Denkrahmen für Process Excellence

Zusammenfassung

Wenn Sie sich einmal Ihre Erfahrungen mit Prozessoptimierungen vor Augen führen, gelangen Sie vermutlich zu einem ernüchternden Urteil: Häufig sind die Projekte gescheitert oder haben zumindest den „großen Wurf“ verfehlt – wie die folgenden Beispiele illustrieren. Da führt ein großer Finanzdienstleistungskonzern eine Initiative zur Prozessoptimierung durch, ohne dabei die relevanten Kennzahlen zur Messung der Prozess-Performance zu definieren. Mit dem Ergebnis, dass die Verbesserungen nicht messbar sind. Ein Energieversorger strebt eine konzernweite Optimierung der Prozesse an. Aus Sorge um Machtverlust sorgt die zweite Managementebene dafür, dass zunächst die neue Organisationsstruktur – und damit die Machtstruktur – zementiert wird und erst danach die Prozesse optimiert werden. Durch diese verkehrte Reihenfolge wird der Gestaltungsspielraum für die Prozessoptimierung derart eingeengt, dass lediglich minimale Verbesserungen realisiert werden können. Ein Elektronikkonzern investiert einen dreistelligen Millionenbetrag in die Reorganisation des Fertigungsprozesses und stellt hinterher fest, dass die Produkte durch ein völlig anderes Produkt am Markt substituiert werden