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Internationalisierungsstrategien

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Auszug

Seit Beginn der 80er Jahre ist der Markt für Professional Services in zunehmendem Maße von Expansions- und Integrationsaktivitäten der einzelnen Firmen auf internationalem Niveau gekennzeichnet, um so die Nachfrage der selbst international wachsenden, multinationalen Kunden nach einem einheitlichen globalen Servicestandard befriedigen, aber auch firmeninterne Wissensskaleneffekte generieren zu können.481

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Literatur

  1. 481.
    Vgl. z. B. Dyckerhoff (2004), S. 346 f.Google Scholar
  2. 482.
    Zentes/ Morschett (2003), S. 51.Google Scholar
  3. 483.
    Perlitz (2004), S. 8.Google Scholar
  4. 484.
    Kutschker (1999), S. 105.Google Scholar
  5. 485.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 927.Google Scholar
  6. 486.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 251 ff. und S. 278 ff.Google Scholar
  7. 487.
    Vgl. Perlitz (2004), S. 10 f.Google Scholar
  8. 488.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 166.Google Scholar
  9. 489.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 924.Google Scholar
  10. 490.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 166.Google Scholar
  11. 491.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 928.Google Scholar
  12. 492.
    Vgl. Welge/ Holtbrügge (2006), S. 24.Google Scholar
  13. 493.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 928. Die Autoren heben dort auch empirische Untersuchungen hervor, die zeigen, dass „absatzorientierten Zielen“ und nicht Ressourcen-orientierten „eine herausragende Bedeutung für die Internationalisierungsentscheidung zukommt“.Google Scholar
  14. 494.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 929.Google Scholar
  15. 495.
    Vgl. zu ihrer Übertragungsmöglichkeit auf Dienstleistungsunternehmen Graf (2005), S. 116 ff.Google Scholar
  16. 496.
    Dazu gehören die Ansätze von Smith, Ricardo und Heckscher/ Ohlin. Vgl. detailliert Kutschker/Schmid (2005), S. 376 ff.Google Scholar
  17. 497.
    Im Wesentlichen sind hierbei die Theorien von Aliber, Rugman und Hymer zu nennen. Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 397 ff.Google Scholar
  18. 498.
    Bei Kutschker/ Schmid (2005), S. 418 ff. finden sich Überlegungen zu den Theorien von Aharoni, Dunning und Buckley/asson.Google Scholar
  19. 499.
    Vgl. hierzu die zusammenfassenden Ausführungen zu den Arbeiten von Fayerweather, Porter und Kogut bei Welge/ Holtbrügge (2006), S. 80 ff.Google Scholar
  20. 500.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 930.Google Scholar
  21. 501.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 930.Google Scholar
  22. 502.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 930. Dies gilt auch gerade für die sehr abstrakten modellhaften Versuche, die Internationalisierung der Professional Service Firms anhand eigener Theorien zu beschreiben. Eine Übersicht hierzu findet sich bei Reihlen/Rohde (2007), S. 3 f.Google Scholar
  23. 503.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 470.Google Scholar
  24. 504.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 470. Vergl. hierzu auch Meffert/Bruhn (2006), S. 775.Google Scholar
  25. 505.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 945.Google Scholar
  26. 506.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 946. Sie beinhalten z. B. auch Dimensionen wie Wettbewerbsstrategien, die nicht konsequent etwas mit der Internationalisierung zu tun haben, und daher im Folgenden außer Acht gelassen werden.Google Scholar
  27. 507.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 946.Google Scholar
  28. 508.
    Vgl. Welge/ Holtbrügge (2006), S. 95 ff.Google Scholar
  29. 509.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 951.Google Scholar
  30. 510.
    Vgl. Meffert (1990), S. 93 ff.Google Scholar
  31. 511.
    Zur Kritik und Weiterentwicklung der Konzepte Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 956 oder Kutschker/Schmid (2005), S. 316 ff.Google Scholar
  32. 512.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 289.Google Scholar
  33. 513.
    Vgl. Heenan/ Perlmutter (1979), S. 21 ff.Google Scholar
  34. 514.
    Vgl. Bartlett/ Ghoshal (2002), S. 72 ff.Google Scholar
  35. 515.
    In Anlehnung an das Konzept von Meffert. Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 951 ff.Google Scholar
  36. 516.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 289, Macharzina/Wolf (2005), S. 951 und Bartlett/Ghoshal (2002), S. 23 f.Google Scholar
  37. 517.
