Auszug
Nachdem in Kapitel 4 die grundsätzlichen Möglichkeiten der Prozessorganisation für die Integrierte Kommunikation aufgezeigt wurden, geht es in den folgenden Kapiteln um die Umsetzung eines entsprechenden Organisationsmodells. Gegenstand dieses Kapitels bilden die in diesem Zusammenhang bedeutsamen erkenntnisbezogenen Aufgaben: die Identifikation der zentralen Prozesse der integrierten Kommunikationsarbeit und darauf aufbauend die unternehmensunabhängige Bestimmung des Koordinationsbedarfs. Kapitel 6 wird sich darauf aufbauend mit der Gestaltungsaufgabe auseinander setzen und die Entwicklung adäquater Koordinationsmaßnahmen zum Inhalt haben.
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Literatur
Vgl. Becker/ Meise 2002, S. 120.
Vgl. grundlegend Meise 2001, S. 84f.
Vgl. Becker/ Meise 2001, S. 121.
Vgl. Davenport 1993, S. 5; Hammer/Champy 1993, S. 35; Armistead/Rowland 1995, S. 36; Bea/Schnaitmann 1995, S. 278f.; Osterloh/Frost 1999, S. 282; Schulte-Zurhausen 2002, S. 49; Horváth 2003, S. 107.
Vgl. grundlegend Ould 1995, S. 40; Hauser 1996, S. 15.
Vgl. Davenport 1993, S. 5; Meise 2001, S. 87.
So argumentiert auch Gaitanides (1983, S. 65), dass sich bei immateriellen Prozessen Prozessbeginn und-ende weniger durch In-und Outputobjekte bestimmen lassen, sondern vielmehr anhand des Problembezugs des jeweiligen Prozesses.
Vgl. hierzu Bruhn 2006a, S. 322.
Vgl. ähnlich Duncan 2005, S. 170.
Vgl. Schulte-Zurhausen 2002, S. 50.
Vgl. grundlegend Ould 1995, S. 25.
Vgl. Davenport/ Short 1990, S. 125; Kaplan/Murdoch 1991, S. 28; Chrobok 1996, S. 190; Gaitanides 1996, Sp. 1683.
Vgl. Meise 2001, S. 87.
Vgl. Gronstedt 1995/1996, 1996a, S. 34; ähnlich Saatkamp 2002, S. 211.
So auch Gronstedt 1995/1996.
Vgl. Schütte 1998, S. 69f.
Wobei Schütte (1998, S. 70) darauf verweist, dass selbst durch eine konkrete Anwendung am Unternehmen die Gültigkeit der Prozesse „nur wahrscheinlicher“ wird, da sich ihre Anwendbarkeit im Einzelfall bestätigen oder nicht bestätigen kann.
Vgl. Kugeler 2000, S. 18.
Selbst in der Praxis wird aufgrund der Unwirtschaftlichkeit eines solchen Vorgehens auf die Modellierung von Prozessinstanzen in der Regel verzichtet, vgl. Kugeler 2000, S. 210f.
Vgl. Picot/ Rohrbach 1995, S. 30ff.; Kugeler 2000, S. 19.
Vgl. Speck/ Schnetgöke 2002, S. 204f.
Kugeler (2000, S. 18) spricht von innerbetrieblichen Prozessen und versteht darunter Prozesse, die die Grenzen des betrachteten Unternehmens nicht überschreiten.
Vgl. grundlegend zur Gliederung des Planungssystems in eine strategische, operative und realisationsbezogene Planung Frese 2000, S. 100. Ähnlich unterscheidet Bruhn (2003, S. 140) zwischen Prozessen der strategischen Kommunikationsplanung auf Ebene der Gesamtkommunikation sowie strategischen und taktischen Prozessen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen. Mit der Konzentration auf strategische Prozesse verbindet sich in dieser Arbeit allerdings eine spezielle Herausforderung, da sich solche grundsätzlich durch eine geringere Strukturiertheit als operative Prozesse auszeichnen, vgl. Davenport 1993, S. 275. Auf diesen Aspekt führt Davenport es auch zurück, dass sich die Prozessbetrachtungen in Theorie und Praxis bisher vornehmlich auf operative Prozesse beschränken.
Vgl. Kaplan/Murdoch 1991, S. 29; Krüger 1994, S. 120; Zink/Brandstätt 1996, S. 745.
