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Explorative Fallstudienuntersuchung

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Auszug

Wie in Kapitel 1.4 beschrieben werden nun im empirischen Teil der Arbeit drei Fallstudien unter Verwendung qualitativer Methoden der Datenerhebung und Datenanalyse durchgeführt. Fallstudien sind eine „Technik der empirischen Sozialforschung“793. Ziel ihres Einsatzes ist es, multidimensional-komplexe, noch nicht oder wenig erfasste, oft subjektive Sachverhalte zu erforschen und Zusammenhänge ganzheitlich aufzuzeigen.794 Sie unterscheiden sich somit als Forschungsfallstudien von solchen Fallstudien, die in der Präsentation oder für Lehrzwecke zum Einsatz kommen.795

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Literatur

  1. 793.
    Meyer (2003), S. 475. Vgl. zur wachsenden Bedeutung der Fallstudientechnik in der qualitativen (wie quantitativen) Sozialforschung auch Kittel-Wegner/Meyer (2002), S. 9 f.Google Scholar
  2. 794.
    Vgl. Kittel-Wegner/ Meyer (2002), S. 13.Google Scholar
  3. 795.
    Vgl. zu Lehrfallstudien auch Kittel-Wegner/ Meyer (2002), S. 18 ff.Google Scholar
  4. 796.
    Vgl. Yin (2003a), S. 1.Google Scholar
  5. 798.
    Vgl. Meyer (2003), S. 476 f.Google Scholar
  6. 799.
    Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 358.Google Scholar
  7. 800.
    Bortz/ Döring (2002), S. 386.Google Scholar
  8. 801.
    Meyer (2003), S. 476.Google Scholar
  9. 802.
    Vgl. Meyer (2003), S. 477.Google Scholar
  10. 803.
    Vgl. Ragin (1994), S. 47 ff.Google Scholar
  11. 804.
    Mayring (2002), S. 42.Google Scholar
  12. 805.
    Vgl. Yin (2003a), S. 39 ff.Google Scholar
  13. 806.
    Vgl. zur Struktur von Fallstudien z. B. Scholz/ Tietje (2002), S. 13.Google Scholar
  14. 807.
    Gillmann (2002), S. 164.Google Scholar
  15. 808.
    Brüsemeister (2000), S. 22.Google Scholar
  16. 809.
    Damit wird der Ansicht von Yin (2003a), S. 13 ff. Rechnung getragen, für den der Aufbau von Fallstudien zumindest partiell immer auch theoriegeleitet ist.Google Scholar
  17. 810.
    „Multiple cases should be selected so that they replicate each other — either predicting similar results or contrasting results for predictable reasons.“ Yin (2003b), S. 5.Google Scholar
  18. 811.
    Vgl. Borchardt/ Göthlich (2006), S. 42 ff. Die Interviews waren leitfadengestützt und wurden protokolliert.Google Scholar
  19. 812.
    Vgl. Brüsemeister (2000), S. 16.Google Scholar
  20. 814.
    Kittel-Wegner/ Meyer (2002), S. 15.Google Scholar
  21. 817.
    Eine zweite (bzw. dritte) Form der Primärdatenerhebung, die Beobachtung, vgl. hierzu Borchardt/ Göthlich (2006), S. 45 f, konnte im Rahmen dieser Arbeit nicht durchgeführt werden, weil sie zum einen sehr zweitaufwendig ist, zum anderen Professional Service Firms „externe“ Personen in der Regel aus Vertraulichkeitsgründen nicht an Mandantenterminen oder internen Strategietreffen teilnehmen lassen wollen.Google Scholar
  22. 818.
    Vgl. zu den Qualitätsanforderungen an das Design von Fallstudien z. B. Yin (2003a), S. 33 ff. oder Borchardt/Göthlich (2006), S. 49 ff.Google Scholar
  23. 820.
    Ein Mitarbeiter von McKinsey & Company zitiert dabei die Kommunikationsabteilung wie folgt: „Interviews über unsere interne Arbeitsweise mit Nennung von McKinsey geben wir grundsätzlich nicht.“ Vgl. zur „rätselhaften“ Verschwiegenheit des Unternehmens nach außen auch die Hintergrundberichte in Süddeutsche Zeitung (2004a), S. W-III und Süddeutsche Zeitung (2004b), S. 3.Google Scholar
  24. 822.
