Auszug
In Kapitel 1 wurde das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation auf Basis des aktuellen Forschungsstandes herausgearbeitet und in Kapitel 2 für unterschiedliche Unternehmenstypen konkretisiert. Im Folgenden steht nun die Frage im Mittelpunkt, wie dieses Problem, das sich grundsätzlich auf vertikale und horizontale Koordinationsprobleme zurückführen lässt, organisationstheoretisch zu begründen ist. Auf diese Weise wird die Grundlage geschaffen, um erstens eine organisationstheoretisch fundierte Lösung des Organisationsproblems der Integrierten Kommunikation zu erarbeiten sowie zweitens Kriterien zur Bewertung der Vorteilhaftigkeit von Organisationsmaßnahmen für die Lösung des Organisationsproblems zu entwickeln. Um diesen Fragestellungen nachzugehen, wird in den folgenden Ausführungen eine koordinationsbestimmte Gestaltungsheuristik herangezogen und das Organisationsproblem der Integrierten Kommunikation anhand der Formen der Arbeitsteilung — Strukturierung und Segmentierung — genauer strukturiert. Konsequenzen der Arbeitsteilung für die Integrierte Kommunikation dienen daraufhin zur Entwicklung so genannter Effizienzkriterien, die eine Bewertung der Leistungsfähigkeit alternativer Organisationsmaßnahmen im Hinblick auf die Ziele der Integrierten Kommunikation, speziell die Realisierung eines einheitlichen Erscheinungsbildes, erlauben
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Literatur
Vgl. Frese 1991, S. 363; Wenger 1999, S. 281f.; Frese 2000, S. 242ff.; Thom/Wenger 2003, S. 259.
Vgl. grundlegend Frese 1993, S. 1003f., 2000, S. 246.
Die Gewichtung von Koordinations-und Motivationsdimension wird auch dadurch unterstützt, dass Motivationsmaßnahmen aufgrund ihrer starken Beeinflussung durch individuelle Einstellungs-und Verhaltensmerkmale die Entwicklung allgemeingültiger Aussagen hinsichtlich der Organisation der Integrierten Kommunikation erschweren, vgl. grundlegend Frese 2000, S. 8.
Vgl. grundlegend zur Koordinationsperspektive Frese 2000, S. 7f. An anderer Stelle verwendet Frese (2002, S. 204) auch den Begriff der aufgabenbezogene Perspektive gegenüber der Mitarbeiterperspektive.
Auch wenn im weiteren Vorgehen der Motivationsaspekt ausgeblendet wird, darf dessen Bedeutung für die Umsetzung der Integrierten Kommunikation in der Unternehmenspraxis nicht verkannt werden. Motivationseffekte können Koordinationsmaßnahmen in Unternehmen verstärken, abschwächen oder sogar konterkarieren (vgl. Frese 2000, S. 24) und damit den Erfolg der Integrierten Kommunikation wesentlich beeinflussen. Eine stärkere Konzentration auf die Motivationsdimension nimmt z.B. Boenigk (2001) vor, indem er Mitarbeiteranreizsysteme zur Förderung der Umsetzung der Integrierten Kommunikation entwickelt.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 37f. sowie weiterführend die dort angegebenen Quellen zur Gestalttheorie.
Vgl. Pickton/ Hartley 1998, S. 453; von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 404. Grundlegend zur Notwendigkeit der Arbeitsteilung vgl. Achrol 1991, S. 79; Laßmann 1992, S. 16; Frese 2000, S. 54; von Werder/Grundei 2001, S. 19; Schreyögg 2003, S. 113; Alewell 2004, Sp. 38; Drumm 2004, Sp. 179.
Von Werder/ Grundei 2001, S. 19. Die Autoren tätigen diese Aussage nicht mit speziellem Bezug zur Integrierten Kommunikation, sie ist aber unmittelbar auf die vorliegende Problemstellung übertragbar.
Vgl. Laßmann 1992, S. 17ff.; Frese 2000, S. 10; Laux/Liermann 2005, S. 5; ähnlich Alewell 2004, Sp. 39f. Vgl. hierzu auch die Problemfelder der Integrierten Kommunikation in Abschnitt 1.2.1.2.
