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Wachstum planen: Strategien für nachhaltig profitables Wachstum

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Wege zum Wachstum

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Auszug

Die Basis für das nachhaltig profitable Wachstum wird im Rahmen des strategischen Planungsprozesses geschaffen. In der Wachstumsstrategie gibt die Unternehmensführung die Ziele vor und legt Verhaltensweisen zur Erreichung dieser Ziele fest. Wie die folgenden Beiträge zeigen, hat die Wachstumsstrategie einen grundlegenden Einfluss auf den späteren Erfolg in der Umsetzung. Nur eine ausgewogene und konsistente Wachstumsstrategie ermöglicht ein nachhaltig profitables Wachstum.

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Literatur und Anmerkungen

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  10. Das Modell des nachhaltigen Wachstums ist detailliert beschrieben in J. Clark, T. Chiang und G. T. Olson „Sustain able Corporate Growth: A Model and Management Planning Tool.“ (Westport: Quorum Books, 1989); sowie in R. C. Higgins, „How much growth can a firm afford?“, Financial Management (1977): 7–16.

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  12. Ähnlich argumentiert Peter F. Drucker (1973) op. cit.) „Growth that exceeds the optimum, that is, growth that purchases market position at the price of lower productivity, is basically unsound and cannot be sustained.“

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  13. Vgl. die detaillierte Fallstudie zu Nestlés Wach stumsstrategie im letzten Kapitel dieses Buches.

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  14. R. C. Higgins, „Sustainable Growth under Infation.“ Financial Management (Autumn 1981): 36–40.

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  15. Vgl. z. B. K. Arogyaswamy, V. L. Barker und M. Yasai-Ardekani, „Firm Turnarounds: An Integrative Two-Stage Model.“ Journal of Management Studies 32 (1995): 493–525.

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  16. Eine Reihe von Studien hat darauf hingewiesen, dass Organisationen häufig auf ihren ehemaligen Erfolgsmustern beharren und dadurch ihre Flexibilität für Wandel und Anpassung verlieren, z.B.D. Miller, „The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring about Their Own Downfall.“ (New York: Harper Collins, 1992).

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  17. Für weitere Information en: J. Bevan, „The Rise and Fall of Marks & Spencer.“ (London: Profile Books, 2001).

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  18. Für eine detaillierte Beschreibung des Revitalisierungsprogramms bei Marks & Spencer vgl. G. Probst und S. Raisch, „Org anizational crisis: The logic of failure.“ Academy of Management Executive 19, no. 1 (2005): 90–105.

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  19. Vgl. R. Deshpandé J. U. Farley und F. E. Webster, „Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms.“ Journal of Marketing 57, no. 1 (1993): 23–27.

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  20. Vgl. zu den alternativen Wachstum srichtungen und den Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg K. Lins und H. Servaes, „International Evidence on the Value of Corporate Diversification.“ Journal of Finance 54 (1999): 2215–2239; R. P. Rumelt, „Strategy, structure, and economic performance.“ (Cambridge: Harvard University Press, 1974).

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  21. Eine Studie der Unternehmensberatung Bain & Company kommt zu einer ähnlichen Schlussfolgerung; Siehe F. Seidensticker und J. Ming, „Die Kraft aus dem Kern.“ (München: Bain & Company Germany, 2004).

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  23. Vgl. A. Campbell, „The dangers of being distracted.“ Financial Times (17. September 2004).

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  24. A. Campbell (2004; op. cit.).

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  25. Vgl. auch C. Zook und J. Allen, “Profit from the Core.” (Cambridge: Harvard Business School Press, 2001).

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  26. Interessante Fallstudien zu Porsch e sind: S. Chaudhuri und S. George, “Turning around Porsche.” (Bangalore: ICFAI Business School, 2004); G. Probst und D. Gunkel, “Implementation of the Balanced Scorecard as a Means of Corporate Learning: The Porsche Case.” (Université de Genève HEC, 2003).

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  27. Ein interessanter Artikel zu dieser Thematik ist: F. Seidensticker, C. Illek und O. Wandhöfer, “Share of Wallet-Höhere Kundentreue als Basis zur Unternehmenswertsteigerung.” (in: K. P. Wiedmann und C. Heckemüller, “Handbuch Corporate Finance Management.” (Wiesbaden: Gabler Verlag, 2003)).

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  28. Vgl. auch die folgende Fallstudie: S. Vandermerwe und M. Taishoff, “iPod, iTunes, and Steve Jobs: Apple driving market growth through technology.” (London: Imperial College, 2004).

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  29. Eine ausführliche Diskussion dieser Themat ik findet sich bei: C. Zook, “Beyond the Core — Expand Your Market without Abandoning Your Roots.” (Boston: Harvard Business School Press, 2003).

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  30. Vgl. auch die folgende Fallstudien zu Starbucks: K. Mukerjee und M. Verma, “Starbucks in 2005: Sustaining Growth.” (Bangalore: ICFAI Business School, 2005).

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  31. Siehe auch B. Stier, J. Laufer und S. Wiborg, “Von der Preussag zur TUI. Wege und Wandlungen eines Unternehmens.” (Essen: Klartext-Verlag, 2005) und K. Rudzio, “Die Urlaubsfabrik.” Die Zeit (18. Juni 2003).

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  32. Ein interessanter Artikel zur Problematik des Wandels ist: M. T. Hannan und J. Freeman, J.-so. “Structural Inertia and Organizational Change.” American Sociological Review 49 (1984): 149–164.

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  33. Sieheauch N. A., „Siemens zahlt für den Verkauf.“ Die Zeit (7. Juni 2005).

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  34. C. Zook und J. Allen, “Growthout side the Core.” Harvard Business Review 81 (2003): 66–73.