    Auf einen bisweilen, z. B. von Eisenhardt (1989), S. 544 f, geforderten expliziten Abgleich der entwickelten Hypothesen mit bestehender Fachliteratur kann in dieser Arbeit verzichtet werden, da die Fallstudienanalyse trotz ihres explorativen Charakters auf einer theoriegeleiteten Abhandlung der Thematik fußt. Zudem entstehen vor dem Hintergrund des anwendungsorientierten Forschungsverständnisses dieser Arbeit Probleme und damit Hypothesen in der Praxis und nicht in der Wissenschaft, müssen also als solche nicht erst noch theoretisch validiert werden, um in einer wissenschaftlichen Arbeit als solche bestehen zu können.Google Scholar
  25. 824.
    Vgl. zur Geschichte von Deloitte Deutschland und auch zur Entwicklung der mittlerweile engen Bindung der Gesellschaft an das internationale Deloitte-Global-Netzwerk Reder/ Roeseling/ Prüfer (2007).Google Scholar
  26. 825.
    Vgl. Deloitte (2005b).Google Scholar
  27. 826.
    Vgl. Deloitte (2006m), S. 12 f.Google Scholar
  28. 828.
    Vgl. Deloitte (2006m), S. 50 ff.Google Scholar
  29. 829.
    Vgl. Deloitte (2007b).Google Scholar
  30. 830.
    Vgl. Börsen-Zeitung (2007), S. 11.Google Scholar
  31. 836.
    Vgl. Deloitte (2006f).Google Scholar
  32. 837.
    Vgl. Deloitte (2006a).Google Scholar
  33. 838.
    Stratmann sieht in der Nutzung dieses Wettbewerbsvorteils eine der Top-Prioritäten für Deloitte Consulting in Deutschland: „Position the firm and explore market opportunities as part of a broader firm“, um infolge dieser Synergien notwendige Wachstumschancen zu nutzen. Vgl. Deloitte (2006s).Google Scholar
  34. 842.
    Vgl. Deloitte (2005c).Google Scholar
  35. 845.
    Vgl. Deloitte (2006f).Google Scholar
  36. 846.
    Vgl. Deloitte (2006g).Google Scholar
  37. 847.
    Vgl. Deloitte (2005d).Google Scholar
  38. 853.
    Deloitte spricht dabei von einem „Cluster“ der Regionen, z. B. bei Deloitte Caribbean/Bermuda, Deloitte ASEAN (Association of South-East Asian Nations) und Deloitte LATCO (Latin American Countries Organization). Dabei bleiben die Mitgliedsfirmen rechtlich unabhängig, aber „are getting closer together in terms of sharing resources and they’re going to the market together as if [they are part of] a combined practice. „The idea here is really to build large combined practices which can then better respond to the needs of our clients. By clustering practices... we are in a better position to respond to the demands of the marketplace. We gain scale, can afford a higher degree of specialisation and also invest better in local markets.“ Vgl. World Accounting Intelligence (2006).Google Scholar
  39. 855.
    Treiber des Alignments ist das von Deloitte Global initiierte Projekt „Cross Border Execution“. Vgl. Deloitte (2006k).Google Scholar
  40. 856.
    Vgl. Deloitte (2006b).Google Scholar
  41. 857.
    Vgl. hierzu auch Birkinshaw/ Bouquet/ Ambos (2007), S. 39 ff. Die Autoren haben in einer aktuellen Studie bestätigt, dass Manager mehr Zeit darauf verwenden sollten, versteckte Perlen innerhalb des internationalen Unternehmens zu entdecken, somit lokale Champions zu identifizieren und deren Lösungsideen als Best Practices für die gesamte Firma zu nutzen.Google Scholar
  42. 862.
    Vgl. Deloitte (2006s).Google Scholar
  43. 864.
    Vgl. Deloitte (2006n).Google Scholar
  44. 867.
    Vgl. Deloitte (2006t).Google Scholar
  45. 869.
    Interview Stratmann. Vgl. auch Jehle (2007), S. 217 ff. zu Praxisbeispielen für diese Interessenskonflikte in WP-Firmen.Google Scholar
  46. 872.
    Abstrakte Darstellung basierend auf einem Beispiel bei Deloitte (2006n).Google Scholar
  47. 875.
    Vgl. Deloitte (2005d).Google Scholar
  48. 877.
    Der Global CEO hat z. B. ein Mitspracherecht bei der Benennung oder Abberufung der Country Managing Partner durch die Landesorganisationen. Vgl. Deloitte (2005d).Google Scholar
  49. 879.
    Vgl. Deloitte (2006t).Google Scholar
  50. 880.
    Vgl. Deloitte (2006c).Google Scholar
  51. 881.
    Vgl. Deloitte (2006e).Google Scholar
  52. 882.