    Vgl. für eine ausführliche Diskussion der Kriterien Heenan/ Perlmutter (1979), S. 18 f.Google Scholar
  38. 518.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 281 ff.Google Scholar
  39. 519.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 281.Google Scholar
  40. 520.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 281.Google Scholar
  41. 521.
    Vgl. Heenan/ Perlmutter (1979), S. 18 f.Google Scholar
  42. 522.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 281 f.Google Scholar
  43. 523.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 954. Die Autoren sprechen von einer blockiert-globalen Branche, wenn die in ihr tätigen Unternehmen zwar gerne global tätig wären, aber Einschränkungen verschiedener Art sie zu lokalen Anpassungen zwingen.Google Scholar
  44. 524.
    Vgl. Bartlett/ Ghoshal (2002), S. 75.Google Scholar
  45. 525.
    Vgl. Bartlett/ Ghoshal (2002), S. 74 ff.Google Scholar
  46. 526.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 301.Google Scholar
  47. 527.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 300.Google Scholar
  48. 528.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 949.Google Scholar
  49. 529.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 953 f.Google Scholar
  50. 530.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 951 f.Google Scholar
  51. 531.
    Vgl. Bartlett/ Ghoshal (2002), S. 68 ff.Google Scholar
  52. 532.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 297.Google Scholar
  53. 533.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 297.Google Scholar
  54. 534.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 952.Google Scholar
  55. 535.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 952.Google Scholar
  56. 536.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 242.Google Scholar
  57. 537.
    Vgl. Meffert/ Bruhn (2006), S. 793.Google Scholar
  58. 538.
    Meffert/ Bruhn (2006), S. 807.Google Scholar
  59. 539.
    Vgl. Berger (1999), S. 199 ff.Google Scholar
  60. 540.
    Vgl. Bradley (1995), S. 420 ff.Google Scholar
  61. 541.
    Vgl. Stauss (1995), S. 456 ff.Google Scholar
  62. 542.
    Meffert/ Bruhn (2006), S. 788.Google Scholar
  63. 545.
    Vgl. Friedman (2006), S. 477 ff.Google Scholar
  64. 546.
    Ein europäisches Beispiel: Über seine Recherche vor Ort in Großbritannien berichtet Koydl, dass „in Schottland der Wunsch nach Unabhängigkeit“ von England wächst: „Wir werden uns immer fremder.“ Vgl. Süddeutsche Zeitung (2006d), S. 3.Google Scholar
  65. 547.
    Matussek (2006), S. 22.Google Scholar
  66. 548.
    Vgl. DIE ZEIT (2006a), S. 64 unter Bezugnahme auf Friedman (2006), S. 498. Für Schivelbusch (2007), S. 186 ist es sogar vorstellbar, dass sich, ausgelöst durch eine allgemeine volkswirtschaftliche Zeitgeistwende, globale Konzerne wieder vermehrt strategisch zu lokal effizienten Mittelstandsunternehmen zurückentwickeln könnten.Google Scholar
  67. 550.
    Vgl. Grote (2005), S. 26 ff.Google Scholar
  68. 552.
    Immer vorausgesetzt, dass Professional Service Firms weiterhin sämtliche Kundengruppen zum Ziel ihrer Marktaktivitäten machen und nicht, wie optional auch möglich, sich alternativ beispielsweise nur auf die (global tätigen) Großkunden konzentrieren. Bei den WP-Firmen wird ein solcher Trend teilweise schon beobachtet: „US mid-tier firms are continuing to pick up clients from the Big Four. However... those opportunities are in part being created by the Big Four firms redirecting their strategy to focus on their most important clients.“ Vgl. International Accounting Bulletin (2006), S. 4 f. Andererseits sind mögliche theoretische Überlegungen bis hin zur Einführung einer mittelständischen Zweitmarke bei den Big 4 oder auch Sponsoring-Aktivitäten, beispielsweise im Rahmen des Wettbewerbs „Deloitte Technology Fast 50“ ein klares Indiz dafür, dass man es sich nicht leisten kann, auf die mid-tier Unternehmen von heute und damit potenzielle internationale Großkunden von morgen zu verzichten. Vgl. Fast50 (2006).Google Scholar
  69. 553.
    Vgl. zu dieser Dialektik auch die Ausführungen von Barett/ Cooper/ Jamal (2005), S. 8 ff.Google Scholar
  70. 554.
