Auszug
Im vorangehenden Kapitel wurden die zentralen Prozesse herausgearbeitet, die für den Erfolg der Integrierten Kommunikation von maßgeblicher Bedeutung sind. In diesem Zusammenhang wurde bereits darauf hingewiesen, dass im Rahmen des integrierten Kommunikationsmanagements nicht allein die Optimierung einzelner Prozesse anzustreben ist, sondern die Prozesse gesamthaft auf das übergeordnete Ziel der Integrierten Kommunikation — die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes — abzustimmen sind. Dies erwiese sich als weitgehend unproblematisch, wäre der gesamte Prozess der Integrierten Kommunikation in einer Abteilung konsolidiert und der Koordinationsbedarf reduzierte sich auf die prozessuale Abstimmung innerhalb dieser Abteilung bzw. der für den Prozess zuständigen Gruppe von Mitarbeitern.1 Wie in Kapitel 3 erläutert, ist von dieser Situation in der Realität aber nicht auszugehen, sodass interprozessuale Schnittstellen entstehen, deren Koordination notwendig ist.2
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Literatur
Vgl. grundlegend Schober 2002, S. 168; ähnlich Osterloh/Frost 2003, S. 213 sowie auch die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2.1.
Nach Frese (2000, S. 399) liegt eine Schnittstelle vor, wenn zwischen zwei organisatorischen Einheiten potenzieller Koordinationsbedarf besteht.
Vgl. ausführlich Kapitel 3 sowie die Ausführungen bei Gaitanides (1983, S. 160), der explizit darauf verweist, dass erst die Segmentierung von Prozessen Interdependenzprobleme hervorruft.
Mit Zielgruppen-und Ressourceninterdependenzen ist im Hinblick auf die Kernprozesse indessen nicht zu rechnen, da diese nur bei einem Parallelverlauf von Prozessen auftreten (vgl. Welker 1998, S. 71), die Kernprozesse aber idealtypisch in einer sequenziellen Beziehung zueinander stehen.
Vgl. ähnlich die grundlegende Begriffsklärung von Frese (2000, S. 399), der das Schnittstellenmanagement aber auf horizontale Schnittstellen einschränkt; so auch bei Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 232.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 151. Staehle (1999, S. 543) bezeichnet die Down-up-Planung auch als „iteratives Gegenstromverfahren“.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 151.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 152.
Vgl. Schultz/ Tannenbaum/ Lauterborn 1995, S. 177f.
Zur Bedeutung der Koordination vertriebs-und kommunikationsorientierter Unternehmensfunktionen im Rahmen der Integrierten Kommunikation vgl. auch Stewart/ Frazier/ Martin 1996, S. 185ff.
Vgl. ähnlich Bruhn 2006a, S. 151.
Diese Problematik lässt sich analog auf die folgenden Unternehmenstypen übertragen. Vgl. grundsätzlich zu interprozessualen Abstimmungsproblemen aufgrund unterschiedlicher Professionalisierung der Mitarbeiter Gaitanides 1983, S. 218. Auf die Problematik der Zusammenarbeit von marketing-und technischorientierten Unternehmensfunktionen gründet sich auch die empirische Studie von Fisher/Maltz/Jaworski 1997, S. 54ff.
Vgl. hierzu auch die Untersuchungen von Bruhn/ Boenigk (1999, S. 258), Angerer/Essinger (2001, S. 49) und Bruhn 2006b (S. 421), die explizit auf das Problem der Integrierten Kommunikation in divisionalen Organisationsformen verweisen.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 224 sowie in diesem Zusammenhang auch die grundsätzlichen Vorteile von Matrixstrukturen zur Bewältigung von Abstimmungsbedarf bei Ford/Randolph 1992, S. 273f.
Vgl. grundlegend Frese 1992, Sp. 1684.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 225.
Frese 2000, S. 400.
Vgl. z.B. zum Schnittstellenmanagement zwischen den Funktionsbereichen F&E und Produktion Adler 1995; Forschung & Entwicklung und Marketing Benkenstein 1987; Brockhoff 1989, 1994; Marketing und Produktion Wermeyer 1994; Marketing und Vertrieb Krafft/Haase 2004.
So stellte Benkenstein (1987, S. 129) bereits 1987 fest, dass sich in der Literatur eine „verwirrende Fülle verschiedener Koordinationsinstrumente“ finde.
Da im Rahmen dieser Arbeit keine ausführliche Auseinandersetzung mit den einzelnen Ansätzen möglich ist, sei der interessierte Leser auf die entsprechende Literatur verwiesen, insbesondere Laßmann 1992, S. 184ff.; Frese 2000, S. 399ff.; Bea/Göbel 2002, S. 257ff.; Kieser/Walgenbach 2003, S. 100ff.; Schreyögg 2003, S. 157ff. Eine Vielzahl der Koordinationsmaßnahmen in den Ansätzen wird aber auch im Folgenden — mit Bezug zur Integrierten Kommunikation-erläutert.
Vgl. Laßmann 1992, S. 180ff.; Frese 2000, S. 401f.
Laßmann (1992, S. 218ff.) zählt zusätzlich mehrdimensionale Segmentierungskonzepte nach dem Ausgliederungs-und Matrixprinzip zu den Koordinationsmaßnahmen. Ebenfalls versteht er die beziehungsorientierte Bereichsbildung, d.h. eine an den Beziehungen zwischen Organisationseinheiten orientierte Bereichsbildung, als Koordinationsmaßnahme (S. 198ff.). Im folgenden Abschnitt wird erläutert, wieso dies für die Integrierte Kommunikation aber nicht von Interesse ist.
Vgl. Frese 2000, S. 402.
Vgl. Laßmann 1992, S. 247.
Vgl. Frese 2000, S. 401f.
Im Rahmen der vertikalen Entscheidungsautonomie werden die Handlungsfreiheiten bzw. Autonomieeinschränkungen organisatorischer Einheiten festgelegt, vgl. Laßmann 1992, S. 247; ähnlich Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 224; Ulrich/Fluri 1995, S. 190.