    Vgl. Deloitte (2006e).Google Scholar
  53. 883.
    Vgl. Deloitte (2005d).Google Scholar
  54. 885.
    Vgl. Deloitte (2006k).Google Scholar
  55. 886.
    Vgl. Deloitte (2005d).Google Scholar
  56. 887.
    Vgl. Deloitte (2006k).Google Scholar
  57. 888.
    Vgl. Deloitte (2006k).Google Scholar
  58. 890.
    So etwas wäre z. B. über eine „Global Rate Card“ möglich. Vgl. Deloitte (2006u).Google Scholar
  59. 893.
    Vgl. Deloitte (2006n). Allerdings können durch eine zunehmende Einigung der Matrixverantwortlichen auf eine einheitlichere und transparentere Soll-Vorgehensweise Abweichungen im Ist-Zustand auch deutlicher erkennbar und somit die Zugriffsmöglichkeiten durch die Führungsgremien von Deloitte Global erleichtert werden.Google Scholar
  60. 897.
    Die Ziele im Einzelnen sind: „Facilitate global collaboration and help to enhance our firm’s ability to operate more seamlessly on a global basis. Provide global visibility of fees and billings for clients that are served by multiple Deloitte member firms. Broaden the client service teams’ view of the services that are provided to their strategic clients and enhance proposal and targeting activities within their teams. Provide the ability to collaborate and share information among team members from different Deloitte Member Firms, which is critical to effectively delivering work and winning in the global marketplace.“ Vgl. Deloitte (2004).Google Scholar
  61. 901.
    Vgl. Deloitte (2006d).Google Scholar
  62. 902.
    Vgl. Deloitte (2006n).Google Scholar
  63. 903.
    Vgl. Deloitte (2006h). Damit ist unklar, ob die (hier beispielhaft aufgeführten) bestehenden Systeme die gewollte optimale Ressourcen-und Gewinnallokation im Hinblick auf die Kunden und die Partner sowie Mitarbeiter auch stützen.Google Scholar
  64. 904.
    Vgl. Deloitte (2006p).Google Scholar
  65. 905.
    Vgl. Deloitte (2006j).Google Scholar
  66. 906.
    Vgl. Deloitte (2006k).Google Scholar
  67. 908.
    Vgl. Kupsch (2004), S. 190 f.Google Scholar
  68. 911.
    Dazu gehören auch zuletzt verstärkt forcierte grenzüberschreitende Aktivitäten („Country Services“), wie die Einrichtung eines Turkish Desk oder einer Chinese Service Group, durch Deloitte Deutschland für solche Kunden, die in beiden Ländern aktiv sind und Ansprechpartner suchen. Vgl. Deloitte (2007a).Google Scholar
  69. 916.
    Kundenbefragungen bei Großkunden unterstützen dies. Vgl. Deloitte (2006n).Google Scholar
  70. 917.
    Vgl. Deloitte (2006m), S. 17.Google Scholar
  71. 920.
    Zum Beispiel könnte der Leiter einer Service Line in einer Landesgesellschaft auch der Leiter derselben Service Line in einem zweiten Land werden, ohne dass es zwingend auch zu Kapitalverflechtungen beider gesamter Gesellschaften kommen müsste. Vgl. Deloitte (2005e).Google Scholar
  72. 923.
    Vgl. Deloitte (2006v).Google Scholar
  73. 925.
    Diese Option würde aber nicht die Forderungen von einigen (externen) Seiten, z. B. Regulatoren wie der EU-Kommission, erfüllen, die eine Aufweichung des Oligopols der Big 4 gerade bei den großen, börsennotierten Kunden unterstützen würden, entweder durch Aufbrechung der Big-4-Gesellschaften selbst oder durch Zusammenschluss von Second-Tier-Firmen zu wettbewerbsfähigen „Big 5“ oder „Big 6“. In diesem Bereich haben die Big 4 in Europa einen Marktanteil von durchschnittlich über 80 %, in einzelnen Ländern sogar von deutlich über 90 %. Vgl. London Economics (2006), S. 19 ff.Google Scholar
  74. 926.
    Deloitte Global CEO Quigley betont diesen Aspekt zum Beispiel, wenn es um die Beantwortung der Frage geht, ob nicht kulturelle Unterschiede in den Ländern der Angleichung internationaler Bilanzierungsstandards entgegenstehen: „... Wir haben globale Finanzmärkte. Es geht immer darum, Anleger zu schätzen. Da darf es keinen Unterschied machen, in welchem Land sie sitzen.“ Vgl. Süddeutsche Zeitung (2007), S. 19.Google Scholar
  75. 927.
