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Wachstum umsetzen: Organisation des nachhaltig profitablen Wachstums

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Book cover Wege zum Wachstum

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Zusammenfassung

Der Erfolg einer nachhaltigen Wachstumsstrategie hängt maßgeblich von der Umsetzung der geplanten Initiativen im Unternehmen ab. Neben der Strategie und dem Management des Wachstums kommt somit der Organisation eine zentrale Rolle im Wachstumsprozess zu. Das Fundament (die „Hardware“) einer Organisation stellen dabei die Strukturen dar. Sie sind entscheidend dafür, ob Wachstumsstrategien erfolgreich umgesetzt werden können. Auf der Basis der Strukturen beeinflussen eine Reihe weiterer, eher informeller Faktoren (die „Software“) den Wachstumsprozess. An erster Stelle sind in diesem Zusammenhang die Führungskonzepte zu nennen. Das Führungsverhalten des Managements hat einen ebenso grundlegenden Einfluss auf das Mitarbeiterverhalten wie die Personalkonzepte. Durch den gezielten Einsatz von Personalinstrumenten lässt sich wachstumsförderndes Verhalten nachhaltig stärken. Abschließend ist die Unternehmenskultur zu nennen, die eine entscheidende Wirkung auf die Wachstumsfähigkeit eines Unternehmens besitzt. Nachhaltig profitables Wachstum setzt somit eine ausgewogene Unternehmensorganisation voraus, die durch ein abgestimmtes Zusammenspiel von Strukturen, Führungs- und Personalkonzepten, sowie der Unternehmenskultur erreicht wird.

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Literatur und Anmerkungen

  1. Eine detaillierte Beschreibung dieses organisationalen Dilemmas findet sich bei: P. S. Adler, B. Goldoftas, und D. I. Levine, „Flexibility versus Efficiency: A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System“ Organization Science 10 (1): 43–68 (1999); und J. D. Thompson, Organizations in Action, New York (1967).

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  2. Diese Hypothese wird zum Beispiel von der organisationalen Kontingenztheorie vertreten. Für einen Überblick empfiehlt sich: T. Burns und G. M. Stalker, The Management of Innovation, London (1961); und D. Miller, „Environmental Fit versus Internal Fit“ Organization Science 3: 159–178 (1992).

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  3. Zwei sehr interessante Studien zur Thematik: C. B. Gibson und J. Birkinshaw, „The Antecedents, Consequences and Mediating Role of Organizational Ambidexterity“ Academy of Management Journal 47 (2): 209–226 (2004); und M. L. Tushman und C. A. O’Reilly, „Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change“ California Management Review 38 (4): 8–30.

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  4. Das Phänomen des Zyklischen Wechsels wurde in der Organisationsliteratur ausführlich beschrieben: J. A. Nickerson und T. R. Zenger, „Being Efficiently Fickle: A Dynamic Theory of Organizational Choice“ Organization Science 13 (5): 547–566 (2002); und N. Siggelkow und D. Levinthal, „Temporarily Divide to Conquer: Centralized, Decentralized, and Reintegrated Organizational Approaches to Exploration and Adaptation“ Organization Science 14 (6): 650–669 (2003).

    Google Scholar 

  5. Eine vergleichbare Organisationsform wird in der Organisationsliteratur unter dem Begriff „Ambidextrous Organization“ besprochen: C. A. O’Reilly und M. L. Tushman, „The Ambidextrous Organization“ Harvard Business Review, 82 (4): 74–81 (2004).

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  6. Für weitere Studien zu Parallelorganisationen: G. R. Bushe und A. B. Shani, Parallel Learning Structures: Increasing Innovation in Bureaucracies, Reading (1991); und E. F. McDonough and R. Leifer, „Using simultaneous structures to cope with uncertainty“ Academy of Management Journal 26 (4): 727–735 (1983).

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  7. Eine ausführliche Beschreibung der Siemens One Initiative findet sich im letzten Teil dieses Buches.

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  8. Michael Goold und Andrew Campbell bezeichnen vergleichbare Strukturen als „Structured Networks“, siehe auch M. Goold und A. Campbell, Designing Effective Organizations, San Francisco (2002).