Vgl. Kaplan/ Murdoch 1991, S. 29; Osterloh/Frost 2003, S. 34 sowie Kreuz (1996, S. 99f.), der den Begriff Schlüsselprozesse verwendet. In Verbindung mit dem erfolgskritischen Charakter von Kernprozessen wird häufig auch der Bezug der Kernprozesse zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens verbunden, vgl. Gaitanides/ Sjurts 1995, S. 66; Sohl 1996, S. 57; Bogaschewsky/Rollberg 1998, S. 202; Kugeler 2000, S. 16; Staud 2001, S. 12; Osterloh/Frost 2003, S. 34; Gaitanides/ Ackermann 2004, S. 8. Die Integrierte Kommunikation betreffend lässt sich dieses Merkmal aber nicht übernehmen, da sich die Bedeutung der Kernprozesse nicht aus den Kompetenzen eines Unternehmens ableitet, sondern aus den speziellen Anforderungen der Integrierten Kommunikation. In Abschnitt 5.2 wird dies im Rahmen der Prozessidentifikation näher erläutert.
Vgl. Ould 1995, S. 3; Osterloh/Frost 2003, S. 35 sowie Schulte-Zurhausen (2002, S. 53), der die Bezeichnung Sekundärprozesse verwendet.
Vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 37.
Vgl. Kapitel 3. Die Rolle so genannter Koordinationsprozesse, die der Senkung von Autonomiekosten dienen, erläutert auch Meise (2001, S. 185), bezieht sich aber ausschließlich auf die Berücksichtigung von Ressourceninterdependenzen.
Vgl. Meise 2001, S. 180.
Dieses Vorgehen basiert grundsätzlich auf den gleichen Annahmen der in der Literatur behandelten allgemeinen Prozessidentifikation, die für jedes Unternehmen gleichartige „Prozesshülsen“ unterstellt, vgl. insbesondere das Konzept der aggregierten differenzierungsfähigen Leistungsprozesse von Sommerlatte/ Wedekind 1991, S. 29ff. Im Unterschied dazu wird bei der singulären Vorgehensweise davon ausgegangen, dass die Prozesse in jedem Unternehmen unterschiedlich und anhand der individuellen Problemlage zu identifizieren sind, vgl. z.B. Scholz 1993, S. 85ff.; Gaitanides/Scholz/Vrohlings 1994, S. 6ff.; Corsten 1997, S. 23ff.; Becker/Meise 2002, S. 114ff. Auf Basis dieser Annahme lassen sich jedoch keine allgemeinen Gestaltungsempfehlungen für die Organisation der Integrierten Kommunikation formulieren, sodass das Vorgehen für die vorliegende Problemstellung nicht geeignet ist.
Vgl. Duncan (2005, S. 170), nach dem die meisten Unternehmen ein Mal jährlich eine grundlegende Analyse ihrer Kommunikationsstrategie vornehmen.
Vgl. Fill 1995, S. 66; Steinmann/Zerfaß 1995, S. 18; Meffert 2000, S. 709.
Vgl. z.B. Corsten 1997, S. 31f.
Vgl. zu diesem Vorgehen auch Meise 2001, S. 85.
Vgl. z.B. Rothschild 1987, S. 10; Meffert 2000, S. 688f.; Unger/Fuchs 1999, S. 41ff.; Bruhn 2005b, S. 113.
Vgl. z.B. die Planungsprozesse für die Integrierte Kommunikation bei Shimp 1997, S. 22ff.; Smith 2003, S. 32ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 17ff.; Schultz/Kitchen 2000a, S. 65; Barnes 2001, S. 12ff.; Duncan 2005, S. 17ff. Eine Ausnahme bildet der Planungsansatz von Bruhn, in dem der Autor explizit auf die Notwendigkeit von Maßnahmen verweist, die eine ebenenübergreifende Zusammenführung der Kommunikationsplanung ermöglichen, vgl. Bruhn 2006a, S. 151.