    Börsen-Zeitung (2007), S. 11.Google Scholar
  76. 930.
    Vgl. Börsen-Zeitung (2007), S. 11.Google Scholar
  77. 932.
    Vgl. Börsen-Zeitung (2007), S. 11.Google Scholar
  78. 934.
    Vgl. Rödl & Partner (2006c).Google Scholar
  79. 935.
    Davon entfallen etwa je 30 % auf die Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Rechtsberatung und 10 % auf die Unternehmensberatung. Im Jahr 2008 soll der Auslandsanteil auf 50 % steigen. Vgl. Rödl & Partner (2006a), S. 26 ff. und Financial Times Deutschland (2006a), S. 20.Google Scholar
  80. 937.
    Vgl. Lünendonk (2006).Google Scholar
  81. 938.
    Rödl & Partner (2007a).Google Scholar
  82. 939.
    Rödl & Partner (2007a).Google Scholar
  83. 941.
    Die Leiterin des Auslandsgeschäfts von Rödl & Partner, Kastl, bestötigt auch, dass die Gesellschaft einen großen Teil ihrer neuen Mandate in Deutschland über das Auslandsgeschäft gewinnt. Vgl. Rödl & Partner (2006b).Google Scholar
  84. 944.
    Rödl & Partner ist ausschließlich Abschlussprüfer der Funkwerk AG im TecDax und der Zapf Creation AG im SDax (Stand 2005) — auch ein Beweis für die Konzentration auf dem deutschen WP-Markt. Vgl. Handelsblatt (2006b), S. 15.Google Scholar
  85. 945.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2004), S. 18. Die Konzentration auf kleinere Unternehmen hat dennoch zur Folge, dass der durchschnittliche Umsatz pro Mitarbeiter auf Basis öffentlich verfügbarer Unternehmenszahlen mit etwa 65.000 EUR nur etwa halb so hoch wie der der Big-4-Firmen und noch niedriger im Vergleich zu den führenden Strategieberatungsunternehmen ist.Google Scholar
  86. 946.
    Vgl. Rödl & Partner (2004). Laut Rödl beklagen viele Kunden „Arroganz und Gleichmacherei“ der von angelsächsischen Traditionen geprägten Big-4-Firmen. Vgl. Handelsblatt (2006a), S. 15.Google Scholar
  87. 947.
    Was sich auch in der Verleihung des Bundesverdienstkreuzes an Dr. Bernd Rödl im Oktober 2006 durch den damals stellvertretenden und heutigen bayerischen Ministerpräsidenten Dr. Günther Beckstein ausdrückt. Vgl. Wirtschaft in Mittelfranken (2006), S. 77.Google Scholar
  88. 948.
    Vgl. Rödl & Partner (2007b).Google Scholar
  89. 951.
    Handelsblatt (2003), S. b08.Google Scholar
  90. 952.
    Vgl. Handelsblatt.com (2005).Google Scholar
  91. 959.
    Vgl. Rödl & Partner (2007c).Google Scholar
  92. 967.
    Dies gilt nicht nur für die Konstruktion des internationalen Netzwerks, sondern auch für die Gesellschafterstruktur als solche: „Das Beratungsunternehmen Rödl & Partner setzt sich aus verschiedenen rechtlich selbstständigen in-und ausländischen Personen-und Kapitalgesellschaften zusammen. Die Bezeichnung Geschäftsleitung, Partner und Associate Partner hat nichts mit einer Gesellschafterstellung bei Rödl & Partner gemein.“ Vgl. Rödl & Partner (2007d). Wambach sagt aber, dass zum Teil durchaus komplexe gesellschaftsrechtliche Strukturen hinter den einzelnen Landesgesellschaften stehen, beispielsweise über Treuhandschaften, um so eine effiziente Tätigkeit vor dem Hintergrund unterschiedlicher Landesgesetze sicherzustellen. Vgl. Interview Wambach.Google Scholar
  93. 975.
    Vgl. Rödl & Partner (2007a).Google Scholar
  94. 977.
    Vgl. Rödl & Partner (2006a).Google Scholar
  95. 982.
    Rödl & Partner (2007a).Google Scholar
  96. 985.
    Rödl & Partner wird derzeit von acht Geschäftsleitern geführt. Vgl. Rödl & Partner (2007d).Google Scholar
  97. 988.
    Interessanterweise aber muss Rödl & Partner noch an einer wirklich starken Präsenz in Norddeutschland arbeiten. Die Gesellschaft geht dieses Thema aber weiterhin zielstrebig an. Vgl. Financial Times Deutschland (2005b), S. 20.Google Scholar
  98. 990.