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  9. Der organisationale Wandel der Deutschen Bank ist im letzten Teil dieses Buches in einer ausführlichen Fallstudie dargestellt.

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  10. Zahlreiche Studien der Kontingenz- und Konsistenztheorie zeigen auf, dass die Veränderungsdynamik und die Wettbewerbsstrategie die entscheidenden Einflussgrössen bei der Wahl der organisationale Form sind. Für einen aktuellen Überblick zu diesen Arbeiten: E. J. Zajac, M. S. Kraatz und R. K. F. Bresser, „Modeling the Dynamics of Strategic Fit: A Normative Approach to Strategic Change“ Strategic Management Journal 21: 429–453 (2000).

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  11. Vergleiche beispielsweise M. L. Tushman und P. Anderson, „Technological Discontinuities and Organizational Environments“ Administrative Science Quarterly 31: 439–465 (1986).

    Article  Google Scholar 

  12. D. Miller und P. H. Friesen, „Momentum and Revolution in Organizational Adaptation“ Academy of Management Journal 23 (4): 591–614 (1980).

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  13. Duale und hybride Wettbewerbsstrategie sind ausführlich beschrieben in J. J. Ebben und A. C. Johnson, „Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to performance in small firms“ Strategic Management Journal 26: 1249–1259 (2005); und C. Markides und C. D. Charitou, „Competing with dual business models: A contingency approach“ Academy of Management Executive 18 (3): 22- 36 (2004).

    Google Scholar 

  14. Zwei aktuelle Studien beschreiben den kulturellen Kontext für profitables Wachstum: J. Birkinshaw und C. Gibson, „Building Ambidexterity into an Organization“ Sloan Management Review 45 (4): 47–55 (2004); G. Probst und S. Raisch, „Organizational Crisis: The Logic of Failure“ Academy of Management Executive 19 (1): 90–105.

    Google Scholar 

  15. Eine detaillierte Beschreibung des Culture Change Programms bei der Deutschen Bank kann der Fallstudie im letzten Abschnitt diese Buches entnommen werden, bzw. alternativ: G. Probst und K. Marmenout, Deutsche Bank: Becoming a Global Leader with European Tradition, ECCH (2006). Die Rolle kultureller Aspekte im Wachstumsprozess wird ausführlich im letzten Beitrag dieses Kapitels behandelt.

    Google Scholar 

  16. T. A. Stewart, J. R. Immelt, „Growth as a process.“ Harvard Business Review 84, no. 6 (2006): 60–70.

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  17. A. Stadelmann, M. Gaitanides, „Leadership statt Budgetierung“ zfo 74, no. 4 (2005): 218–221.

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  18. Vgl. z.B. H. Mintzberg, „Nur so viel wie nötig“ Harvard Business Manager, April (2004): 122–123.

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  19. Vgl. z.B. R. A. Burgelman, „A process model of corporate venturing in the diversified major firm.“ Adminstrative Science Quarterly 28, (1983): 223–244.; T. Noda and J. L. Bower: „Strategy making as iterated processes of resource allocation.“ Strategic Management Journal 17, (1996): 159–192; B. Lovas and S. Ghoshal, „Strategy as guided evolution.“ Strategic Management Journal 21, (2000): 875–896.

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  20. R.E. Quinn, „Beyond rational management: mastering the paradoxes and competing demands of high performance.“ (San Francisco: Jossey-Bass, 1988).

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  21. Grundlage des hier entwickelten Führungsverständnisses ist eine Studie zu acht E-Business Initiativen in zwei europäischen Versicherungskonzernen: T. Schmid: „Strategie als Kunst des Möglichen.“ (Wiesbaden: DUV, 2005).

    Google Scholar 

  22. Zu charismatischer Führung siehe O. Neuberger, „Führen und führen lassen.“ (Stuttgart: Lucius und Lucius, 2002).

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  23. Siehe N. Nohria und J. D. Berkley, „Whatever happened to the take-charge manager?“ Harvard Business Review 72, no. 1 (1994): 128–137; H. Bruch und S. Gho shal, „A bias for action: how effective managers harness their willpower, achieve results, and stop wasting time.“ (Boston: Harvard Business School Press, 1994).

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  24. B. M. Bass, „Transformational leadership: military and educational Impact“ (Mahwak: Lawrence Erlbaum Associates, 1998).

