Drei Fallen, die Handeln verhindern

Auszug

Jack Lippman war Chief Operating Officer eines Elektronikkomponenten-Herstellers außerhalb von Philadelphia mit einem Umsatz von 150 Millionen US-Dollar. Obwohl er zwölf Stunden am Tag arbeitete, hatte er häufig das Gefühl, sich einfach nur im Hamsterrad zu bewegen. Ständig fehlte es ihm an der Zeit, über die langfristigen Themen nachzudenken, die in dem sich spiralförmig nach unten bewegenden Markt überlebenswichtig waren. Er kämpfte mit den täglichen Anforderungen seines Jobs und fühlte sich von ihnen überwältigt. Er war nicht nur Leiter der Herstellung und der Logistik, sondern überwachte auch die Verkaufs- und Marketingaktivitäten. Selbst wenn er ausreichend Zeit gehabt hätte, um einen Plan für die wichtigsten Zukunftsthemen zu entwerfen, waren die momentanen Ressourcen der Firma begrenzt. Wie konnte er erwarten, dass man Geld in ein neues Strategieprojekt investierte, um die Supply Chain zu optimieren und das Kundenlager zu minimieren, während der CEO an Entlassungen dachte? Lippman hatte das Gefühl, kaum eine Wahl zu haben — und sein Job bestand nur noch aus einer endlosen To-do-Liste, die weder ihn noch die Firma jemals weiter zu bringen schien.