    Vgl. Rödl & Partner (2007d).Google Scholar
  99. 994.
    Vgl. McKinsey & Company (2007a).Google Scholar
  100. 996.
    Vgl. Forbes (2006). McKinsey & Company selbst nennt keine weltweiten Umsatzzahlen.Google Scholar
  101. 997.
    Vgl. McKinsey & Company (2006d). Der Anteil Deutschlands am weltweiten Gruppenumsatz lag sogar vor einigen Jahren noch bei fast 40 %. Vgl. Interview Stratmann.Google Scholar
  102. 998.
    Vgl. zur Historie von McKinsey & Company und ihren Auswirkungen auf die heutige Organisation ausführlich Edersheim (2004) sowie zur organisatorischen Veränderung und Weiterentwicklung in den vergangenen zwei Jahrzehnten („McKinsey & Company managing knowledge and learning“) Bartlett/Ghoshal/Beamish (2007), S. 501 ff.Google Scholar
  103. 999.
    Vgl. McKinsey & Company (2006b).Google Scholar
  104. 1000.
    Vgl. McKinsey & Company (2007b). Allerdings hatte McKinsey & Company vor einigen Jahren angekündigt, nicht mehr nur für die Top-Etagen von Großunternehmen arbeiten zu wollen, sondern sich auch verstärkt dem Mittelstand oder öffentlichen Institutionen zu widmen. Vgl. manager magazin (2002a), S. 52 ff. Im Jahr 2002 hat McKinsey & Company von den 50 größten deutschen Unternehmen 38, von den nächsten 50 jedoch nur noch zehn beraten. Vgl. DIE ZEIT (2002), S. 26.Google Scholar
  105. 1001.
    Vgl. z. B. Kennedy Information (2006a), S. 60 oder Wohlgemuth (2006), S. 15.Google Scholar
  106. 1002.
    Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007c), S. 16.Google Scholar
  107. 1003.
    Vgl. McKinsey & Company (2006b).Google Scholar
  108. 1005.
    Vgl. Wohlgemuth (2006), S. 215. Schiemann spricht eher von „Studien“, die McKinsey & Company beim Kunden durchführen, da die Firma in erster Linie für seine Prozessanalysen bekannt ist. Vgl. Interview Schiemann.Google Scholar
  109. 1006.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 308.Google Scholar
  110. 1007.
    Vgl. Kennedy Information (2006a), S. 167.Google Scholar
  111. 1008.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 312. Fink/Knobloch (2003), S. 309 f. argumentieren, dass McKinsey & Company „vor allem in solchen Geschäftsfeldern stark aufgestellt ist, die einen positiven Cash-Flow versprechen“, und das seien vor allem solche, die einen hohen Reifegrad und damit lange Tradition haben.Google Scholar
  112. 1009.
    Ziel des Business Technology Office ist es aber nicht, Software zu implementieren, sondern Strategien zu entwickeln, wie Unternehmen Software nützen können, um erfolgreicher zu sein und Marktanteile zu gewinnen. Vgl. WebFeet (2006), S. 24.Google Scholar
  113. 1010.
    Vgl. Kennedy Information (2006a), S. 175.Google Scholar
  114. 1011.
    Insbesondere in den USA haben Reputation, Finanzen und Größe von McKinsey & Company stark unter der geplatzten New-Economy-Blase und dem Zusammenbruch von ENRON gelitten. McKinsey & Company verbuchte mit dem von einem ihrer ehemaligen Mitarbeiter geführten Unternehmen in den Jahren vor dessen Pleite regelmäßig Honorare von 10 Mio. USD jährlich. Vgl. manager magazin (2002b), S. 56.Google Scholar
  115. 1012.
    Vgl. WebFeet (2006), S. 8. Dort wird ein Insider zu einem Projektbeispiel zitiert: „We went through a company’s invoices one by one looking for ways to cut costs.“ Dies hat zur Folge, dass auch die durchschnittlichen Tagessätze der Berater nicht mehr so hoch wie noch vor einigen Jahren sind.Google Scholar
  116. 1018.
    Vgl. McKinsey & Company (2007c).Google Scholar
  117. 1020.
    McKinsey & Company ist sehr aktiv hinsichtlich der Veröffentlichung externer Publikationen, z. B. des Magazins „The McKinsey Quarterly“, Büchern ihrer Mitarbeiter sowie Studien ihres eigenen volkswirtschaftlichen „Think Tanks“, des „The McKinsey Global Institute“. McKinsey & Company (2007d).Google Scholar
  118. 1021.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 86.Google Scholar
  119. 1023.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 87.Google Scholar
  120. 1024.