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  25. D. L. Day „Raising radicals: different processes for championing innovative ventures.“ Organization Science 5, no. 2 (1994): 148–172.

    Article  Google Scholar 

  26. Eine ausgeglichene Führungsstruktur nicht nur auf personeller, sondern auch auf institutioneller Ebene, i.S. einer verteilten Machtbasis zwischen CEO und Aufsichtsgremien, kann zentral für ein nachhaltiges Unternehmenswachstum sein, siehe G. Probst und S. Raisch, „Organizational crisis: the logic of failure.“ Academy of Management Executive 19, 90–105.

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  27. Zum eskalierenden Investitionsverhalten siehe B. M. Staw und J. Ross, „Knowing when to pull the plug.“ Harvard Business 65, no. 2 (1987):68–74.

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  28. In insgesamt 14 Forschungsteams wurden die Prozesse von Innovations- und Wachstumsinitiativen von Unternehmen wie 3M oder Honeywell von 1983 bis 1999 analysiert. Vgl. A. Van de Ven, D. Polley, R. Garud, S. Venkataraman „The innovation journey.“ (Oxford: Oxford University Press, 1999).

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  29. Bei der Involvierung von Kritikern kann es sinnvoll sein, zwischen (potentiell) konstruktiven und bewusst destruktiven Kritikern zu unterscheiden, W. Küpers und J. Weibler, „Emotionen in Organisationen.“ (Stuttgart: Kohlhammer, 2005).

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  30. Der amerikanische Soziologe Philip Selznick versteht unter „institutional leadership“ eine ganzheitliche Führung, die über blosse Effizienzüberlegungen und technisch lösbare Managementaufgaben hinausgeht und sich vor allem mit der „Institutionalisierung“ von Organisationen, im Sinne einer Verankerung in gesellschaftlichen Werten und Normen, befasst: P. Selznick, „Leadership in Administration: a sociological interpretation.“ (New York: Harper & Row, 1957).

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  31. Siehe hierzu auch J. M. Bartunek, „Multiple cognitions and conflicts associated with second order organizational change.“ In: J. K. Murningham (Hrsg.), „Social psychology in organizations“ (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1993): 343 und 337.

    Google Scholar 

  32. Wir illustrieren unsere Forschungsergebnisse auch anhand von zwei Fallstudien, die bereits an anderer Stelle veröffentlicht wurden (zu IBM siehe G. Hamel „Waking up IBM. How a gang of unlikely rebels transformed Big Blue.“ Harvard Business Review 78, no. 4 (2000): 137–146; zu Nespresso siehe C. Markides und C. D. Charitou, „Competing with dual business models: a contingency approach.“ Academy of Management Executive 18, no. 3 (2004): 22–36).

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  33. Strategische Rollen des mittleren Managements analysieren z.B. S. W. Floyd und B. Wooldridge, „Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management’s strategic role.“ Academy of Management Executive 8 no. 4 (1994): 47–57.

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  34. Siehe z.B. C. Markides und C. D. Charitou, „Competing with dual business models: a contingency approach.“ Academy of Management Executive 18, no. 3 (2004): 22–36; M. Iansiti, F. W. McFarlan und G. Westerman „Leveraging the incumbent’s advantage.“ MIT Sloan Management Review 44, no. 4 (2003): 58–64.

    Google Scholar 

  35. „Small wins“ sind schon vielfach beschrieben worden, siehe z.B. K. E. Weick „Small wins: Redefinig the scale of social problems.“ American Pychologist 39, Nr. 1, (1984): 40–49.

    Article  Google Scholar 

  36. Zu modularen Synergien siehe auch C. Gilbert und J. L. Bower, „Disruptive change: When trying harder is part of the problem.“ Harvard Business Review 80, no. 5 (2002): 94–101.

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  37. Die mangelnde Interaktion in multifunktionalen Entwicklungsprojekten untersucht D. Doughtery, „Interpretative barriers to successful product innovation in large firms.“ Organization Science 3, no. 2 (1992): 179–202.

    Article  Google Scholar 

  38. Die Bedeutung von Entwicklungsprojekten für die strategische Erneuerung der Kernkompetenzen eines Unternehmens diskutiert D. Leonhard „Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development.“ Strategic Management Journal 12 (1992): 111–125.