Vgl. Laßmann 1992, S. 246ff. Andere Autoren unterscheiden bei der Koordination durch Strukturierung explizit zwischen den Gestaltungsparametern Entscheidungsdelegation sowie Konfiguration, wobei sich letzterer auf die Ausformung des Leitungssystems bezieht, vgl. hierzu Kieser/Walgenbach 2003, S. 136ff. und 163ff.
Vgl. Frese 2000, S. 401.
Vgl. Laßmann 1992, S. 273ff.; Frese 2000, S. 110ff.
Vgl. Laßmann 1992, S. 279ff.; Frese 2000, S. 401.
Vgl. Laßmann 1992, S. 184; Frese 2000, S. 399. Ebenfalls wird dieser Aspekt in keinem der anderen in Schaubild 6–9 zusammengefassten Klassifikationsansätze explizit thematisiert.
So auch die Einschränkung des Schnittstellenmanagements bei Frese 2000, S. 400. Für die vorliegende Arbeit wurde auf diese Einschränkung implizit bereits in Abschnitt 3.2 hingewiesen, indem Segmentierungs-und Strukturierungsentscheidungen aus dem Gestaltungsbereich dieser Arbeit ausgeschlossen wurden.
Vgl. Frese 2000, S. 402.
In eindimensionalen Segmentierungskonzepten erfolgt die Zerlegung einer Entscheidungsaufgabe nach einem einzigen Kriterium, vgl. z.B. Frese 2000, S. 356. Auf diese Weise entstehen beispielsweise funktions-oder objektorientierte Organisationsformen.
Vgl. zu dieser Interpretation von Selbst-und Fremdabstimmung Frese 2000, S. 402; ähnlich auch Bea/Göbel 2002, S. 258. Der Begriff der Selbstabstimmung wird in der Literatur allerdings keinesfalls einheitlich definiert, wie die Ausführungen von Schäffer (1996, S. 1096ff.) und Schulte-Zurhausen (2002, S. 211) zeigen.
Vgl. Laßmann 1992, S. 149ff. Die Unterscheidung in plenare und radiale Kommunikationssysteme lässt sich auf die Grafentheorie zurückführen, deren Untersuchungsgegenstand Systeme von Punkten und deren Verbindungen sind. Übertragen auf die Kommunikationswege in Unternehmen stellen die Punkte die Kommunikationssubjekte, die Linien die Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen dar, vgl. Coenenberg 1966, S. 89ff.; Drumm 1968, S. 77ff.
Vgl. zum Zusammenhang zwischen Strukturierung, Segmentierung und Regelung der Kommunikation auch Laßmann 1992, S. 272.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 247.
Vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 261.
Vgl. ähnlich Bruhn 2006a, S. 216.
Vgl. Benkenstein 1987, S. 206; Laßmann 1992, S. 263.
Unter einem Ausschuss versteht sich grundsätzlich die Zusammenfassung von Aufgabenträgern, die außerhalb dieses Organs in anderen Stellen eingesetzt sind und für die Wahrnehmung von Sonderaufgaben zusammenkommen, vgl. Bleicher 1961, S. 312; Mag 1992, Sp. 252; Kahle 2004, Sp. 71. Analog sind zumeist die Bezeichnungen Kollegium, Kommission, Komitee oder Gremium zu interpretieren, vgl. Kosiol 1962, S. 157, 1982, Sp. 1013ff.; Forster 1978, S. 24f.; Mag 1992, Sp. 253; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 208.
Ähnliche Merkmale wie einen Entscheidungsausschuss zeichnen den „Kommunikationskreis“ von BMW aus, in dem Führungskräfte aus Konzernkommunikation, Group Marketing, Marketingkommunikation, Vertrieb und Entwicklung im Abstand einiger Wochen zur Festlegung der zentralen Themen der Unternehmenskommunikation zusammenkommen, vgl. Raff/Grundei 2002, S. 461.
Grundsätzlich ist allerdings anzustreben, die Größe des Entscheidungsausschusses so klein wie möglich zu halten, da insbesondere bei komplexen Denkaufgaben — und als eine solche ist die Entwicklung einer IK-Strategie anzusehen — die Aufgabenerfüllung in kleinen Gruppen tendenziell effizienter verläuft, vgl. hierzu die empirischen Ergebnisse bei Redel 1982, S. 287; ähnlich Hackman/Oldham 1980, S. 175f. Als optimale Ausschussgröße wird häufig eine Mitgliederanzahl von vier bis acht angegeben, vgl. Bleicher 1961, S. 334; Grochla 1982, S. 269.
Vgl. grundsätzlich zu den Vorteilen der Arbeit in cross-funktionalen Ausschüssen z.B. Mag 1992, Sp. 253 sowie die Zusammenfassung empirischer Ergebnisse zu dieser Thematik bei Ford/Randolph 1992, S. 273ff. Mit Bezug zur Integrierten Kommunikation vgl. diesbezüglich Steinmann/Zerfaß 1995, S. 41; Duncan/Moriarty 1997, S. 169ff.; Einwiller/Will 2002, S. 108; Zerfaß 2004, S. 314; Bruhn 2006a, S. 228.
Wobei aber darauf Wert zu legen ist, den Autoritätseinfluss der höher gestellten Einheit während der Ausschussarbeit so gering wie möglich zu halten, um durch die Gleichberechtigung der Entscheidungsträger deren Motivation zu erhöhen, vgl. Benkenstein 1987, S. 197.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 228 sowie grundlegend auch Bühner 2004, S. 198.
Vgl. zu den Voraussetzungen einer effizienten Teamarbeit Forster 1978, S. 58ff. sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Gronstedt 2000, S. 120ff; Bruhn/Ahlers 2006.