    McKinsey & Company (2007a).Google Scholar
  121. 1025.
    McKinsey & Company (2007e).Google Scholar
  122. 1026.
    WebFeet beschreibt McKinsey & Company dann auch als „a firm that is constantly telling its people that they are the best, that the clients it serves are the best and that, well, everything about the firm is the best“. Vgl. WebFeet (2006), S. 53.Google Scholar
  123. 1027.
    McKinsey & Company (2006d).Google Scholar
  124. 1028.
    McKinsey & Company (2006d).Google Scholar
  125. 1030.
    WetFeet (2006), S. 10, einen „Insider“ zitierend.Google Scholar
  126. 1031.
    WetFeet (2006), S. 6. Die Bezeichnung geht indirekt noch auf Marvin Bower zurück: „Er erfand die so genannten guiding principles (Führungsregeln), eine Ansammlung von Geboten mit fast schon religiösem Duktus. Die wichtigste Maxime: erst der Kunde, dann die Firma, als Letztes ich. Monatelang werden die Neueinsteiger auf die Bower-Gesetze gedrillt.... Die sollen vor allem eines sichern: eine einheitliche Mc-Kinsey-Qualität, ob in Frankfurt oder San Francisco. Ein Corpsgeist wie in kaum einer zweiten Firma verbindet die ‚Mackies‘, wie die McKinsey-Truppen in der Branche genannt werden. Alle fühlen sich als Mitglieder einer großen Familie...“ manager magazin (2002a), S. 53.Google Scholar
  127. 1032.
    Diese beinhaltet auf der einen Seite eine rigide und leistungsorientierte „Up or out“-Mentalität, auf der anderen Seite aber auch intellektuelle Stimulation, ausgeprägtes Teamwork und finanziell angemessene Entlohnung. Vgl. Wohlgemuth (2006), S. 213.Google Scholar
  128. 1034.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2007b), S. A4 auch zu möglichen, unter Umständen auch arbeitsrechtlich relevanten, Interessensverquickungen, die daraus entstehen können: “McKinsey [will sich] nicht zum firmeneigenen Alumni-Netzwerk äußern, obwohl es Insidern zufolge zu den größten und am besten organisierten der Branche gehört.... Viele Firmen und ehemalige Berater wollen nicht öffentlich über diese Vernetzung sprechen.“Google Scholar
  129. 1035.
    Ein — anonymer — Autor schreibt dazu: „Former McKinsey consultants speak of their experience at McKinsey in favorable terms. Those that do not, prefer not to talk.“ Vgl. Wikipedia (2007).Google Scholar
  130. 1036.
    Vgl. zum Partnerschaftsmodell von McKinsey & Company z. B. Harvard Business School Case (2000), S. 12 ff.Google Scholar
  131. 1038.
    Vgl. McKinsey & Company (2007a).Google Scholar
  132. 1040.
    Auch wenn die Landesgesellschaften und Büros formal gleichberechtigt sind und das operative Geschäft global von den Practices getrieben wird, so scheint, zumindest öffentlich, doch ein Konkurrenzkampf unter den Landesgesellschaften zu bestehen. Ex-Deutschland-Chef Kluge sagt über die Rolle der deutschen Büros: „Unsere Expertise ist weltweit gefragt.... Der verstärkte Auslandseinsatz von Beratern, der sich nicht in den deutschen Zahlen niederschlage, werde kennzeichnend sein auch für die weitere Entwicklung des deutschen Office.... Der Aufbruch ins Ausland [ist] ein Spiegelbild unserer Leistungsfähigkeit in der internationalen McKinsey-Organisation.“ McKinsey & Company (2006d).Google Scholar
  133. 1041.
    Sowohl bei McKinsey & Company als auch bei der Boston Consulting Group sind in der Regel allerdings die Mehrzahl der Positionen mit Doppelspitzen besetzt. Rasiel (1999), S. 57 schreibt auch: „Everything at the Firm happens in teams.“Google Scholar
  134. 1042.
    Das manager magazin spricht dann auch von einem komplexen, basisdemokratischen Führungsmodell: „Die Partner steuern die Firma über Dutzende von Gremien, Räten und Ausschüssen; zusätzlich werden noch Task Forces gebildet.“ Vgl. manager magazin (2002a), S. 54.Google Scholar
  135. 1044.
