Auszug
Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik von Beratungsbedarfen, des steigenden Kosten-, Leistungs- und Spezialisierungsdrucks in der Beratungsbranche und nicht zuletzt des steigenden Bedarfs an Netzwerkberatung werden Beratungsleistungen zunehmend in Netzwerken angeboten (werden). Dieser Trend ist mehr oder weniger offensichtlich: In der Literatur ist bereits von Netzwerkarrangements klei nerer und mittelständischer Unternehmen (KMU) sowie einzelner Personen die Rede, die sich in Vereinen, Verbünden oder Genossenschaften zusammenschließen, gemeinsam Beratungsleistungen anbieten und damit Wettbewerbsvorteile gegenüber einzelnen Beratern oder Beratungsunternehmen erzielen wollen (vgl. z.B. Krystek/Müller 1992; Königswieser 1998; Loose 2001; Lilja/Poulfelt 2001). Aber auch große Beratungsunternehmen gehen zur Bereitstellung komplementärer Leistungen oder zur Entwicklung neuer Lösungen zunehmend Allianzen und Joint Ventures ein, zum Beispiel mit Softwareunternehmen und Forschungsinstituten. Oft wirken Beratungsnetzwerke aber auch im Hintergrund, beispielsweise wenn Beratungsunternehmen Pools von temporär beschäftigten Fachleuten oder ehemaligen Kollegen unterhalten, die sie wiederholt für spezielle Klientenaufträge heranziehen.
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Manning, S. (2006). Beratungsnetzwerke: Funktionen Formen, Steuerung. In: Sydow, J., Manning, S. (eds) Netzwerke beraten. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9218-5_11
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