Das Entscheidungsproblem wird in diesem Sinne als „unteilbar“ angesehen: Über mehrere Ebenen hinweg wird eine Abfolge arbeitsteiliger Entscheidungsprozesse bis zur Formulierung einer realisationsreifen Handlung festgelegt, wobei für jede Entscheidungseinheit abhängig vom Strukturierungsbeitrag der vorgelagerten Einheit mehr oder weniger große Spielräume bestehen, vgl. Laßmann 1992, S. 18; Frese 2000, S. 11.
Vgl. ähnlich von Werder/ Grundei/ Talaulicar 2002, S. 402.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 19f.; Frese 2000, S. 80ff. Vgl. speziell zur Planung der Integrierten Kommunikation auf unterschiedlichen Ebenen auch die Ausführungen bei Bruhn 2006a, S. 148ff.
Vgl. ausführlich zu den Elementen der Strategie der Integrierten Kommunikation die Prozessbeschreibungen in Kapitel 5 sowie Bruhn 2006a, S. 169ff. und 181ff.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 190.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 196f.; ähnlich Duncan 2005, S. 333.
Vgl. zum Begriff der Intermediaselektion Bruhn 2005b, S. 234 sowie 286ff.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 191f. Kommunikationsziele sind vollständig operationalisiert, wenn neben dem Zielgruppenbezug auch ihr Inhalt, Ausmaß, Zeit-und Objektbezug konkretisiert ist, vgl. Bruhn 2005b, S. 156f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bruhn 2006a, S. 198.
Ein abgestuftes Aussagensystem, das dieser Idealform entspricht, findet sich z.B. bei Hewlett-Packard: „... we have messages, submessages, and the evidence or proof to back it up“, vgl. Gronstedt 2000, S. 90.
Vgl. zur Intramediaselektion Bruhn 2005b, S. 234f. sowie 289ff.
Vgl. Frese/ Noetel 1992, S. 24; Laßmann 1992, S. 17; Frese 2000, S. 11.
Vgl. Laßmann 1992, S. 158; Frese 2000, S. 249; Houston et al. 2001, S. 21.
Vgl. Cornelissen/ Harris (2003, S. 17), die auf Basis der Ergebnisse ihrer Unternehmensbefragung darauf hinweisen, dass sich die organisatorische Trennung von Marketingkommunikation und Public Relations insbesondere auf die unterschiedlichen Ziele und Aufgaben beider Funktionen zurückführen lässt. In diesem Zusammenhang ist auch das Zitat eines Kommunikationsexperten zu sehen: „Marketing and corporate communication are related yet have very different tasks to fulfill [...] Therefore, we clearly separate these fields“, vgl. Einwiller/Will 2002, S. 106.
Vgl. van Riel 1995, S. 5; Grunig/Grunig 1998, S. 145 sowie grundlegend March/Simon (1976, S. 142ff.), nach deren Ausführungen die Zuteilung von Aufgaben bzw. Subzielen zu einem Organisationsbereich oftmals bewirkt, dass andere Subziele sowie die übergeordneten Ziele des Unternehmens bei der Entscheidungsfindung ignoriert werden. Zu ähnlichen Aussagen gelangen Fisher/Maltz/Jaworski (1997, S. 56ff.), deren Studienergebnisse verdeutlichen, dass vor allem Manager, die sich stark mit ihrer eigenen Funktion bzw. Abteilung identifizieren, übergeordnete Unternehmensziele den Zielen der eigenen Abteilung unterordnen.
Vgl. Gronstedt (1996b, S. 302), der in diesem Kontext als besonders kritisch erachtet, dass Kommunikationsexperten oftmals die Lösung eines Problems (meinen zu) kennen, bevor sie das Problem erfasst haben. Anstatt ein Problem instrumenteneutral zu strukturieren und das für die jeweilige Situation adäquate Kommunikationsinstrument zur Problemlösung einzusetzen, greifen Werbeexperten automatisch auf Werbung und PR-Experten auf PR-Maßnahmen zurück.
Vgl. Einwiller/ Will 2002, S. 100.
Vgl. Frese 2000, S. 249. Andere Wissenschaftler weisen darauf hin, dass Organisationseinheiten in Unternehmen ihr eigenes „Kodierungssystem“ entwickeln, das abteilungsintern die Kommunikationseffizienz steigert, jedoch Probleme in der abteilungsübergreifenden Kommunikation verursacht, vgl. Stopford/Wells 1972, S. 13; Gebert 1992, Sp. 1118.