Vgl. Bleicher 1961, S. 317; Benkenstein 1987, S. 199 sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Bruhn 2006a, S. 231. Wobei die von Gronstedt in seiner Studie zur Integrierten Kommunikation (vgl. Kapitel 1) befragten Manager eine Verlängerung der Entscheidungsprozesse jedoch mehrheitlich als unproblematisch ansehen, so lange ihnen dies die Sicherheit gibt, alle relevanten Aspekte eines Problems erfasst zu haben, vgl. Gronstedt 2000, S. 123.
Vgl. Kahle 2004, Sp. 75.
Eine organisatorische Einheit, die speziell zu Zwecken der Koordination geschaffen wird, bezeichnen Laßmann (1992, S. 288ff.) und Frese (2000, S. 402ff.) als „Integrationseinheit“.
Auch wenn der Stabsbegriff in der Organisationsliteratur nicht einheitlich verwendet wird (vgl. bereits Kosiol 1962, S. 134 sowie Frese 2000, S. 346), werden unter einem Stab gemeinhin Leitungshilfsstellen verstanden, die über Informations-und Beratungsrechte, jedoch keine Entscheidungs-und Weisungsbefugnisse verfügen, vgl. z.B. Trauth 1961, S. 291; Staerkle 1980, Sp. 2098; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 197; Bea/Göbel 2002, S. 229; Bühner 2004, S. 134.
Vgl. grundlegend Neuwirth 2004, Sp. 153.
Die Eignung eines Stabs zur Wahrnehmung von „Sonderaufgaben“ betont auch Bruhn (2003, S. 212) und ergänzt, dass es wenig sinnvoll ist, die Entwicklung der strategischen Rahmenvorgaben für die Integrierte Kommunikation als Sonderaufgabe zu bezeichnen.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 255.
Vgl. zu Stellenbeschreibungen für einen Kommunikationsmanager Bruhn 2006a, S. 284ff.
Ähnlich äußert sich Bednarczuk (1992, S. 278) über den Vorteil zeitlich unbefristeter Einheiten für das Kommunikationsmanagement.
Zu den Vorteilen der Etablierung einer speziellen Stelle für die Übernahme der Koordinationsfunktion in Unternehmen vgl. auch die empirischen Ergebnisse von Lawrence/ Lorsch 1967a, S. 144f.
Vgl. grundlegend zum Beratungsausschuss bzw.-kollegium Bleicher 1961, S. 321; Kosiol 1962, S. 162 sowie zu den Aufgaben eines solchen Laßmann 1992, S. 234.
Entscheidungs-und Beratungsausschuss können in der Integrierten Kommunikation somit personell miteinander verschachtelt sein, indem der engere Kreis des Entscheidungsausschusses aus dem Beratungsausschuss hervorgeht, vgl. grundlegend Kosiol 1962, S. 166.
Vgl. Benkenstein 1987, S. 198. Dieser Aspekt bestätigt sich auch in den von Redel (1982, S. 303ff.) zusammengetragenen empirischen Studien.
Vgl. zum Problem von Ressortegoismen in der Ausschussarbeit Laßmann 1992, S. 236.
Laßmann 1992, S. 236. Bruhn (2003, S. 204) verwendet den Begriff „Integrationsmanager“.
Vgl. grundlegend zur Funktion einer Integrationseinheit mit Beratungskompetenz Laßmann 1992, S. 236.
Vgl. Laßmann 1992, S. 242.
Laßmann 1992, S. 244 oder auch laut Mintzberg (1979, S. 162): „the crossroad of communication channels“.
Auf Basis einer empirischen Untersuchung identifizieren Lawrence/ Lorsch zentrale fachliche und persönliche Anforderungen an einen Integrator, der unter anderem aufgrund seiner Fachkompetenz über einen hohen Einfluss auf den Abstimmungsprozess verfügen sollte und zum Ausgleich der Ziele unterschiedlicher Abteilungen beizutragen hat, indem er sich mit deren Zielen und Handlungsmustern auseinander setzt; vgl. Lawrence/Lorsch 1967a, S. 146ff. und 1967b, S. 58ff. Zur Wahrnehmung der Koordinationsaufgaben in der Integrierten Kommunikation ist dieses allgemeine Anforderungsprofil um kommunikationsspezifische Anforderungen zu ergänzen, z.B. Erfahrung hinsichtlich des Einsatzes einzelner Kommunikationsinstrumente, Kenntnis der Kommunikationsbedürfnisse der Zielgruppen, Know-how zur Interpretation von Marktforschungsstudien u.a.m., vgl. hierzu die konzeptionellen Ausführungen bei Bruhn 2006a, S. 294ff. sowie die empirischen Ergebnisse von Sudayo 2000, S. 34ff. und Angelopulo 2001, S. 4ff.
Vgl. Frese 2000, S. 114f. Analog zur Bezeichnung horizontale Koordinationsmaßnahme bezieht sich in dieser Arbeit auch die horizontale Informationsautonomie darauf, dass der Informationsaustausch auf einer Ebene der Kommunikationsplanung geregelt wird, d.h. unabhängig davon, in welchem hierarchischen Verhältnis die Organisationseinheiten zueinander stehen.
Vgl. Laßmann 1992, S. 273; Frese 2000, S. 108.
Ziegler (1968, S. 42) verwendet für den hier angesprochenen Kriterienkatalog die Bezeichnung „Kommunikationsprogramm“.
Vgl. z.B. zur Bedeutung des Internet für die Abstimmung von Interdependenzen und Potenzialen Frese 2002, S. 211ff.
Der Begriff „Mutual Adjustment” entstammt der amerikanischen Managementlehre (z.B. Mintzberg 1979, S. 3), hat sich aber auch hierzulande etabliert, wobei er jedoch nicht immer einheitlich ausgelegt wird. So verstehen Bea/Göbel (2002, S. 258) darunter solche Koordinationsmaßnahmen, die sich durch einen direkten Kontakt der betroffenen Mitarbeiter auszeichnen (Selbstabstimmung). Laßmann (1992, S. 281) hingegen — und diesem Verständnis wird auch in dieser Arbeit gefolgt — differenziert stärker und versteht unter Mutual Adjustment nur die weitgehend ungeregelte Kommunikation zwischen interdependenten Einheiten; so auch Heppner 1997, S. 310.