    Kriegmeier (2003), S. 1.Google Scholar
  71. 555.
    Diese Notwendigkeit zur Flexibilität moderner Unternehmen unterstreichen auch Oxman/ Smith (2003), S. 82: „Flexibility is trumping structure as the governing principle behind organization design... While structure is clearly still part of the equation, strategists are now being forced to change their image of ‚organization ‘from that of a static photograph of boxes and lines to a dynamic movie depicting a continuous flow of internal and external responsiveness.“Google Scholar
  72. 556.
    Vgl. Lovelock (1999), S. 278 ff.Google Scholar
  73. 559.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 957.Google Scholar
  74. 560.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 957.Google Scholar
  75. 561.
    Vgl. Meffert/ Bruhn (2006), S. 809.Google Scholar
  76. 562.
    Meffert/ Bruhn (2006), S. 809.Google Scholar
  77. 564.
    Vgl. Meffert/ Bruhn (2006), S. 819, Grewe (2004), S. 233 und Ghoshal (1987), S. 429, der in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit einer „national responsiveness“ von Professional Service Firms spricht.Google Scholar
  78. 565.
    Kutschker/ Schmid (2005), S. 904.Google Scholar
  79. 566.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 911. In diesem Fall spricht man dann auch von Marktentwicklungsstrategien.Google Scholar
  80. 567.
    Bzw. Faktorunterstütztem Export, vgl. hierzu Mößlang (1995), S. 133.Google Scholar
  81. 568.
    Vgl. Meffert/ Bruhn (2006), S. 809.Google Scholar
  82. 570.
    Vgl. Macharzina (1992), S. 4 ff.Google Scholar
  83. 571.
    Vgl. Bartlett/ Ghoshal (2002), S. 85 ff. und Macharzina/Wolf (2005), S. 976.Google Scholar
  84. 572.
    Vgl. Welge (1989), S. 1184.Google Scholar
  85. 573.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 977. Analog zur Strategiepyramide in Abbildung 7 fallen in Anlehnung an Lorsch/Tierney (2001), S. 61 personenorientierte Koordinationsinstrumente unter „Organisation“ (bei Lorsch/Tierney People Systems) und technokratische Koordinationsinstrumente unter „Strukturen“ (bei Lorsch/Tierney unter Governance sowie teilweise unter Structure).Google Scholar
  86. 574.
    Vgl. Kutschker/ Schmid (2005), S. 779 ff.Google Scholar
  87. 575.
    Vgl. McKinsey & Company (2006b).Google Scholar
  88. 576.
    Vgl. Deloitte (2005f).Google Scholar
  89. 577.
    Vgl. Simon — Kucher & Partners (2006) sowie Welt am Sonntag (2007), S. NRW4.Google Scholar
  90. 578.
    Vgl. Rödl & Partner (2006a).Google Scholar
  91. 580.
    Vgl. Interview Bobrowski sowie Weyrather (2006), S. 10 und Glückler (2006), S. 8 ff. zu möglichen Internationalisierungsstrategien kleinerer Unternehmensberatungen.Google Scholar
  92. 582.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger (2004), S. 286 f.Google Scholar
  93. 583.
    Dawson (2005), S. 51.Google Scholar
  94. 584.
    Vgl. Mandler (1994), S. 176.Google Scholar
  95. 585.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 31.Google Scholar
  96. 587.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 340.Google Scholar
  97. 588.
    Vgl. Ansoff (1965), S. 77 ff.Google Scholar
  98. 589.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 340.Google Scholar
  99. 590.
    Darunter fallen auch die bei Specker/ Engelhard (2005), S. 450 ff. diskutierten lernstilbedingten Synergieeffekte, die bei richtiger Zusammenstellung und Führung internationaler Projektteams in Professional Service Firms entstehen können, wenn heterogene Lernstile und Fähigkeiten Teammitglieder unterschiedlicher Kulturen aufeinandertreffen.Google Scholar
  100. 591.
    Vgl. Elfring/ van den Bosch/ van der Aa (1993), S. 3 ff, Ghoshal (1987), S. 435 und Aharoni (2000), S. 127 ff.Google Scholar
  101. 592.
    Vgl. zu den Herausforderungen bei der Zusammenstellung internationaler Teams Govindarajan/ Gupta (2001), S. 63 ff.Google Scholar
  102. 593.