Vgl. die empirische Studie von Low/Mohr 1999, S. 70. Konfliktpotenziale zwischen Werbung und Verkaufsförderung sind dabei oftmals im übergeordneten Kontext der (problematischen) Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb zu sehen, vgl. Saatkamp 2002, S. 195; Schultz 2003a; Krafft/Haase 2004; Homburg/Jensen/Klarmann 2005.
So weisen Matz/ Kohli (1996, S. 52) auf Basis einer empirischen Untersuchung auf die negativen Folgen der Rivalität zwischen Unternehmensbereichen für den abteilungsübergreifenden Wissensaustausch hin.
Die Unterlegenheit von Einzelentscheidungen gegenüber Entscheidungen, an denen mehrere Organisationseinheiten beteiligt sind, demonstriert Carter (1995, S. 386ff.) rechnerisch sehr anschaulich anhand eines Entscheidungsprozesses, in den Marketing, Produktion sowie eine zentrale Entscheidungsinstanz im Unternehmen involviert sind. Mit Bezug zur Kommunikationsarbeit ist allerdings nicht zu vernachlässigen, dass Arbeitsteilung nicht nur mit negativen Folgen verbunden ist. So wurde bereits in Kapitel 1 darauf verwiesen, dass eine erfolgreiche Kommunikationsarbeit ohne den Einsatz von Spezialisten — und damit Arbeitsteilung — heute kaum mehr denkbar ist; sei es, um neue Technologien in der Kommunikationsarbeit zu nutzen, bestimmte Kommunikationsinstrumente anzuwenden oder die Kommunikation mit speziellen Zielgruppen zu gestalten. Auch ist nicht anzuzweifeln, dass im Rahmen der Kommunikation stets eine hierarchische Aufteilung von Entscheidungen und Aufgaben zu erfolgen hat, um die Problemlösungskapazität von Einzelpersonen nicht zu überlasten und Mitarbeitern der Führungsebene eine Konzentration auf strategische Entscheidungen zu ermöglichen. Vor dem Hintergrund der Problemstellung der Integrierten Kommunikation sei der Fokus im Folgenden aber auf die integrationsbezogenen negativen Folgen der Arbeitsteilung gelegt.
Vgl. Frese 2000, S. 265; Laux/Liermann 2005, S. 167.
Autonomiekosten lassen sich im Sinne von Opportunitätskosten als Differenz zwischen dem theoretisch möglichen Optimum, das sich bei simultaner Planung sämtlicher Kommunikationsentscheidungen ergäbe, und dem tatsächlichen Ergebnis definieren, vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 54.
Vgl. grundlegend Frese/ von Werder 1993, S. 29.
Vgl. Frese 2000, S. 13. Den Ansätzen von Laßmann (1992, S. 20) und Frese (2000, S. 59) folgend wird der Interdependenzbegriff in dieser Arbeit zur besseren Übersichtlichkeit auf horizontale, d.h. nicht-hierarchische, Beziehungen zwischen Organisationseinheiten eingeschränkt. Prinzipiell ergeben sich auch zwischen hierarchisch verbundenen Organisationseinheiten (z.B. Kommunikationsleitung und Werbeabteilung) Interdependenzen, allerdings entsprechen diese ihrem Charakter nach einer auf unternehmensinternen Leistungsverflechtungen beruhenden horizontalen Entscheidungsinterdependenz (vgl. hierzu das Beispiel in Frese 2000, S. 66), sodass sich keine zusätzlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Koordinationsproblematik in der Integrierten Kommunikation ergeben. Für eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Interdependenzbegriff vgl. Cordes 1976, S. 29ff.; Laßmann 1992, S. 34ff.; Grundei 1999, S. 290ff.; Laux/Liermann 2005, S. 191ff.
Vgl. Frese 2000, S. 65.
Vgl. grundlegend Frese 2000, S. 6. Auf die Kosten, die sich mit der Einführung von Koordinationsmaßnahmen ergeben, wird in Abschnitt 3.2.2.1 im Detail eingegangen.
Vgl. Frese 2000, S. 260; von Werder/Grundei 2001, S. 23.