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  35. Für eine ausführliche Darstellung der Unternehmensentwicklung von Marconi: S. Hamilton und A. Micklethwait, “Marconi: From Highflyer to Pariah.” (Lausanne: IMD, 2004).

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  36. Vgl. auch die folgende Fallstudie: S. Dutta und S. Moganty, “The Turnaround of Vivendi Universal.” (Bangalore: ICFAI, 2006).

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  37. Vgl. J. Miller und K. Kashani, “Innovation and Renovation: The Nespresso Story.” (Lausanne: IMD, 2000).

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  38. Für eine detaillierte Darst ellung der Unternehmensen twicklung: M. Srinath und R. Muthukumar, “Karstad Quelle: The German Retail Giant’s Restructuring Strategies.” (Bangalore: ICFAI, 2005).

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  39. A. Parker und K. Burgess, “Vodafone in Drive for Organic Growth” Financial Times (28.05.2006).

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  40. N. A., “Here We Go Again? Global M & A.” The Economist (February 21–27, 2004).

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  41. Für einen Überblick der Forschungzum Thema “Fusionen und Akquisitionen.” siehe S.A. Jansen “Mergers & Acquisitions.” (Wiesbaden: Gabler Verlag, 2001); zu den wenigen Büchern über orga nisches Wachstum zählt. E. D. Hess und R. K. Kazanjian, “The Search for Organic Growth.” (Boston: Cambridge University Press, 2006).

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  42. H. Kagermann “SAP Competes with Organic Growth.” Präsentation anlässlich des SAP Developer Kickoff Meeting (DKO) in Burlingame CA (April 6, 2006).

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  43. Eine ausführliche Diskussion der Vorzüge des organischen Wachstums findet sich bei J. Mognetti „Organic Growth: Cost-Effective Business Expansion From Within.“ (New York: John Wiley & Sons, 2002).

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  44. Empirische Studien zeigen, dass über 60% der Neuprodukte innerhalb von 4 Jahren nach Markteinführung erfolgreich von der Konk urrenz imitiert werden. Siehe J. K. Shank und V. Govindarajan, „Strategic Cost Analysis of Technology Investiments.“ Sloan Management Review 34 (1992): 39–51.

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  45. Für einen Überblick der Studien zu Scheiterungsraten von Akquisitionen, siehe Jansen (op. cit. 2001) und J. A. Schmidt, „Making Mergers Work” (Alexandria: Society for Human Resource Management, 2002: 23–46).

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  46. Dieser Effekt lässt sich gut am Beispiel des Automobilkonzerns DaimlerChrysler aufzeigen (siehe Fallstudie in diesem Buch): Nach der Übernahme von Chrysler wurden knappe finanzielle Ressourcen und Fachkräfte zur Lösung der Integrationsprobleme eingesetzt und fehlten deshalb im Kerngeschäft Mercedes. In der Folge kam es zu Problemen und Verlusten bei Mercedes, die sich auf eine veraltete Produktpalette, Qualitätsprobleme und ein Absinken der Produktivität zurückführen lassen. Für eine genauere Darstellung dieser Problematik siehe G. Probst und S. Raisch, „Organizational crisis: The logic of failure.“ Academy of Management Executive 19 (2005): 90–105.

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  47. Siehe dazu auch das folgende Interview mit Jeffrey Immelt: T. A. Stewart, „Growth as a Process: The HBR Interview with Jeffrey R. Immelt.“ Harvard Business Review 84 (2006): 60–70.

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  48. Siehe auch die ausführliche Fallstudie zu Nestlés Wachstum im letzten Teil dieses Buches.

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  49. J. R. Hayes „Acquisition is fine, butorganic growth is better.“ Forbes (30.12.1996).

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  50. Für eine Übersicht zur Prozess-und Produktinnovation empfiehlt sich: J. Tidd, J. Bessant und K. Pavitt, „Managing Innovation.“ (Chichester: John Wiley & Sons, 2001): Geschäftsmodellinnovationen werden im zweiten Kapitel dieses Buches ausführlich behandelt, siehe auch: W. C. Kim und R. Mauborgne, „Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth.“ Harvard Business Review 75 (1997): 103–112.

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  51. E. Mansfield, „How Econom ists see R&D.“ Harvard Business Review 59 (1981): 98–106; Siehe J. K. Shank und V. Govindarajan, „Strategic Cost Analys is of Technology Investments.“ Sloan Management Review 34 (1992): 39–51 Shank und Govindarajan (1992; op. cit.).

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  52. S. L. Brown und K. M. Eisenhardt, „Pro duct Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions.“ Academy of Management Review 20 (1995): 343–378.

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  53. Siehe auch A. R. Jassawalla und H. C. Sashittal, „Building Collaborative Cross-Function New Product Teams.“ Academ y of Management Executive 13 (1999): 50–63.

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  54. Siehe zur Rolle einer gemein samen Kultur für die Kooperation im Innovationsprozess K. M. Eisenhardt, „Product Development: Past Research, Present Findings, and Future Directions.“ Academy of Management Review 20 (1995): 343–378 Brown und Eisenhardt (1995, op. cit.), sowie G. Hamel, „Leading the Revolution.“ (Boston: Harvard Business School Press, 2000).

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  55. Vgl. Auch M. Gottfredson und K. Aspinall, „Innovation vs. Complexity: What is Too Much of a Good Thing?“ Harvard Business Review 83 (2005): 62–71.

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(2007). Wachstum planen: Strategien für nachhaltig profitables Wachstum. In: Wege zum Wachstum. uniscope. Die SGO-Stiftung für praxisnahe Managementforschung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9516-2_2

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