Vgl. Laßmann 1992, S. 283.
Vgl. Drumm 1969, S. 98 sowie die anschaulichen Beispielrechnungen bei Coenenberg 1966, S. 84f.
Vgl. Laßmann 1992, S. 283; Heppner 1997, S. 311.
Vgl. Kieser/ Walgenbach 2003, S. 111.
Vgl. Laßmann 1992, S. 156; ähnlich auch Bea/Göbel (2002, S. 266), die betonen, dass die Fähigkeit und Bereitschaft der Mitarbeiter für ein kooperatives Verhalten eine zentrale Voraussetzung eines erfolgreichen Mutual Adjustment darstellt.
Vgl. Frese 2000, S. 402. Eine kritische Betrachtung der spontanen Selbstabstimmung findet sich auch bei Schreyögg 2003, S. 175.
Dass der Einsatz ungebundener und geregelter Kommunikation in der Unternehmenspraxis eher ein „Sowohl-als-auch“ denn ein „Entweder-oder“ darstellt, betonen auch Böhle/ Bolte 2002, S. 158.
Vgl. Bleicher 1961, S. 321; Kosiol 1962, S. 164; Laßmann 1992, S. 284.
Vgl. Laßmann 1992, S. 284.
Vgl. Bleicher 1961, S. 315. Wobei der Begriff „Abstimmungsbedarf“ an dieser Stelle streng genommen nicht korrekt ist, da bei den Kommunikationsmaßnahmen nicht die Erzielung einer Abstimmung im Vordergrund steht, sondern die Information über entscheidungsrelevante Sachverhalte.
Theoretisch wäre auch denkbar, einer anderen Instanz die kommunikationstechnische Funktion zu übertragen. Aufgrund ihrer „Positionsmacht“ (Heppner 1997, S. 309) und hohen Problemumsicht, erscheint die Geschäftsleitung für diese Aufgabe aber gut geeignet.
Vgl. grundlegend Laßmann (1992, S. 278), nach dem sich die Funktion einer Vermittlungseinheit von jener eines Übermittlers im engeren Sinne dadurch unterscheidet, dass der Vermittler auch Kommunikationsbarrieren, die sich auf bereichsspezifische Konflikte und unterschiedliche Fachsprachen der interdependenten Organisationseinheiten zurückführen lassen, abzubauen vermag bzw. dies anstrebt (S. 156).
Vgl. Laßmann 1992, S. 278; Heppner 1997, S. 309; Frese 2000, S. 123.
Vgl. grundlegend Drumm 1968, S. 92f.
Vgl. Laßmann 1992, S. 279.
Organisationseinheiten bzw. Mitarbeiter, die die Funktion einer Informationsdrehscheibe übernehmen, werden von Galbraith (1977, S. 115) und Mintzberg (1979, S. 162) als „Liaison people“ bzw. „Liaison positions“ bezeichnet. Laßmann (1992, S. 279) leitet daraus die Bezeichnung Verbindungsposition ab.
Voraussetzung für die Entwicklung einer ausgewogenen IK-Strategie ist unter diesen Bedingungen allerdings, dass der Kommunikationsmanager seinen Informationsvorsprung gegenüber den übrigen Einheiten nicht zur Manipulation ausnutzt, indem er Informationen gezielt verarbeitet oder nicht verarbeitet bzw. an die interdependenten Einheiten weiterleitet oder nicht weiterleitet, vgl. Heppner 1997, S. 306.
Neben der Information der Kommunikationsfachabteilungen, ist es für die Durchsetzbarkeit und den Erfolg der IK-Strategie ebenfalls von großer Bedeutung, die gesamte Belegschaft eines Unternehmens entsprechend zu informieren, vgl. Bruhn 2006a, S. 306ff. Da hier enge Verbindungen zu personellen und unternehmenskulturellen Aspekten der Integrierten Kommunikation bestehen, wird diese Thematik hier jedoch nicht näher betrachtet.
Ein ähnliches Vorgehen beschreibt Bruhn (2003, S. 175ff.), dessen Ausführungen zur Transformation der IK-Strategie in die praktische Kommunikationsarbeit allerdings sehr viel detaillierter sind (unter anderem werden aus der kommunikativen Leitidee zunächst Kernaussagen und dann Einzelaussagen abgeleitet, die in einzelnen Kommunikationsmitteln zum Einsatz kommen). Da jedoch zu vermuten ist, dass ein derart dezidiertes Vorgehen in der Kommunikationspraxis bisher die Ausnahme ist und das Vorgehen zudem unternehmensspezifisch stark variiert, geben die Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit eine vereinfachte Sichtweise wieder.
Vgl. grundlegend zur Regelung der Entscheidungskompetenz Bleicher 1980, Sp. 1056ff.; Grochla 1982, S. 100f.; Frese 2000, S. 72.
Van Riel 1995, S. 164.
Vgl. grundlegend zur Formulierung von Entscheidungskompetenzen mittels der Feld-, Handlungs-und Zielkomponente Frese 2000, S. 73ff. Zur Anwendung auf die vorliegende Problemstellung wurden diese Ausführungen entsprechend modifiziert.
In der Organisationslehre wird an dieser Stelle von Umwelt-bzw. Marktbereichen gesprochen, vgl. Frese 2000, S. 73.
So verweisen auch Houben/ Frigge (2005a, S. 26) auf die Notwendigkeit praktischer „Guidelines“ in der Kommunikationsarbeit, die festlegen, welche Dinge abstimmungsrelevant sind und wann diese mit wem abzustimmen sind.