Als zielrelevant wird eine Entscheidung nach Grundei (1999, S. 294) dann charakterisiert, wenn „... die nach-bzw. vorgelagerte Organisationseinheit sich in Kenntnis über die Aktivitäten der vor-bzw. nachgelagerten Einheit anders verhalten würde, als wenn sie über die jeweiligen Handlungen nicht informiert wäre“.
Zu zeitlichen Beziehungen zwischen Kommunikationsinstrumenten vgl. Becker 2001, S. 649f.; Bruhn 2006a, S. 101ff. sowie die Beispiele in Duncan 2005, S. 189.
In der Literatur (vgl. Laßmann 1992, S. 48; Frese 2000, S. 63) wird nicht von Zielgruppen-sondern von Marktinterdependenzen gesprochen, wenn die Aktivitäten von zwei Unternehmenseinheiten auf den gleichen Markt ausgerichtet sind. Im Hinblick auf die Integrierte Kommunikation erscheint der Begriff der (Kommunikations-) Zielgruppen, dem sowohl unternehmensinterne als auch-externe Zielgruppen subsumiert werden können, besser geeignet.
Vgl. grundlegend Frese 2000, S. 62.
Vgl. grundlegend Emery 1969, S. 23; Laßmann 1992, S. 47; Frese 2000, S. 63; ähnlich Thompson (1967, S. 54), der den Begriff „pooled interdependencies“ verwendet.
Vgl. Frese 2000, S. 264.
Vgl. Frese (2000, S. 14), der an dieser Stelle — korrespondierend mit dem Begriff Marktinterdependenzen-von Marktpotenzialen spricht, vgl. auch von Werder/Grundei 2002, S. 21.
Vgl. Frese 2000, S. 63.
In der Organisationsliteratur werden ausschließlich interne ökonomische Nachteile (z.B. Verzicht auf Größendegressionseffekte) als Folge der Trennung von Potenzialen thematisiert, vgl. von Werder/ Grundei 2001, S. 21; Frese 2000, S. 265. Aufgrund der externen Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen sind im Rahmen der vorliegenden Arbeit aber ebenfalls externe Wirkungen von Potenzialtrennungen zu berücksichtigen.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse von Saatkamp (2002, S. 210), denen zufolge eine mangelhafte bereichsübergreifende Abstimmung in der Kommunikationsarbeit u.a. hohe (Rest-)Bestände an Aktionsmaterial und unnötige Personalkosten provoziert.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 20.
Vgl. Frese 2000, S. 241.
In der Organisationstheorie fungiert in der Regel der ökonomische Erfolg als Oberziel, an dem sich organisatorische Maßnahmen zu orientieren haben, vgl. Laux/ Liermann 2005, S. 14f. Aufgrund der Problematik des Aufzeigens von Kausalbeziehungen zwischen Kommunikationsmaßnahmen und ökonomischem Erfolg (vgl. Abschnitt 1.1.2) wird an dieser Stelle jedoch von diesem Ziel abgesehen. Auch werden nicht die einzelnen Ziele in der Entwicklungs-und Wirkungsphase der Integrierten Kommunikation betrachtet, sondern es erfolgt eine Konzentration auf das im Hinblick auf den Integrationsgrad stark reagible Oberziel einheitliches Erscheinungsbild.
Vgl. grundlegend Laßmann 1992, S. 138ff.; Theuvsen 1996, S. 74; Ahn/Dyckhoff 1997, S. 2; von Werder 1999, S. 412; Frese 2000, S. 21 und 253f.; von Werder/Grundei 2001, S. 3; ähnlich Thom/Wenger 2000, S. 24f.
Wäre dies möglich, so Grundei (1999, S. 72), könne auch gleich auf das Oberziel zurückgegriffen werden.
Vgl. Frese/ von Werder 1994, S. 7; Ahn/Dyckhoff 1997, S. 4; Frese 2000, S. 254.
Effizienzkonzepte zur Bewertung von Organisationsstrukturen wurden von unterschiedlichen Autoren entwickelt (vgl. z.B. die Literaturübersichten bei Grabatin 1981, S. 19ff. und Wenger 1999, S. 266). Die Ausführungen der vorliegenden Arbeit orientieren sich insbesondere am Effizienzkonzept von Frese (2000, S. 241ff.), in dem die Ableitung von Effizienzkriterien auf Basis der interpersonellen Arbeitsteilung erfolgt, womit eine enge Verbindung zum Organisationsproblem in der Integrierten Kommunikation geschaffen wird. Vgl. zusammenfassend und würdigend zum Effizienzkonzept von Frese auch Frost 1997, S. 218ff.