    Article  Google Scholar 

  39. Das Organizational Energy Program (OEP) ist ein Forschungsprojekt am Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen. Es besteht seit 2001 und stützt sich unter anderem auf umfassende empirische Studien (in 45 Ländern und über 20 Sprachen) in einem Konsortium mit sechs internationalen Partnerfirmen (ABB, ALSTOM Power Service, Hilti, Lufthansa, Unaxis, Tata Steel) sowie einem Dutzend klein- und mittelständischer Unternehmen.

    Google Scholar 

  40. Zum Begriff der Trägheits- und Korrosionsfalle siehe H. Bruch und S. Ghoshal, „Unleashing organizational energy.“ Sloan Management Review 44 (2003): 45–51 sowie H. Bruch und B. Vogel, „Organisationale Energie: Wie Sie das Potential Ihres Unternehmens ausschöpfen.“ (Wiesbaden: Gabler, 2005).

    Google Scholar 

  41. Vgl. H. Bruch und S. Ghoshal, „A bias for action: How effective managers harness their willpower, achieve results, and stop wasting time.“ (Boston: Harvard Business School Press, 2004).

    Google Scholar 

  42. Der Begriff Beschleunigungsfalle stammt von R. J. Zaugg und N. Thom, „Excellence through implicit competencies: Human resource management - organizational development - knowledge creation.“ Journal of Change Management 3 (2003): 1–21. Siehe auch Bruch und Vogel (2005) op. cit.

    Google Scholar 

  43. Vgl. auch im Folgenden Bruch und Ghoshal (2003) sowie Bruch und Vogel (2005) op. cit.

    Google Scholar 

  44. Vgl. S. G. Barsade, „The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior.“ Administrative Science Quaterly 47 (2002): 644–675.

    Article  Google Scholar 

  45. Vgl. H. Bruch, B. Vogel und F. Morhart, „Organisationale Energie – Messen, Nutzen und Erhalten der produktiven Kraft im Unternehmen.“ Zeitschrift für Führung und Organisation 75 (2006): 4–10.

    Google Scholar 

  46. Um zu verdeutlichen, wie viel des möglichen Energiepotenzials eine Unternehmenseinheit ausschöpft, wird der Mittelwert aus der Befragung in eine Prozentzahl umgerechnet. Ein Mittelwert von 1,0 entspricht 0% ausgeschöpftem Potenzial, während ein Mittelwert von 5,0 eine 100%ige Potenzialaktivierung beschreibt.

    Google Scholar 

  47. Vgl. H. Bruch, „Organisationale Energie.“ In R. J. Zaugg (Hrsg.), „Handbuch Kompetenzmanagement – Durch Kompetenz nachhaltig Werte schaffen.“ (Bern: Haupt, 2006): 131–145.

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  48. Vgl. H. Bruch und P. Gerber, „Krisenbewältigung mit System“ Personalwirtschaft 10 (2003): 10–14.

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  49. Vgl. J. J. Rodwell, R. Kienzle und M. A. Shadur, „The relationship among workrelated perceptions, employee attitudes, and employee performance: The integral role of communication“ Human Resource Management 37 (1998): 277–293.

    Article  Google Scholar 

  50. Vgl. H. Bruch, B. Vogel und S. Drack, „Organisationale Energie – Rollen des Human Resource Management im Umgang mit organisationaler Energie im Unternehmen.“ In A. J. Harbig, T. Klug und M. Broecker (Hrsg.), „Thought Leadership.“ (Wiesbaden: Gabler, im Druck).

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  51. Vgl. H. Bruch, „Lufthansa 2003. Energising a decade of change.“ Case Study an der Universität St.Gallen, Schweiz, in Zusammenarbeit mit der Lufthansa School of Business (2003).

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  52. Vgl. Pfeffer, Jeffrey, „Management as symbolic action: The creation and maintenance of organizational paradigms.“ In: L. L. Cummings, B. M. Staw (hrsg.) „Research in Organizational Behavior.“ (Greenwich: Jai Press, 1981): 1–52.