Ein eindeutiges Vorgehen zur Prozessidentifikation lässt sich aus der Literatur nicht entnehmen. Ungeachtet ihrer erfolgsbestimmenden Bedeutung wird dieser Thematik nur eine geringe Beachtung geschenkt (vgl. Becker/ Meise 2002, S. 113; Gaitanides/Ackermann 2004, S. 7) und ein Großteil der Beiträge beschränkt sich auf den Hinweis, dass zwischen einer allgemeinen und singulären Vorgehensweise zu wählen ist, so z.B. Scholz 1994, S. 83ff.; Corsten 1997, S. 23ff.; Gaitanides/Ackermann 2004, S. 7f. Genauere Hinweise liefert Hauser (1996, S. 31ff.), nach dem die Prozessidentifikation auf Basis von Unternehmenszielen, Kundenbedürfnissen und Referenzprozessen erfolgen kann. Für die Integrierte Kommunikation lässt sich aber keines dieser Kriterien unmittelbar anwenden. So geben z.B. die Unternehmensziele keine direkten Hinweise auf die Gestaltung der Integrierten Kommunikation und auch mit der Definition des Kundennutzens verbinden sich Schwierigkeiten. Ebenfalls können für die vorliegende Problemstellung keine Referenzprozesse herangezogen werden, zumal der Fokus bisher auf der Planung einzelner Kommunikationskampagnen bzw.-instrumente liegt, die gleichzeitige Planung unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente aber vernachlässigt wird, vgl. van Riel 1995, S. 150. Eine nähere Auseinandersetzung mit dem Vorgehen der Prozessidentifikation erfolgt auch bei Gaitanides (1983, S. 65), der Prozesse anhand von Problemen oder Zielen „ausgrenzt“. Beide Vorgehensweisen setzen aber die Existenz von Soll-Ist-Abweichungen voraus, die im Rahmen dieser Arbeit nicht analysiert werden.
Dies stellt jedoch kein spezielles Problem der Integrierten Kommunikation dar, sondern erklärt sich damit, dass reale Prozesse in aller Regel „complex, gangling, even muddled or messy“ (Ould 1995, S. 22) sind. Zur Ableitung von Handlungsempfehlungen sind Prozesse somit zwangsläufig zu vereinfachen.
Vgl. Ould 1995, S. 22; ähnlich auch die Argumentation bei Saatkamp 2002, S. 88ff.
Unter der Annahme, dass die Kommunikationsziele wiederum aus den Marketingzielen und diese aus den Unternehmenszielen abgeleitet sind, erfährt die Integrierte Kommunikation auf diese Weise ihre strategische Verankerung im Unternehmen und dient zur Unterstützung der Unternehmensstrategie, vgl. Steinmann/ Zerfaß 1995, S. 18.
Die Notwendigkeit der Auswahl relevanter Zielgruppen, neudeutsch als „Targeting“ bezeichnet, folgt der Tatsache, dass die kommunikative Bearbeitung beliebiger Teile der Bevölkerung in der Regel weder finanzierbar noch zielführend ist, da es keine generelle, sondern nur eine gruppenspezifische Wirksamkeit kommunikativer Maßnahmen gibt, vgl. Rothschild 1987, S. 42; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 1064; Duncan 2005, S. 173.
Vgl. Rothschild 1987, S. 142; Fill 1995, S. 228f.; Bruhn 2005b, S. 155; Duncan 2005, S. 179. Ausführlich zu den Funktionen von Kommunikationszielen vgl. Steffenhagen/ Funke 1986, S. 546.
Vgl. Unger/ Fuchs 1999, S. 85; Meffert 2000, S. 678.
In der Unternehmenspraxis wird die Festlegung der Kommunikationsziele kein einmaliger Prozess mit einem exakt definierbaren Ende sein, da Kommunikationsziele einer kontinuierlichen Evaluation und möglicherweise Adaption bedürfen. Um den Prozess handhabbar zu halten, ist es aber geboten, Grenzen zu definieren, an denen ein neuer Prozess ansetzen kann, so auch Becker/ Meise 2002, S. 121. Gleiches gilt für die übrigen Prozesse der Integrierten Kommunikation.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 158. Ausführlich zu dieser und weiteren Anforderungen an die Zielformulierung vgl. Unger/Fuchs 1999, S. 86f.; Schweiger/Schrattenecker 2001, S. 73; Bruhn 2006a, S. 158ff.; Steffenhagen 2004, S. 71f.; Bruhn 2005b, S. 156.
Vgl. Bruhn 2005b, S. 178. Zum Zusammenhang zwischen der Ziel-und Zielgruppenplanung vgl. auch die folgenden Ausführungen zur Zielgruppenplanung.
Vgl. Unger/ Fuchs 1999, S. 86.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 163f.