Anhand des hier herangezogenen Effizienzkonzeptes werden in der Literatur unterschiedliche Organisationsstrukturen beurteilt, vgl. für eine Bewertung der Geschäftssegmentierung Frese 1993, S. 1006ff., für die Organisation von Zentralbereichen Frese/von Werder 1993, S. 24ff. und für die Center-Organisation von Werder/Grundei 2004, S. 29ff. Darüber hinaus werden organisatorische Alternativen für spezielle Unternehmensbereiche anhand von Effizienzkriterien bewertet, vgl. für die Auftragsabwicklung Frese/Noetel 1992, S. 179ff., für die interne Beratung Theuvsen 1994, S. 221ff., für das Umweltmanagement von Werder 1996, S. 2555f., für die Marktforschung Grundei 1999, S. 289ff., 2000a, 2000b sowie für die Unternehmenskommunikation im „Internet-Zeitalter“ von Werder/Grundei/Talaulicar 2002, S. 395ff.
Vgl. Grundei 1999, S. 73; ähnlich von Werder 1999, S. 412; Wenger 1999, S. 263; Frese 2000, S. 22.
Nach Laux/ Liermann (2005, S. 58) werden grundsätzlich solche Indikatoren als Effizienzkriterien bezeichnet, „die einen (probabilistischen) Rückschluss auf Erfolgspotenziale ermöglichen“. Sie kommen zum Einsatz, wenn der Einfluss unterschiedlicher Alternativen (z.B. der organisatorischen Gestaltung) auf den Erfolg nur schwer abschätzbar ist. Wie in den bisherigen Ausführungen aufgezeigt, trifft diese Situation auf die Integrierte Kommunikation zu.
Mit dieser Auslegung des Effizienzbegriffs wird der Definition von Welge/ Fessmann (1980, Sp. 577) gefolgt, laut der organisatorische Effizienz eine Verhältnisgröße repräsentiert, mit deren Hilfe organisatorische Maßnahmen in abstufbaren Merkmalen qualifiziert und einander gegenübergestellt werden können. Im Unterschied dazu bezieht sich der Begriff der Effektivität in diesem Kontext auf die grundsätzliche Eignung einer organisatorischen Maßnahme, ein angestrebtes Ziel (z.B. im Rahmen der Integrierten Kommunikation) zu verwirklichen. Diese Definition verwenden auch Fessmann 1980, S. 30f; Corsten 1985, S. 53f.; Grundei 1999, S. 72; Thom/Wenger 2000, S. 18. Vgl. für eine Gegenüberstellung alternativer Ansätze zur Definition organisatorischer Effektivität und Effizienz sowie deren Verhältnis zueinander Ahn/Dyckhoff 1997, S. 2f. Streng zu trennen ist der hier verwendete Begriff der organisatorischen Effizienz, der auf dem instrumentellen Organisationsverständnis beruht, von einem Effizienzbegriff auf Basis des institutionellen Organisationsverständnisses, vgl. Welge/Fessmann 1980, Sp. 580; Kugeler 2000, S. 37. Letzter misst nicht die Organisations-sondern die Unternehmenseffizienz, wobei Effizienzkriterien wie Gewinn und Umsatz herangezogen werden.
Vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 147; Frese 2000, S. 260. Wie die organisatorischen Barrieren der Integrierten Kommunikation in Kapitel 1 verdeutlichen, erweist sich speziell der erstgenannte Aspekt als problematisch: der Informationsaustausch zwischen den an der Integrierten Kommunikation beteiligten Organisationseinheiten.
Vgl. Emery 1969, S. 30; Laßmann 1992, S. 54; von Werder 1999, S. 414; Frese 2000, S. 260; Laux/Liermann 2005, S. 194. An Stelle von Koordinationskosten verwenden diese Autoren den Begriff Abstimmungskosten.
Vgl. Laßmann 1992, S. 147ff.; Frese 2000, S. 261; von Werder/Grundei 2001, S. 20f. Ausführlich werden die Bestandteile der Koordinationskosten in Kapitel 6 konkretisiert.