Grundsätzlich werden in der Organisationstheorie als Programme auf Dauer angelegte Verfahrensrichtlinien bzw. Handlungsanweisungen bezeichnet, in denen festgehalten ist, in welcher Art und Weise Organisationsmitglieder die ihnen zugewiesenen Aktivitäten durchzuführen haben, vgl. Gaitanides 1983, S. 177; Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 267; Kieser/Walgenbach 2003, S. 115.
Die Koordinationsfunktion von Programmen und Plänen lässt sich prinzipiell darauf zurückführen, dass sie die Vorhersehbarkeit des Verhaltens der Organisationsmitglieder erhöhen und infolgedessen die Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung reduzieren, vgl. March/ Simon 1958, S. 145; Kieser/Beck/Tainio 2001, S. 602.
Als Programme lassen sich auch die von Bruhn (2003, S. 173ff.) entwickelten Kommunikationsregeln interpretieren. Sie fokussieren allerdings auf die Elemente der IK-Strategie und machen z.B. keine Aussagen im Hinblick auf die Zielgruppen.
Vgl. grundlegend zur Funktion von Programmen als „Leitfaden“ für das Verhalten in Organisationen Luhmann 1968, S. 284.
In diesem Sinne dürfte sich für die Integrierte Kommunikation keine starre, sondern eine Rahmenprogrammierung anbieten, die zentrale Vorgaben für die Kommunikationsgestaltung macht, Einzelaktivitäten aber nur gering spezifiziert, vgl. hierzu grundlegend Hill/ Fehlbaum/ Ulrich 1994, S. 277.
Vgl. zum Einsatz von Mediendatenbanken zur Unterstützung einer Integrierten Kommunikation Kleiner 2002, S. 4ff. sowie auch das Beispiel von ThyssenKrupp in Bruhn 2005a, S. 154ff.
Die intrainstrumentelle Integration, d.h. die Vernetzung innerhalb der einzelnen Kommunikationsinstrumente (vgl. Bruhn 2005b, S. 465) ist hingegen abteilungsintern vorzunehmen und wird an dieser Stelle nicht diskutiert.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 73f. sowie auch die empirischen Ergebnisse von Sheehan/Doherty (2001, S. 55f.), die am Beispiel von Printanzeigen und Internetkommunikation aufzeigen, dass Unternehmen die formale Verbindung von Kommunikationsinstrumenten oftmals gelingt, weitaus seltener aber die inhaltliche Integration.
Vgl. ähnlich auch die Einschätzung von von Werder/ Grundei/ Talaulicar (2002, S. 413) zur Anwendung des Richtlinienmodells in der Kommunikation.
Häufig wird sich die Arbeit des Entscheidungsausschusses an den Vorarbeiten eines Beratungsausschusses (vgl. Abschnitt 6.5.3.2) orientieren, sodass im Rahmen der Ausschussarbeit keine neuen Untersuchungen, Informationen und Argumentationen vorzunehmen sind, vgl. zu dieser Aufgabenverteilung zwischen Entscheidungs-und Beratungsausschüssen Kosiol 1962, S. 163.
Kosiol 1962, S. 159.
So stellen Ausschüsse nach Hill/ Fehlbaum/ Ulrich (1994, S. 208) „... eine Korrektur für die in einem bestimmten Strukturtyp nicht gelösten Koordinationsprobleme dar“; ähnlich Leumann 1979, S. 23.
Die Eignung abteilungsübergreifender Ausschüsse für die Berücksichtigung von Markt-(hier: Zielgruppen-)Interdependenzen in der Kommunikation betont explizit Bednarczuk 1990, S. 276; ähnlich Duncan/Moriarty 1997, S. 183.
Vgl. Phelps/ Harris/ Johnson 1996, S. 221; Duncan/Moriarty 1997, S. 179.
Man betrachte nur die fortwährenden „Machtkämpfe“ zwischen Marketing(-kommunikation) und Public Relations. Grundsätzlich zum Problem von Interessenkonflikten in der Ausschussarbeit vgl. Laßmann 1992, S. 268.
Vgl. grundlegend Redel 1982, S. 279 sowie mit Bezug zur Integrierten Kommunikation Gronstedt 2000, S. 123f.
Mit dieser Aufgabe stellen sich allerdings spezielle Anforderungen an die Kommunikationsleitung, die die Arbeit des Entscheidungsausschusses nicht allein durch ihre fachliche Kompetenz zum Erfolg führen kann, sondern auch ihre Fähigkeiten, ein Team zu führen und einen Interessenausgleich zwischen seinen Mitgliedern herbeizuführen, zu beweisen hat, vgl. hierzu die empirischen Ergebnisse zu den Eigenschaften erfolgreicher Teamleiter bei Ford/ Randolph 1992, S. 285ff.
Vgl. grundlegend Leumann 1979, S. 23 wie auch die empirischen Ergebnisse von Fisher/Maltz/Jaworski (1997, S. 67), nach denen teamorientierte Kompensationsmechanismen dazu beitragen können, die Ausrichtung der Mitarbeiter unterschiedlicher Funktionsbereiche auf die Realisierung der Ziele des Gesamtunternehmens zu fördern. Mit Bezug zur Integrierten Kommunikation könnte die Ausschussarbeit z.B. anhand der Gedächtnisstrukturen der Zielgruppen beurteilt werden, die diese im Hinblick auf das Bezugsobjekt der Kommunikation aufbauen und die Mitglieder des Ausschusses würden über materielle oder immaterielle Anreize entsprechend belohnt. Zur Gestaltung von Anreizsystemen in der integrierten Kommunikationsarbeit vgl. Boenigk 2001, insbesondere S. 151ff. Problematisch erweisen sich an einem solchen Vorgehen jedoch die Time Lags zwischen der Leistungserbringung (z.B. der Tagung des Entscheidungsausschusses) und den diesbezüglichen Rückkopplungen, die sich negativ auf die Mitarbeitermotivation auswirken.