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  53. Für eine genauere Beschreibung des Leadership Challenge Programs bei ABB siehe G. Steel, P. Lewis und E. Brügger, „Firmenspezifische Führungsphilosophie und deren konsequente Umsetzung.“ In: H. Bruch, S. Krummacker und B. Vogel (hrsg.), „Leadership – Best Practices und Trends.“ (Wiesbaden: Gabler, 2006): 193–207.

    Chapter  Google Scholar 

  54. Zum Begriff des Emotional Balancing siehe H. O. Nguyen, „Emotional balancing of organizational continuity and radical change.“ Administrative Science Quaterly 47 (2002): 31–69.

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  55. Vgl. H. Bruch und W. Jenewein, „ABB 2005. Rebuilding focus, identity, and pride.“ Case Study an der Universität St. Gallen, Schweiz (2004).

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  56. Vgl. P. Frost und S. Robinson, „The toxic handler.“ Harvard Business Review 77 (1999): 96–106.

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  57. Vgl. J. Kotter, „Leading Change.“ (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

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  58. Vgl. Zaugg und Thom (2003) op. cit.

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  59. Vgl. T. R. Eisenmann und K. Herman, „Google Inc.“ Harvard Business School Case, Harvard Business School, Boston, USA (2006).

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  60. Vgl. D. Sisodia und S. K. Chaudhuri, „BP – Evolution of a new Corporate Culture“ Case Study am ICFAI Business School Case Development Centre, Hyderabad, India (2004).

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  61. Vgl. Google Jahresbericht 2008

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  62. Vgl. dazu D. A. Vise, „Die Google Story.“ (Hamburg: Murmann, 2006).

    Google Scholar 

  63. J. A. Chatman und K. A. Jehn, „Assessing the Relationship between Industry Characteristics and Organizational Culture: How Different Can You Be?” Academy of Management Journal 37, no. 4 (1994): 522–553.

    Article  Google Scholar 

  64. Unternehmen haben zudem gewisse Präferenzen für einen bestimmten Wachstumstypus, was wiederum kulturell beeinflusst sein kann. Beispielsweise hat SAP eine klare Präferenz für organisches Wachstum gegenüber Akquisitionen, da ersteres als weniger risikoreich wahrgenommen wird. Dies wiederum ist kompatibel mit der eher konservativen Firmenkultur.

    Google Scholar 

  65. E. H. Schein, „DEC is dead, long live DEC: The lasting legacy of Digital Equipment Corporation.” (San Francisco: Berrett-Koehler, 2003).

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  66. S. Cartwright und C. L. Cooper, „Mergers and acquisitions: The human factor.“ (Oxford: Butterworth Heinemann, 1992).

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  67. J. A. Chatman und K. A. Jehn (1994, op. cit.).

    Google Scholar 

  68. Der Begriff „Culture Clash“ bezieht sich auf Emotionen und Konflikte, die mit kulturellen Unterschieden verbunden sind.

    Google Scholar 

  69. Für eine ausführliche Darstellung des kulturellen Wandels bei der Deutschen Bank, vergleiche die Fallstudie im letzten Kapitel dieses Buches.

    Google Scholar 

  70. Für eine detaillierte Diskussion dieser Eigenschaften vergleiche D. R. Denison, „Corporate Culture and Organizational Effectiveness.“ (New York: Wiley, 1990); und D. R. Denison und A. K. Mishra, „Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness.“ Organization Science 6, no. 2 (1995): 204.

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Authors and Affiliations

  1. Center for Organizational Excellence, Universität St. Gallen, Germany

    Sebastian Raisch (Assistant Professor und Direktor)

  2. Organisation und Management, Universität Genf, Genf

    Gilbert Probst (Professor, Managing Director and Dean of the Global Leadership Program at the World Economic Forum)

  3. Executive School for Management, Technology, and Law, Universität St. Gallen, Germany

    Peter Gomez (Dean, Präsident des Verwaltungsrates der Schweizer Börse SIX Group)

Authors
  1. Sebastian Raisch
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  2. Gilbert Probst
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  3. Peter Gomez
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Raisch, S., Probst, G., Gomez, P. (2010). Wachstum umsetzen: Organisation des nachhaltig profitablen Wachstums. In: Wege zum Wachstum. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8583-5_4

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