    Vgl. ausführlich zur Internationalisierung von McKinsey & Company zwischen 1959 und den 70er Jahren Harvard Business School Case (2006), S. 4 ff.Google Scholar
  136. 1045.
    Sweeney schreibt über diese Zeit am Ende der 90er Jahre: „It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of dot-com wisdom, it was the age of irrational exuberance, it was the season of plentiful stock options, it was the season of sparse MBAs, it was e-consulting’s spring of hope, it was management consulting’s winter of despair, they were partners marching behind an influential leader, they were entrepreneurs with no leader at all, they were one firm for all, they were every consultant for him-or herself.“ Consulting Magazine (2002).Google Scholar
  137. 1046.
    Vgl. McKinsey & Company (2007a).Google Scholar
  138. 1048.
    Allerdings stellen eigene Niederlassungen mit lokalem Personal weiterhin die Ausnahme dar, da es selbst den großen Beratungen nur selten gelingt, lokales Personal einzustellen, das in Einklang mit der globalen Firmenkultur arbeiten kann oder will. Vgl. Financial Times Deutschland (2007a), S. A3.Google Scholar
  139. 1050.
    WebFeet (2006), S. 34.Google Scholar
  140. 1053.
    McKinsey & Company (2004).Google Scholar
  141. 1069.
    Vgl. FTD.de (2006).Google Scholar
  142. 1071.
    Daher ist auch die Frage, inwieweit die bottom-up entwickelte, dezentral-demokratische Organisationsstruktur von McKinsey & Company wirklich global einheitliche lokale Bürokulturen schaffen kann: „The fact is, McKinsey is a very localized firm, and often a partner’s influence is very much confined to a region or particular industry and they don’t have the big picture.“ Vgl. Consulting Magazine (2002), einen ehemaligen Partner der Firma zitierend.Google Scholar
  143. 1072.
    Vgl. Interview Görner. Balzer schreibt dazu: „McKinseys Welt ist die globale Welt. McKinseys Welt ist aber auch die regionale Community, in der die Berater der Organisation tätig sind. Deshalb ist die Maxime „global denken und lokal handeln“ McKinsey nicht nur auf den Leib geschneidert, sondern entspricht auch... der Unternehmensphilosophie.“ Balzer (2000), S. 187 f.Google Scholar
  144. 1074.
    Eine Gefahr birgt dabei das so genannte Klumpenrisiko im Kundenportfolio, wenn die Abhängigkeit von den einzelnen Kunden hoch ist und auch deren Penetrationsmöglichkeit bereits weitestgehend ausgeschöpft zu sein scheint. Die Boston Consulting Group macht z. B. in Deutschland mit ihren 15 größten Kunden mehr als 60 % ihres Umsatzes. Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007c), S. 15.Google Scholar
  145. 1075.
    Wohlgemuth (2006), S. 216.Google Scholar
  146. 1078.
    Vgl. manager magazin (2006b), S. 26 ff.Google Scholar
  147. 1080.
    WebFeet (2006), S. 52, einen Insider zitierend.Google Scholar
  148. 1081.
    WebFeet (2006), S. 35, einen Insider zitierend.Google Scholar
  149. 1082.
    Vgl. Interview Heydorn. Jones/Lefort zitieren einen Artikel in der New York Times aus dem Jahre 1971, in dem sich ein Alumni von McKinsey & Company über die Probleme der Firma äußert, die denen von heute nicht unähnlich sind: „A premium on pleasing the client, an uneven quality to its work as the staff expands, and its tendency to send squads of high-priced young business graduates on consulting assignments.“ Harvard Business School Case (2006), S. 9. Dies stützt die Vermutung, dass die Herausforderungen für die führenden Unternehmensberatungen in den letzten 30 Jahren nicht grundsätzlich andere, sondern nur größer geworden sind.Google Scholar
  150. 1083.
    Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007c), S. 15.Google Scholar
  151. 1084.
    Unter die weniger konkreten und in diesem Fall auch unglaubwürdigen Aussagen fallen auch die vom ehemaligen Managing Director von McKinsey & Company, Gupta, den Lorsch im Jahr 2001 zitiert: „People [at McKinsey] are highly motivated, extremely capable, and very well intentioned. You don’t need to control them, and you don’t need to watch them. You just have to create an environment and let them do what they think is best, and they invariably do fantastic things.“ Harvard Business School Case (2001), S. 18.Google Scholar
  152. 1085.
    Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006a), S. 37.Google Scholar
  153. 1087.
    Consulting Magazine (2002).Google Scholar
  154. 1089.
