S. Raisch, “Organizational Crisis: The Logic of Failure” Academy of Management Executive 19 (1): 90–105.

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  13. Eine detaillierte Beschreibung des Culture Change Programms bei der Deutschen Bank kann der Fallstudie im letzten Abschnitt diese Buches entnommen werden, bzw. alternativ: G. Probst und K. Marmenout, Deutsche Bank: Becoming a Global Leader with European Tradition, ECCH (2006): Die Rolle kultureller Aspekte im Wachstumsprozess wird ausführlich im letzten Beitrag dieses Kapitels behandelt.

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  15. A. Stadelmann, M. Gaitanides, “Leadershipstatt Budgetierung” zfo 74, no. 4 (2005): 218–221.

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  24. Eine ausgeglichene Führungsstruktur nicht nur auf personeller, sondern auch auf institutioneller Eben e, i.S. einer verteilten Machtbasis zwischen CEO und Aufsichtsgremien, kann zentral für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum sein, siehe G. Probst und S. Raisch, “Organizational crisis: the logic of failure.” Academy of Management Executive 19, 90–105.

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  27. Bei der Involvierung von Kritikern kann essinnvoll sein, zwischen (potentiell) konstruktiven und bewusst destruktiven Kritikern zu unterscheiden, W. Küpers und J. Weibler, „Emotionen in Organisationen.“ (Stuttgart: Kohlhammer, 2005).

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  28. Der amerikanische Soziologe Philip Selznick versteht unter “institutional leadership” eine ganzheitliche Führung, die über blosse Effizienzüberlegungen und technisch lösbare Managementaufgaben hi nausgeht und sich vor allem mit der „Institutionalisierung“ von Organ isationen, im Sinne einer Verankerung in gesellschaftlichen Werten und Normen, befasst: P. Selznick, “Leadership in Administration: a sociological interpretation.” (New York: Harper & Row, 1957).

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  29. Siehe hierzu auch J. M. Bartunek, “Multiple cognitions and conflicts associated with second order organizational change.” In: J. K. Murningham (Hrsg.), “Social psychology in organizations” (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1993): 343 und 337.

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  30. Wir illustrieren unsere Forschungsergebnisse auch anhand von zwei Fallstudien, die bereits an anderer Stelle veröffentlicht wurden (zu IBM siehe G. Hamel “Waking up IBM. How a gang of unlikely rebels transformed Big Blue.” Harvard Business Review 78, no. 4 (2000): 137–146; zu Nespresso siehe C. Markides und C. D. Charitou, “Competing with dual business models: a contingency approach.” Academy of Management Executive 18, no. 3 (2004): 22–36).

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  32. Siehe z. B. C. Markides und C. D. Charitou “Competing with dual business models: a contingency approach.” Academy of Management Executive 18, no. 3 (2004): 22–36; M. Iansiti, F. W. McFarlan und G. Westerman “Leveraging the incumbent’s advantage.” MIT Sloan Management Review 44, no. 4 (2003): 58–64.

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  33. “Small wins” sind schon vielfach beschrieben worden, siehe z. B. K. E. Weick “Small wins: Redefinig the scale of social problems.” American Pychologist 39, Nr. 1, (1984): 40–49.

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  34. Zu modularen Synergien siehe auch C. Gilbert und J. L. Bower, „Disruptive change: When trying harder is part of the problem“ Harvard Business Review 80, no. 5 (2002): 94–101.

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  40. Vgl. auch im Ghos hal (2003) „ Organisationa, le Energie: Wie Sie das Potential Ihres Unternehmens ausschöpfen“. (Wiesbaden: Gabler, 2005) sowie Bruch und Vogel (2005) op. cit.

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  55. Vgl. T. R. Eisenmenn und K. Herman,_„Google Inc.“ Harvard Business School Case, Harvard Business School, Boston USA (2006).

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  56. Vgl. D. Sisodia und S. K. Chaudhuri, „BP—Evolution of a new Corporate Culture“. Case Study am ICFAI Business School Case Development Centre, Hyderabad, India (2004).

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  57. Vgl. Google Jahresbericht 2005

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  58. Vgl. dazu D. A. Vise, „Die Google Story“. (Hamburg: Murmann, 2006).

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  64. Für eine detaillierte Diskussion dieser Eigenschaften vergleiche D. R. Denison, „Corporate Culture and Organizational Effectiveness“. (New York: Wiley, 1990); und D. R. Denison und A. K. Mishra, „Towar d a Theory of Organizational Culture and Effectiveness“. Organization Science 6, no. 2 (1995): 204.

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(2007). Wachstum umsetzen: Organisation des nachhaltig profitablen Wachstums. In: Wege zum Wachstum. uniscope. Die SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9516-2_4

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