Vgl. grundlegend zum Einsatz von Task Forces Galbraith 1977, S. 115f.; Mintzberg 1979, S. 164. Die positive Wirkung von Task Forces in der integrierten Kommunikationsarbeit bestätigt auch Gronstedt (1996a, S. 34) in seiner Untersuchung acht großer Unternehmen in den USA (vgl. zu dieser Untersuchung Kapitel 1).
Vgl. hierzu beispielhaft die Ausführungen zum Verhalten des TUI-Konzerns in der beschriebenen Situation bei Ullrich 2005, S. 22f.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 222.
Vgl. grundlegend zu den notwendigen Fähigkeiten eines Stabs Trauth 1961, S. 298.
Zur organisatorischen Verankerung des Kommunikationsmanagers in der Linienorganisation vgl. Bruhn 2006a, S. 293.
Außerhalb seiner Koordinationsaufgaben verfügt der Kommunikationsmanager indessen über keine Autorität gegenüber den Kommunikationsfachabteilungen, da er andernfalls die Position eines Abteilungsleiters einnehmen würde, vgl. grundlegend Mintzberg 1979, S. 165 sowie zu den Vollmachten eines Kommunikationsmanagers Schultz/Tannenbaum/Lauterborn 1992, S. 165ff.; Bruhn 2006a, S. 285.
Vgl. ähnlich die Einschätzung von von Werder/ Grundei/ Talaulicar (2003, S. 413), die sich allerdings nicht allgemein auf eine Integrationseinheit mit Richtlinienkompetenz beziehen.
So schreibt auch Heppner (1997, S. 330), dass der Einsatz einer zusätzlichen Leitungseinheit nur dann sinnvoll ist, wenn diese über eine größere Problemumsicht als die übrigen Einheiten verfügt.
Den Ausführungen von Heppner folgend (vgl. FN 176 in diesem Abschnitt), ist von einer unzureichenden Problemumsicht der Leitung Marketingkommunikation für die Wahrnehmung der Koordinationsaufgabe auszugehen.
Vgl. Bednarczuk 1990, S. 271.
Die Leitung Marketingkommunikation verfügt zwar über die Autorität, um ein Kommunikationsprogramm durchzusetzen, mit der Ausübung von Positionsmacht verbinden sich allerdings häufig negative motivationale Konsequenzen, vgl. Heppner 1997, S. 331.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 216.
Vgl. Benkenstein (1987, S. 207), der diese Annahme mit Bezug zur Fremdkoordination von Marketing und Forschung & Entwicklung äußert.
Ebenfalls empfiehlt sich eine Erweiterung des Beratungsausschusses um externe Berater und/oder Agenturvertreter (vgl. z.B. Bednarczuk 1990, S. 275; Duncan/Moriarty 1997, S. 184f.). Da die Betrachtung unternehmensintern erfolgt, wird dieser Aspekt hier und im Folgenden allerdings nicht vertieft.
Die Vorteile einer vielfältigen Zusammensetzung von Ausschüssen im Hinblick auf die Entwicklung neuer Ideen für Kommunikationsaktivitäten betonen auch Duncan/ Moriarty 1997, S. 184.
Zur Funktion des Kommunikationsmanagers bei der Lösung von Konflikten vgl. Bruhn 2006a, S. 289f.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 286. Unter der Affinität zwischen Kommunikationsinstrumenten versteht sich das Einflusspotenzial bzw. die Beeinflussbarkeit eines Kommunikationsinstrumentes auf/durch ein anderes, vgl. Bruhn 2006a, S. 128ff.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 283.
Betrachtet man die Barrieren einer Integrierten Kommunikation in Kapitel 1, ist die Weiterleitung von Informationen beim ungebundenen Informationsaustausch aber selbst unter der Annahme, dass die Kommunikationsmitarbeiter in der Lage sind, entscheidungsrelevante Informationen und den Ort des Informationsbedarf zu identifizieren, nicht sichergestellt, da sie wesentlich durch Sympathien und Antipathien zwischen den Mitarbeitern der Kommunikationsfachabteilungen beeinflusst wird, vgl. ähnlich Schreyögg 2003, S. 175.
Vgl. Laßmann 1992, S. 282 sowie in diesem Zusammenhang auch das Zitat von Galbraith (1977, S. 122): „Nothing irritates managers more than to have information about their responsibilities „go around“ them.“
Vgl. ähnlich auch die Einschätzung von von Werder/ Grundei/ Talaulicar 2002, S. 410.
Diese Regelung der Informationsübermittlung entspricht grundsätzlich der Forderung von Fayol (1929, S. 21), die Kommunikation an die Leitungsbeziehungen im Unternehmen zu binden, vgl. hierzu auch Hill/Fehlbaum/Ulrich 1994, S. 192; Kieser/Walgenbach 2003, S. 140.
Vgl. Laßmann 1992, S. 278.
Vgl. grundlegend Kieser/ Walgenbach 2003, S. 140.
So weist Drumm (1968, S. 92f.) darauf hin, dass die zentrale Organisationseinheit im Radial insbesondere bei einem häufigen und inhaltlich komplexen Informationsaustausch schnell überlastet ist, sodass es zu Verzögerungen bei der Weiterleitung von Informationen kommt. Speziell die kurzfristige Information über Kommunikationsaktivitäten dürfte demnach problematisch sein.
Vgl. Mintzberg 1979, S. 162.
Bednarczuk (1990, S. 269f.) weist daraufhin, dass ein Produktmanager bereits innerhalb seines eigenen Geschäftsbereichs häufig mit der Durchsetzung einer einheitlichen Kommunikation überfordert ist. Da diese Problematik aber prinzipiell mit dem Koordinationsproblem in funktionalen Organisationsformen übereinstimmt, konzentriert sich die folgende Betrachtung auf die geschäftsbereichsübergreifende Koordination.
Vgl. Houben/ Frigge 2005b, S. 30.