Wobei jedoch darauf hinzuweisen ist, dass in der Literatur über die Aufeinanderfolge der Planungsschritte Ziel-und Zielgruppenplanung unterschiedliche Auffassungen bestehen. So baut z.B. nach van Riel (1995, S. 131ff.); Unger/Fuchs (1999, S. 18) und Bruhn (2005b, S. 155ff.) die Zielgruppenplanung idealtypisch auf der Zielplanung auf, während Kühn/Vifian (2004, S. 54ff.) und Duncan (2005, S. 172) die umgekehrte Abfolge propagieren. In der Praxis wird jedoch weder von der einen noch anderen chronologischen Reihenfolge auszugehen sein, sondern vielmehr eine wechselseitige Beziehung herrschen, wie sie auch in dieser Arbeit durch die Beschreibung der Schnittstellen wiedergegeben ist. Eine solche deutet auch Bruhn (S. 113) durch beidseitige Pfeile zwischen den Planungsschritten an und auch van Riel (S. 134) verweist explizit auf „interactions between the choice of objectives and target groups“.
Vgl. Fill 1995, S. 66ff.; Mattmüller 2000, S. 258.
Die konsequente Orientierung an den Kommunikationsbedürfnissen der Zielgruppen wird von vielen Autoren als eines des wesentlichen Merkmale der Integrierten Kommunikation herausgestellt, z.B. Stewart 1996, S. 150f.; Shimp 1997, S. 14; Hunter 2000, S. 2; Schultz/Kitchen 2000, S. 69. Dieser Auffassung wird hier nicht gefolgt, da eine zielgruppenorientierte Kommunikation nicht automatisch integriert sein muss und vice versa. Der Notwendigkeit einer stärkeren Outside-in-Orientierung der Kommunikationsplanung wird aber grundsätzlich nicht in Frage gestellt.
Auf Ebene der Gesamtkommunikation wird allerdings zunächst nur eine grobe Zielgruppenbeschreibung vorgenommen, die auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen zu verfeinern ist (z.B. präzise Beschreibung der Zielgruppe eines bestimmten Events), vgl. Bruhn 2006a, S. 163. Die Beschreibung der Zielgruppen kann nach unterschiedlichen Kriterien erfolgen, wobei neben dem Kommunikations-und Informationsbedarf vor allem demografische, sozioökonomische, psychografische sowie Verhaltensmerkmale von Bedeutung sind, vgl. z.B. Rothschild 1987, S. 44ff.; Pepels 1999, S. 199ff.; Schwaiger/Schrattenecker 2001, S. 51ff.; Bruhn 2005b, S. 185ff.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 170f.
Dieses Vorgehen lässt sich mit dem in der Literatur verfolgten Ansatz vergleichen, zentrale Prozesse auf Basis von Faktoren zu identifizieren, die für die Realisierung der Unternehmensstrategie von besonderer Bedeutung sind, vgl. z.B. Striening 1988, S. 190; Talwar 1993, S. 22ff.; Hauser 1996, S. 31; Zink/Brandstätt 1996, S. 745.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 170f.
Vgl. Ries/ Trout 1986, S. 19.
Vgl. ausführlich zur Positionierung im Rahmen der Kommunikation z.B. Bänsch 1995, Sp. 1190; Fill 1995, S. 241ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 54ff.; Bruhn 2006a, S. 159ff.; Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 51ff.
Vgl. Töpfer 1986, S. 266; Unger/Fuchs 1999, S. 114; Kotler/Bliemel 2001, S. 495; Bruhn 2005b, S. 151.
Vgl. Pepels 1999, S. 261ff.
Da die Soll-Positionierung auf Basis der Ist-Positionierung zu erarbeiten ist (vgl. z.B. van Riel 1995, S. 125; Schwaiger/Schrattenecker 2001, S. 62; Bruhn 2006a, S. 188), jedoch nicht in jedem Fall davon ausgegangen werden kann, dass eine solche bereits vorliegt, wurde auch die Ist-Positionierung explizit als Ergebnis des Positionierungsprozesses aufgenommen.
Vgl. ähnlich Saatkamp 2002, S. 93 sowie zur Überlappung von Kommunikationsaktivitäten mit anderen Unternehmensbereichen auch Fill 2001, S. 419. In Dienstleistungsunternehmen, die keine materiellen Leistungen herstellen und über keine Produktionsabteilung sowie häufig auch keine F&E-Abteilung verfügen, besteht diese Schnittstelle konsequenterweise nicht. Funktionale Leistungsmerkmale sind in diesem Fall von den jeweiligen Experten für eine bestimmte Leistung, in einer Bank z.B. von den Spezialisten für eine bestimmte Finanzierungsform, einzubringen.