    Vgl. Bürger (2005), S. 135. Dies geht auch einher mit der Annahme, dass insbesondere die Big 4 bereits auf nationaler Ebene deutliche Kostenvorteile gegenüber ihren Wettbewerbern im Prüfungsbereich aufgrund höherer Mandatszahlen und effizienterer Auslastung ihrer Mitarbeiter haben. Vgl. Hachmeister (2001), S. 73 f. und Simons (2005), S. 131.Google Scholar
  103. 594.
    Vgl.von Eitzen (1996), S. 89 ff.Google Scholar
  104. 595.
    Vgl. Interview Röhm. Generell erfolgt die landesübergreifende Zusammenarbeit auf Projektebene umso einfacher, je ähnlicher die Normen, Regeln und Kulturen in den jeweiligen Regionen sind. Vgl. hierzu auch Skaates/ Tikkanen/ Alajoutsijärvi (2003), S. 90 ff.Google Scholar
  105. 596.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 340.Google Scholar
  106. 597.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 353 f.Google Scholar
  107. 598.
    Vgl. Maister (2003), S. 204.Google Scholar
  108. 599.
    Vgl. Elfring/ van den Bosch/ van der Aa (1993) S. 4.Google Scholar
  109. 600.
    Bürger (2005), S. 135.Google Scholar
  110. 601.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 47.Google Scholar
  111. 602.
    Vgl. Grewe (2005).Google Scholar
  112. 603.
    Vgl. Elfring/ van den Bosch/ van der Aa (1993), S. 2 f. und Mößling (1995), S. 226.Google Scholar
  113. 604.
    Ein Vorbild könnten hier die Investmentbanken sein, die immer mehr Back Office Tätigkeiten wie z. B. Research, Softwareentwicklung und Transaktionsdesigner nach Indien auslagern oder, wie beispielsweise Goldman Sachs, in ihrem indischen Büro in Bangalore zusammenfassen, das mittlerweile mit 1.200 Mitarbeitern der zweitgrößte Standort weltweit für die Firma ist, um so Kostendegressionsvorteile zu heben und auch Arbeitskosten einzusparen. Vgl. Financial Times (2006c), S. 30. Ob diese Outsourcing-Bemühungen gleichzeitig auch den Kundennutzen erhöhen (oder zumindest nicht negativ beeinflussen), ist allerdings offen.Google Scholar
  114. 605.
    Das bestätigt auch Nachum (2003): „The major source of advantage of professional service MNEs lies in their ability to benefit from reputation established in one market by serving others“ (S. 29). Dies führt aber auch dazu, dass „given these characteristics, the ability to develop competitive advantages in the home country and transfer them to affiliates worldwide might be limited.“Google Scholar
  115. 606.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 49.Google Scholar
  116. 607.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 32.Google Scholar
  117. 609.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 52: „Strategic drift occurs because professionals have their own perspective, independent of what the firm’s leaders may think“.Google Scholar
  118. 610.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 50.Google Scholar
  119. 611.
    Vgl. hierzu z. B. die detaillierte Auflistung von Beobachtungen bei Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 51 ff, die für die Strukturierung der rechtlichen Verfassung einer international operierenden Professional Service Firms relevant sein können und alle maßgeblichen Rechtsbereiche wie Gesellschafts-, Kartell-, Berufs-und Steuerrecht abdecken. Die Autoren konstatieren, dass es gegenwärtig „noch kein stateof-the-art-Wissen über die rechtliche Strukturierung multinationaler Dienstleistungsunternehmen gibt“ (S. 78), auch weil „die Funktion und die Anforderungen der rechtlichen Verfassung der Organisation von den Unternehmen“ unterschätzt werden (S. 78). Allerdings unternehmen auch die Autoren selbst nicht den Versuch, die Ideen zu einem integrativen Ansatz zu bündeln. Da in dieser Arbeit die betriebswirtschaftliche Gestaltung der Internationalisierung im Vordergrund steht, die Funktion des Rechts sicherlich auch nur eine untergeordnete Stellung im Gesamtkontext hat und eine Lösung der Mehrheit der Probleme annahmegemäß nicht an den rechtlichen Strukturen, sondern am mangelnden Willen und strategischen Denken der Unternehmen scheitert, soll auf die tiefergehenden rechtlichen Fragestellungen nur dann verwiesen werden, wenn sie von unbedingter Relevanz für den betriebswirtschaftlichen Zusammenhang sind.Google Scholar
  120. 612.