Ähnlich äußert sich Köhler (1980, Sp. 1973) zu Interessenkonflikten zwischen Produktmanagern und dem gesamtbetrieblichen Marketing.
Ein Beispiel aus der Praxis, das diesem Modell ähnlich ist, bietet Siemens. Hier wurden sechs Kernprozesse formuliert (unter anderem Implementierung der Konzernziele und-strategien durch Kommunikationsziele und-strategien, Einsatz kommunikationsstrategischer Konzeptionen, Formulierung von Kommunikationsrichtlinien), die in der Verantwortlichkeit der Zentralstelle Corporate Communication liegen, vgl. Suske/ Talaulicar 2002, S. 491f.
Um diesem Problem entgegenzuwirken, wird bei Siemens die Bedeutung intensiver Koordinationshandlungen zwischen Mitarbeitern der Zentralstelle und in den Geschäftsbereichen betont, vgl. Suske/ Talaulicar 2002, S. 492.
Eine Richtlinienfunktion gegenüber den Geschäftsbereichen in Bezug auf zentrale Rahmenvorgaben der Kommunikationspolitik übernimmt der Konzernbereich Unternehmensbzw. Konzernkommunikation z.B. bei Bayer (vgl. Münch/ Neuwirth 2002, S. 447) und BMW (vgl. Raff/Grundei 2002, S. 463).
Vgl. auch Bednarczuk 1990, S. 275. Einen Vorstandsausschuss „Konzernauftritt“, dem Vertreter des Konzerns und der Konzerngesellschaften angehören und der eine Koordinations-und Richtlinienfunktion in Bezug auf die Konzernkommunikation ausübt, plante z.B. die Lufthansa, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 478.
Beispielsweise tritt bei Bayer unter Vorsitz des Leiters der Unternehmenskommunikation zwei Mal jährlich eine Kommission zusammen, die sich aus Kommunikationsexperten des Konzernbereichs Unternehmenskommunikation, aus den Geschäftsbereichen sowie den wichtigsten Beteiligungsgesellschaften zusammensetzt und die Grundsätze für die Kommunikationsarbeit im Konzern koordiniert und verabschiedet, vgl. Münch/ Neuwirth 2002, S. 449f.
Ein ähnliches Modell wird bei Siemens verfolgt, wo ein Strategieteam (CC-Leiter und CC-Abteilungen) die Kommunikationsziele und-strategien festlegt, ein Team „Corporate Messages“ zentrale Unternehmensbotschaften entwickelt und „Corporate Branding“ die Grundlagen für ein einheitliches Erscheinungsbildes erarbeitet, vgl. Posner 2005, S. 160.
In der Organisationstheorie entspricht dieses Modell dem auf Likert (1961, S. 97ff.) zurückgehenden Konzept der „überlappenden Gruppen“, bei dem die Koordination durch den Gruppenkoordinator („Linking Pin“) sichergestellt wird. Diese Idee greift auch Bruhn (2003, S. 222) in einem Vorschlag zur Koordination in der Integrierten Kommunikation auf.
Vgl. auch Bednarczuk (1990, S. 276), der darauf hinweist, dass die Gruppenarbeit in Mehrproduktunternehmen häufig durch die Größe der Ausschüsse behindert wird.
Wie die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zeigen, ist es häufig gerade das Ausbrechen aus der eigenen Gedankenwelt, das die Arbeit in cross-funktionalen Teams erschwert, vgl. Dougherty 1992, S. 186ff. Dieser Aspekt lässt sich auf die integrierte Kommunikationsarbeit übertragen, betrachtet man nur die unterschiedlichen originären Aufgabengebiete der an der Entwicklung der IK-Strategie beteiligten Mitarbeiter.
So verweist z.B. der Director Public Affairs & Communications von Coca-Cola auf das Problem, wenn Mitarbeiter erst „in den Flieger steigen“ müssen, um sich abzustimmen, vgl. Rühl 2005, S. 4.
Vgl. auch Duncan/ Moriarty 1997, S. 173. Die Bedeutung moderner Kommunikationsformen wird z.B. bei Lufthansa betont, wo die Konzernkommunikation durch den Einsatz von „E-Technologien“ mit einer Reduktion des Abstimmungsaufwandes in der Kommunikation rechnet, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 478.
Die Problematik einer geschäftsbereichsübergreifenden Kommunikation bei örtlich getrennten Geschäftsbereichen wird durch Ergebnisse von Matz/ Kohli (1996, S. 52) bekräftigt, nach denen die örtliche Distanz den geschäftsbereichsübergreifenden Wissensaustausch behindert.
Vgl. Laßmann 1992, S. 283.
In dieser Kombination wird es auch möglich, die Informationen von Organisationsmitgliedern, die aufgrund einer notwendigen personellen Beschränkung nicht im Entscheidungs-oder Beratungsausschuss vertreten sind, bis zu einem gewissen Grad bei der Entwicklung der IK-Strategie zu berücksichtigen, vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 284.
Vgl. Kosiol (1962, S. 164), der unter Entscheidungsdaten solche Informationen versteht, die für die Entscheidungsfindung von Bedeutung sind.
Vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 278.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 152.
So erarbeitet z.B. in der BMW Group die Konzernkommunikation verbindliche Rahmenvorgaben für den visuellen Auftritt und die inhaltliche Argumentation, diese Vorgaben lassen aber Spielräume, die durch die dezentralen Einheiten ausgefüllt werden können bzw. müssen, vgl. Raff/ Grundei 2002, S. 463.
So hat z.B. die BASF vier Leitlinien definiert, um ihre Position als „The Chemical Company“ auszubauen. Innerhalb dieser Leitlinien sind die Geschäftsbereiche in ihren Handlungen weitgehend autonom, um zum Gesamterfolg des Unternehmens beizutragen, vgl. Gress/ Kokott 2005, S. 156. Ein weiteres Beispiel bietet das Unternehmen Lufthansa, in dem das inhaltliche Markenleitbild und die formalen Gestaltungsgrundsätze der Marke Lufthansa verbindlich für den gesamten Konzern definiert werden. Innerhalb dieser Rahmenvorgaben bieten sich aber Interpretationsspielräume und es steht den Gesellschaften des Konzerns frei, bestimmte Aspekte bei der Kommunikation besonders zu betonen, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 477.