Vgl. grundlegend zur Unterscheidung zwischen quantitativem und qualitativem Personalbedarf z.B. Bröckermann 2001, S. 444ff.; Holtbrügge 2004b, S. 74ff.
Während beim Einsatz eines Kommunikationsmanagers die Personalkosten durch den Ansatz tatsächlich entstehender Kosten bewertet werden, lassen sie sich beim Einsatz eines Ausschusses als Opportunitätskosten der Ausschussmitglieder erfassen, deren Lohn bzw. Gehalt in dieser Zeit nicht „produktiv“, d.h. in ihren jeweiligen Funktionen in der Primärorganisation, genutzt wird, vgl. Kahle 2004, Sp. 75. Auch dieser Aspekt wird in Kapitel 6 verdeutlicht.
Vgl. Emery 1969, S. 30 sowie ausführlich die Bewertung von Koordinationsmaßnahmen in Kapitel 6.
Vgl. hierzu auch die Untersuchung von Saatkamp (2002, S. 209), der auf die Problematik der zeitlichen Abstimmung der an einer Kommunikationsmaßnahme beteiligten Organisationseinheiten hinweist und dabei speziell auf zeitlich kritische Instrumente (z.B. Messen, Events) Bezug nimmt.
So beschreiben von Werder/ Grundei (2001, S. 20) die Effizienz einer Organisationsstruktur auch mit der Funktion Organisationseffizienz = f (Autonomiekosten; Abstimmungskosten), womit aber streng genommen nicht die Organisations-sondern die Koordinationseffizienz abgebildet ist.
Vgl. hierzu auch die Beispiele in Emery 1969, S. 30f. und Frese 2000, S. 144f.
So setzt eine exakte Bestimmung der Autonomiekosten die Bekanntheit eines „optimal integrierten“ Kommunikationsprogramms voraus; dies jedoch dürfte eine unrealistische Vorstellung sein. Problematisch ist ebenfalls, dass sich die Kostenkonsequenzen einer organisatorischen Maßnahme nicht vollständig isolieren lassen, da sie in der Regel im Verbund mit anderen Maßnahmen (z.B. Planungs-und Kontrollsystemen) zum Einsatz kommen, vgl. grundlegend zu diesen Problemen Laßmann 1992, S. 55. Vgl. hierzu auch Laux/Liermann (2005, S. 27), die betonen, dass die Bestimmung optimaler Organisationsentscheidungen unter realen Bedingungen sehr aufwändig ist und dies als „Dilemma der Organisation“ bezeichnen.
Vgl. Frese 2000, S. 268.
Vgl. hierzu die Abschnitte 3.1.2.2 und 3.1.2.3 sowie grundlegend die Ausführungen bei Frese 2000, S. 63.
Vgl. Frese 2000, S. 272.
Vgl. grundlegend Kugeler 2000, S. 42.
Vgl. ähnlich Frese 2002, S. 207.
Weil an dieser Stelle noch keine Berücksichtigung der Koordinationskosten erfolgt und sich die Beurteilung auf die Autonomiekosten beschränkt, handelt es sich streng genommen um die „Brutto“-Prozesseffizienz, vgl. Frese 2000, S. 271. Da sich die Koordinationskosten unabhängig vom Beurteilungsfeld aus den gleichen Komponenten (Ressourcen-und Zeitaufwand) zusammensetzen, ist diese Betrachtungsweise hier ausreichend. Bei der Bewertung von Koordinationsmaßnahmen in Kapitel 6 wird der Kostenaspekt aber explizit in die Effizienzbeurteilung einbezogen.
Vgl. grundlegend Frese 2000, S. 271.
Die hier vorgenommene Priorisierung von Effizienzkriterien wird dadurch unterstützt, dass unternehmensinterner Koordinationsbedarf tendenziell eher wahrgenommen wird als Koordinationsbedarf, der sich auf die externe Wahrnehmung von Kommunikationsmaßnahmen bezieht. Die Realisierung von Ressourceneffizienz ist somit tendenziell leichter zu realisieren als die Erfüllung der übrigen Effizienzkriterien, vgl. ähnlich Laßmann 1992, S. 48f.
Vgl. Theuvsen 1996, S. 75.
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(2006). Entwicklung einer organisatorischen Gestaltungsheuristik für die Integrierte Kommunikation. In: Organisation der Integrierten Kommunikation. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9079-2_3
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