    Weitere Problemfelder bzw. Herausforderungen, insbesondere in Bezug auf die Netzwerke von WP-Firmen, diskutieren Lenz/ Schmidt (1999), S. 135 ff.Google Scholar
  121. 613.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 69.Google Scholar
  122. 616.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2006b), S. 17. „Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften diskutieren zunehmend die Möglichkeit einer globalen Partnerschaft.“ Deloitte-CEO Parrett wird in dem Artikel mit den Worten „das würden wir auch erwägen, wenn die gesetzlichen Vorschriften dies zuließen“ zitiert, der sein Ansinnen mit dem wachsenden Kapital-und Innovationsbedarf der Branche begründet, um konkurrenzfähig zu bleiben. Ähnlich äußerte sich bereits der CEO von PwC, Di Piazza.Google Scholar
  123. 617.
    Vgl. zur Begrifflichkeit von Qualitätssicherung und-kontrolle Marten/ Quick/ Ruhnke (2003), S. 428 ff.Google Scholar
  124. 618.
    Im September 2006 wurden sogar schon die Geschäftsräume von WP-Firmen, z. B. die von E&Y, in London durch die PCAOB im Rahmen von Sarbanes-Oxley-Prüfungen inspiziert, was, wie die Financial Times schreibt, „a new example of its ‚extraterritorial ‘reach beyond the US“ sei. Vgl. Financial Times (2006a), S. 23.Google Scholar
  125. 619.
    Vgl. Pfitzer (2006), S. 186.Google Scholar
  126. 620.
    Vgl. Interview Stratmann.Google Scholar
  127. 621.
    Squires et al. (2003), S. 167.Google Scholar
  128. 622.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 46.Google Scholar
  129. 623.
    Vgl. Süddeutsche Zeitung (2006b), S. 26.Google Scholar
  130. 624.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 45.Google Scholar
  131. 625.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 161 und S. 179.Google Scholar
  132. 626.
    Bei einer Betrachtung über einen längeren Zeitraum hinweg sind natürlich auch Mischformen möglich, wobei Professional Service Firms in manchen Ländern Kooperationen eingehen und in anderen wiederum alleine Büros aufzubauen versuchen. So unterscheidet von Eitzen (1996) mit Verweis auf Lück/Holzer (1981), S. 2037 ff. beispielsweise für WP-Firmen auch wieder drei Internationalisierungsansätze, die sich allerdings „in vielfältiger Weise variieren lassen“ (S. 109) und sich auf die in dieser Arbeit vorgenommene Unterteilung in unternehmensinterne und unternehmensexterne Entwicklung beschränken.Google Scholar
  133. 627.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger (2004), S. 293 f. Nikolova/Reihlen/Stoyanov (2001), S. 22 sprechen in diesem Zusammenhang vom Eingehen kooperativer Beziehungen.Google Scholar
  134. 628.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger (2004), S. 294 ff. und Lenz/Schmidt (1999), S. 116 f.Google Scholar
  135. 629.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 67 ff.Google Scholar
  136. 630.
    Vgl. Lenz/ Schmitt (1999), S. 117 f.Google Scholar
  137. 632.
    Sie stoßen insbesondere an Wachstumsgrenzen innerhalb ihrer bestehenden Märkte, da sie entweder alle relevanten Kunden schon akquiriert haben oder nur mehr über die Entwicklung neuer, zusätzlicher Produkte wachsen können. Die Weiterentwicklung kann dann wiederum, sollte sie intern mit dem bestehenden Mitarbeiterbestand erfolgen, zur Vernachlässigung der bestehenden Kunden-und Produktbasis führen. Interessanterweise hat trotzdem bislang fast keine größere Professional Service Firm versucht, horizontal zu expandieren und dabei in grundlegend neue Geschäftsfelder und Märkte vorzustoßen, in denen höhere Wachstumschancen und niedrigerer Wettbewerbsdruck vermutet werden können. Vgl. abstrakt hierzu auch Kim/ Mauborgne (2005), S. 4 ff. Professional Service Firm konzentrieren sich weiterhin eher auf ihr Kerngeschäft, wie die Unterrnehmensberatung Roland Berger, die ihre kleine, 1972 gegründete Marktforschungstochtergesellschaft aus diesen Gründen erst kürzlich an Synovate verkauft hat. Vgl. Der Platow-Brief (2005b).Google Scholar
  138. 633.