    Der Deutschland-Chef der Boston Consulting Group, Veith, sagt: „[Eine Beratung] muss weltweit den gleichen Qualitätsstandard sicherstellen, und das mit Beratern, die zugleich in ihren nationalen Märkten verankert sind... Ein solches Beraternetzwerk lässt sich nur über Jahrzehnte aufbauen, auf keinen Fall aber durch Fusionen oder Einstellen von Quereinsteigern aus dem Boden stampfen.“ WirtschaftsWoche (2007b), S. 17.Google Scholar
  155. 1090.
    Vgl. zu einer kontroversen Diskussion unter Partnern von McKinsey & Company zu diesem Punkt Harvard Business School Case (2000), S. 13 f.Google Scholar
  156. 1092.
    Für die Boston Consulting Group ist neben ihrer Reputation vor allem nachgewiesene und für den Kunden im Projekt „erlebbare“ Expertise bei den handelnden Personen (dem Beratungsteam) der wesentliche Erfolgsfaktor. Vgl. Interview Heydorn. Die Reputation, in einem für das Topmanagement wichtigen Bereich die notwendige Erfahrung zu haben, machte schon einst für den Gründer von McKinsey & Company einen wichtigen Faktor aus, der einen Top-Berater auszeichnet. Vgl. Niedereichholz/ Niedereichholz (2006), S. 272.Google Scholar
  157. 1093.
    Vgl. zu Berichten über McKinsey & Company z. B. Leif (2006), S. 67 ff, O’Shea/Madigan (1999), S. 254 ff. und Kihn (2005), S. 30 ff. sowie allgemein über die Branche Craig (2005).Google Scholar
  158. 1094.
    Rasiel beschreibt diese Kultur auch als „to Outsiders: monolithic and forbidding“ Rasiel (2001), S. xiv.Google Scholar
  159. 1095.
    Vgl. Leif (2006), S. 14.Google Scholar
  160. 1096.
    Schon in den letzten Jahren wurde der Zusammenhang zwischen Wachstum und Kultur kritisch hinterfragt: „The question is... whether... the firm [expanded] at the cost of the culture and values that made McKinsey tower above its peers.“ Vgl. BusinessWeek (2002).Google Scholar
  161. 1097.
    Vgl. Balzer (2001), S. 20. Er schreibt hierzu: „Von sich selbst sagt das Unternehmen, dass es die teuersten Honorare unter den Beraterfirmen kassiert.“Google Scholar
  162. 1101.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 180.Google Scholar
  163. 1102.
    Einer aktuellen Gemeinschaftsstudie der Universität Oldenburg, der Universität Göttingen und der TU Chemnitz zufolge sind etwa zwei Drittel der kleineren und mittleren Unternehmensberatungen deutschen Ursprungs nach eigenen Angaben bereits im Ausland aktiv, weitere 20 % wollen spätestens in den kommenden drei Jahren folgen. Vgl. Financial Times Deutschland (2007a), S. A3.Google Scholar
  164. 1103.
    Aktuellen Studien zufolge sollen die Exporte und Importe von Dienstleistungen in den Bereichen „Beratung, Werbung, freie Berufe und Unternehmensdienstleister“ in Deutschland bis zum Jahr 2030 um bis zu 700 % wachsen. Vgl. Handelsblatt Agenda (2007), S. 20.Google Scholar
  165. 1113.
    Vgl. Hungenberg/ Meffert (2005), S. 3. Für Raynor (2007), S. 15 kommt es darauf an, die nicht vermeidbare Unsicherheit zukünftiger Veränderungen als Teil strategischer Entscheidungen schlichtweg zu akzeptieren.Google Scholar
  166. 1114.
    McKenna/ Maister (2002), S. 131 schreiben dazu auch: „Shared objectives must be group goal for success.“Google Scholar
  167. 1125.
    Vgl. Maister/ Walker (2006), S. 1 ff.Google Scholar
  168. 1129.
    Vgl. zur Bedeutung der Gestaltung interner Netzwerke im Rahmen des Wissensmanagements auch Parise/ Cross/ Davenport (2006), S. 146 und Reinmoeller/van Baardwijk (2005), S. 96.Google Scholar
  169. 1132.
    Ein ausführlicher und detaillierter Bericht zu den Organisationsstrukturen und Anreizsystemen bei Arthur Andersen sowie den möglichen Auswirkungen auf den Zusammenbruch der Firma findet sich bei Alt (2006), S. 205 ff.Google Scholar
  170. 1134.
    Vgl. Handelsblatt (2007a), S. 18.Google Scholar
  171. 1135.
    Vgl. manager magazin (2007a), S. 69 ff.Google Scholar

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