So haben beispielsweise bei Arcor die Tochtergesellschaften sämtliche Informationen, die an externe Adressen gerichtet und nicht nur von tochtergesellschaftsinterner Relevanz sind, vor Veröffentlichung mit der zentralen Kommunikationseinheit in der Muttergesellschaft abzustimmen, vgl. Stöber/ Bültel 2002, S. 435. Ähnlich hat auch bei der Lufthansa der Zentralbereich Unternehmenskommunikation sämtliche Pressemeldungen der Geschäftsbereiche freizugeben, vgl. Kraft-Christoffel/Laemmerhold/Grundei 2002, S. 477.
Ein Beispiel aus der Praxis für diese organisatorische Lösung bietet das Unternehmen Xerox, das einen „World-Wide Communication Council“ gegründet hat, in dem Vertreter sämtlicher Kommunikationsfunktionen vier Mal jährlich zusammen kommen, um ihre Kommunikationsbotschaften aufeinander abzustimmen und für die jeweilige Periode die Richtung für die Kommunikationsaktivitäten vorzugeben, vgl. Gronstedt 1996a, S. 37.
Eine permanente geschäftsbereichsübergreifende Arbeitsgruppe hat z.B. das amerikanische Telekommunikationsunternehmen AT&T ins Leben gerufen. Im „Event Marketing Team“ werden von jedem Geschäftsbereich die Bedürfnisse im Hinblick auf die Durchführung von Events erfasst, auf dieser Basis eingehende Event-Angebote zentral analysiert und passende Events an die Geschäftsbereiche vermittelt, vgl. Gronstedt 1996a, S. 38.
So ist z.B. der Konzernstab „eCommerce“ bei Bayer unter anderem für die Initiierung bereichsübergreifender E-Commerce-Projekte sowie — in Zusammenarbeit mit dem Konzernbereich Unternehmenskommunikation — für die Erarbeitung von ECommerce-Richtlinien und Standards zur Harmonisierung der Internetauftritte der Geschäftsbereiche zuständig, vgl. Münch/ Neuwirth 2002, S. 449.
Vgl. auch Bruhn (2003, S. 275), der aus diesem Grund die Eingliederung des Kommunikationsmanagers in die Linienorganisation nur in funktionalen Organisationen für sinnvoll hält.
So existieren beispielsweise bei der Lufthansa zwischen den zentralen Bereichen Konzernkommunikation und Investor Relations keine „formal-organisatorischen“ Beziehungen und die Abstimmung erfolgt je nach Bedarf, z.B. bei Veröffentlichung börsenrelevanter Informationen, vgl. Kraft-Christoffel/ Laemmerhold/ Grundei 2002, S. 477.
Im Siemens-Konzern existiert mit dem „Group Communications Forum“ z.B. ein spezieller Ausschuss, in dem Kommunikationsverantwortliche aus den Geschäftsbereichen vertreten sind und in dessen Rahmen unter anderem Best Practices vorgestellt werden, vgl. Posner 2005, S. 162.
Eine Reihe unterschiedlich besetzter Informationsausschüsse sind z.B. bei Arcor etabliert. Hier existiert zum einen ein „Jour fixe“, zu dem einmal wöchentlich Mitarbeiter aus den zentral angesiedelten Bereichen Interne Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit (beide Bereiche sind der Organisationseinheit „Kommunikation“ unterstellt) zu einer informellen Informationsrunde zusammenkommen und sich über ihre aktuellen Arbeitsgebiete austauschen. Zum anderen wird auch die Arbeit zwischen zentralen und dezentralen Kommunikationsfunktionen (Marketing Kommunikation, Customer Marketing, Event Marketing und Marketing Services) über Informationsausschüsse geregelt. So werden z.B. im „Product Board“ geplante Werbekampagnen (TV und Print) vorgestellt und in einer ein-bis zweimal monatlich stattfindenden Redaktionskonferenz wird über die Arbeit des Bereichs „Kommunikation“ informiert. Beide Ausschüsse sind mit den Leitungen der jeweiligen Bereiche, den zuständigen Vorstandsmitgliedern sowie mit für bestimmte Themen verantwortlichen Referenten besetzt, vgl. Stöber/ Bültel 2002, S. 435.
Vgl. Argenti 1998, S. 51.
Vgl. grundlegend Drumm 1968, S. 97; Laßmann 1992, S. 153. In der Unternehmenspraxis lässt sich dieses Problem zu reduzieren, indem für die Situation eines (z.B. krankheitsbedingten) Ausfalls der CC-Leitung die Vertretungsbefugnis rechtzeitig geklärt wird. Der Beitrag zur Entscheidungsqualität ist dann stark davon abhängig, wie erfolgreich die vertretende Einheit die Rolle der CC-Leitung wahrnehmen kann.
Vgl. Leumann 1979, S. 5.
Diese Form der Zusammenkunft von Matrixstellen wird auch in der Literatur als zentrale Koordinationsmaßnahme in Matrixorganisationen dargestellt, wobei die Bezeichnungen „Matrixteam“, „Matrixgruppe“ oder „Koordinationsgruppe“ Verwendung finden, vgl. Leumann 1979, S. 97; Drumm 1980, Sp. 1980; Laßmann 1992, S. 223.
Vgl. zu dieser idealtypischen Kompetenzverteilung zwischen Matrixstellen Schemkes 1974, S. 434ff.; Staehle 1999, S. 710.
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(2006). Entwicklung effizienter Koordinationsmaßnahmen für die Integrierte Kommunikation. In: Organisation der Integrierten Kommunikation. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9079-2_6
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