Vgl. zu unterschiedlichen Positionierungsmodellen z.B. Unger/ Fuchs 1999, S. 56ff.; Bruhn 2006a, S. 185ff. sowie den Überblick bei Trommsdorff/Zellerhoff 1994, S. 349ff.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 193ff.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 196ff.
Die kommunikative Leitidee wird aber nicht zwangsläufig als Slogan nach außen getragen, vgl. Bruhn 2006a, S. 194. So wird die aktuelle Kommunikationskampagne „Emotions“ von Siemens in der Schweiz von der Leitidee „Bei Innovationen denken wir immer erst an die Menschen und ihre Bedürfnisse“ getragen, die durch unterschiedliche Motive und Referenzen kommuniziert wird (Siemens 2005). Der weltweite Slogan „Global network of innovation“ ist indessen kampagnenübergreifend von Bedeutung und taucht kontinuierlich auf den Kommunikationsmitteln auf.
Vgl. Kroeber-Riel/ Weinberg 2003, S. 121; Kroeber-Riel/Esch 2004, S. 87.
Allerdings weist Cornelissen (2003, S. 226) darauf hin, dass die Instrumenteauswahl in der Realität selten einem Zero Based Planning entspricht, sondern durch Budgetrestriktionen, politischen Druck, den Instrumenteeinsatz in der Vergangenheit und persönliche Präferenzen beeinflusst wird.
Vgl. Bruhn 2005b, S. 4.
Vgl. Duncan 2005, S. 184. Die unterstützenden Instrumente kategorisiert Bruhn (2003, S. 158ff. und S. 191ff.) weiter in Integrations-, Folge-und Kristallisationsinstrumente. Da in der Realität aber nur selten eine derart detaillierte Einteilung der Kommunikationsinstrumente zu erwarten ist, sei hier und im Folgenden allgemein von unterstützenden Instrumenten gesprochen.
Vgl. Abratt/ Cowan (1999, S. 37), die sich allerdings lediglich auf die Planung des Mediamix beziehen. Die Planung eines integrierten Kommunikationsmix dürfte noch komplexer sein.
Vgl. hierzu auch die empirische Studie von Abratt/ Cowan (1999, S. 42ff.), in der Marketingverantwortliche und Mediaplaner nach den notwendigen Informationen für die Mediaplanung befragt wurden.
Vgl. zur Analyse der Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten z.B. Pepels 1999, S. 752ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 125ff.; Bruhn 2006a, S. 93ff. Als Hilfsmittel zur Bewertung der interinstrumentellen Beziehungen können unterschiedliche analytische und heuristische Verfahren zum Einsatz kommen, z.B. AHP-Ansatz und Cross-Impact-Analysen, vgl. zusammenfassend Bruhn 2006a, S. 113ff. sowie die dort zitierte Literatur.
Für die Instrumenteauswahl kommen unter anderem folgende Kriterien zum Einsatz: Funktionen für den Nutzer, Nutzungssituation, Darstellungsbasis, Zielgenauigkeit, vgl. z.B. Pepels 1999, S. 748f.; Kotler 2000, S. 563ff.
Vgl. Abratt/ Cowan 1999, S. 47.
Vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 98 sowie die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2.4.
Vgl. Schmelzer/ Sesselmann 2002, S. 108.
Vgl. Osterloh/ Frost 2003, S. 98 und 109.
Vgl. Schmelzer/ Sesselmann 2002, S. 108; Osterloh/Frost 2003, S. 109. Intern können die funktionalen Schulen wiederum eine prozessorientierte Arbeitsweise verfolgen, vgl. Schmelzer/Sessel-mann 2002, S. 109.
Die Betrachtung der Marktforschung beschränkt sich hier auf die „kommunikative Marktforschung“ (vgl. Piwinger 2005, S. 84ff.), d.h. auf solche Aufgaben, die der Kommunikationsplanung dienen.
Vgl. hierzu ausführlich Bruhn 2006a, S. 154ff.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 157; ähnlich auch Gronstedt 1996a, S. 35.
Vgl. Bruhn 2005b, S. 234f. Die Belegung einzelner Kommunikationsmittel (Intramediaselektion) erfolgt hingegen auf Ebene der Kommunikationsfachabteilungen und wird im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter thematisiert.
Vgl. Low/ Mohr 1999, S. 69; Duncan 2005, S. 189.
Vgl. zu einer Erläuterung und Beurteilung unterschiedlicher heuristischer und analytischer Budgetierungsansätze Rothschild 1987, S. 596ff.; Unger/Fuchs 1999, S. 309ff.; Bruhn 2005b, S. 238ff.; Duncan 2005, S. 192ff. Zur Anwendung der einzelnen Verfahren in der Praxis vgl. auch die Studien von Polifke/Siems (1996, S. 191ff.) und Bigné (1995, S. 17ff.) sowie die Ergebnisse von Low/Mohr (1999, S. 71), nach denen der Einsatz analytischer Budgetierungsmethoden einen bedeutenden Erfolgsfaktor der Budgetplanung darstellt. Da ein Großteil der Budgetierungsansätze ursprünglich für die Mediawerbung entwickelt worden ist, tragen sie dem Integrationsgedanken kaum Rechung. Noch am besten geeignet erscheint die Ziel-Maßnahmen-Kalkulation, bei der zunächst die Kommunikationsziele und daraus abgeleitet die Aufgaben und Maßnahmen der Kommunikationsarbeit festgelegt werden vgl. Bruhn 2006a, S. 175; Duncan 2005, S. 195.
In der Praxis kommt bei der Budgetbestimmung in der Regel weder eine reine Topdown-noch Bottom-up-Planung zum Einsatz, sondern oftmals eine Kombination beider Vorgehensweisen im Sinne einer Top-down-/Bottom-up-oder Bottom-up/Top-down-Planung, vgl. Shimp 1997, S. 32.
Vgl. Rothschild 1987, S. 593. In der Praxis wird dieser Aspekt allerdings vielfach nicht berücksichtigt, zumal rationale Budgetierungsverfahren wie die Ziel-Maßnahmen-Methode vielfach nicht zum Einsatz kommen.
Bruhn (2005b, S. 283ff.) schlägt z.B. den Einsatz von Scoring-Modellen, Vergleichschecklisten und Portfolioanalysen vor. Speziell zur Berücksichtigung von Integrationsaspekten bietet sich darüber hinaus das Verfahren der System Dynamics an, bei dem ein fixer und variabler Bestandteil des Kommunikationsbudgets nacheinander auf die Leitinstrumente und unterstützenden Kommunikationsinstrumente verteilt wird, vgl. Bruhn 2006a, S. 176f. In der Praxis dominieren aber nach wie vor „klassische“ Verfahren und auch mit Bezug auf die Wissenschaft ist zu konstatieren, dass eine fundierte Auseinandersetzung mit der Budgetierung und Budgetallokation im Rahmen der Integrierten Kommunikation bisher nicht stattgefunden hat.
Meise 2001, S. I.
Vgl. ausführlich zur Erstellung eines Ordnungsrahmens für die Prozessorganisation Meise 2001, S. 119ff.; Becker/Meise 2002, S. 95ff. Neben dem hier verfolgten Zweck kann ein Ordnungsrahmen in der Unternehmenspraxis weitere Aufgaben übernehmen. So können z.B. auf seiner Basis die einzelnen Teilprozesse des Prozesses der Integrierten Kommunikation unternehmensspezifisch verfeinert werden, vgl. Kugeler 2000, S. 200. Ebenfalls kann der Ordnungsrahmen zur späteren Kommunikation der Prozessorganisation an die Mitarbeiter dienen, indem er die Einordnung des eigenen Arbeitsbereichs in den übergeordneten Gesamtablauf der Integrierten Kommunikation verdeutlicht, vgl. grundlegend Becker/Meise 2002, S. 95f. und 124ff.
Vgl. Meise 2001, S. 63.
Vgl. ausführlich Meise 2001, S. 207ff.
Vgl. zu diesem und anderen Referenzdesigns Meise 2001, S. 216ff.
Für die Einbindung der Kommunikationsinstrumente in die Gesamtkommunikation verwendet Bruhn (2003, S. 199) den Begriff Integration, während er bei der Abstimmung der Kommunikationsinstrumente untereinander (d.h. Koordinationsbereich 3) von Koordination spricht. Da es sich aber in beiden Fällen um ein Koordinationsproblem handelt und im Ergebnis die Integration der Kommunikation angestrebt wird, wird im Rahmen dieser Arbeit für beide Bereiche die Bezeichnung Koordination herangezogen.
Vgl. Frese 2000, S. 400.
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(2006). Prozesse der Integrierten Kommunikation und interprozessualer Koordinationsbedarf. In: Organisation der Integrierten Kommunikation. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9079-2_5
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