    Vgl. hierzu die Erfahrungsberichte deutscher Unternehmer in Granier/ Brenner (2004), S. 11 ff. sowie zum generellen praxisnahen Verständnis der Bedeutung Chinas für die Weltwirtschaft Kynge (2006).Google Scholar
  139. 634.
    Für generelle Markteintrittschancen in noch weniger entwickelten Märkten („Bottom of the Pyramid“) vgl. z. B. Prahalad (2006), S. 35.Google Scholar
  140. 635.
    Vgl. Deloitte (2005e).Google Scholar
  141. 636.
    Vgl. Der Platow-Brief (2005a).Google Scholar
  142. 638.
    Die Partner von Roland Berger wollen allerdings auch das Auslandsgeschäft insbesondere in Osteuropa und China weiter ausbauen: „In China ist Berger bisher mit Büros in Peking und Shanghai vertreten, gut die Hälfte der dortigen Kunden sind bereits einheimische Konzerne, die andere Hälfte Töchter ausländischer Unternehmen. Ziel sei es, in dieser Region weiter zweistellig zu wachsen.“ Vgl. Spiegel Online (2006). Gleichzeitig hat die Firma „auf dem wichtigen US-Markt... arg zu kämpfen“ (vgl. Capital (2007), S.131) und stagniert auch in Deutschland. Vgl. FTD.de (2007).Google Scholar
  143. 639.
    McKinsey & Company (2006c).Google Scholar
  144. 640.
    McKinsey & Company (2006c).Google Scholar
  145. 641.
    Mandler (1999), S. 441.Google Scholar
  146. 642.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 104.Google Scholar
  147. 643.
    Ringlstetter/ Bürger (2004), S. 298. Dies gilt entsprechend auch für die organisationsinterne Entwicklung.Google Scholar
  148. 644.
    Richter/ Schröder (2006), S. 18 bestätigen dies: „... the difficulty in raising capital from the external market and the limited capacity of employees to absorb risk are disadvantages of internal ownership.“Google Scholar
  149. 645.
    Vgl. hierzu z. B. Greenwood/ Hinings/ Brown (1994), S. 239 f.Google Scholar
  150. 646.
    Scott (2001), S. 44. Vgl. auch das Beispiel zu A.T. Kearney in Kapitel 1.2.4.Google Scholar
  151. 647.
    Vgl. Handelsblatt.com (2006b).Google Scholar
  152. 648.
    Vgl. Interview Rödl. Dies berührt auch direkt die Frage nach der vorherrschenden „Vertriebsstrategie“ entweder über die Reputation der Firma oder die Beziehungen des Partners. So schreibt Eckhardt (2002), S. 8 über die strategische Ausrichtung mittelständischer WP-Firmen: „Ein häufiger Grund für Mandatsverluste ist der Wechsel oder das Ausscheiden des verantwortlichen Beraters, der langfristigen Bezugsperson, die das Mandat verantwortlich ‚führt‘.“Google Scholar
  153. 649.
    Vgl. Deloitte (2006i).Google Scholar
  154. 650.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2006i), S. 20. Auch das etwas kleinere Netzwerk The Global Alliance und Moore Stephens North America Inc. haben Ende 2005 eine Fusion angekündigt. Vgl. WebCPA (2006). Beide Transaktionen können als Akquisitionen charakterisiert werden, weil jeweils der Initiator den Partner der Transaktion übernommen hat.Google Scholar
  155. 651.
    Schaper-Rinkel (1998), S. 22.Google Scholar
  156. 652.
    Blohm (1980), S. XX.Google Scholar
  157. 653.
    Vgl. Hess (2002), S. 10 ff. Brown et al. (1999), S. 60 ff. argumentieren anders und klassifizieren z. B. die internationalen Big-4-Netzwerke, insbesondere mit Blick auf die Unabhängigkeit der einzelnen Landesgesellschaften, als strategische Allianzen. Da aber die dort aufgeführten Charakteristika im Wesentlichen auch auf die in dieser Arbeit hervorgehobenen strategischen Netzwerke zutreffen, wird auf eine organisationstheoretisch gegebenenfalls mögliche Differenzierung im Folgenden nicht weiter eingegangen.Google Scholar
  158. 654.
    Vgl. Sydow (1992), S. 63.Google Scholar
  159. 655.
    Sydow (1992), S. 82.Google Scholar
  160. 656.
    Vgl. Scholz (2005), S. 509.Google Scholar
  161. 657.
    Vgl. Bruhn (2005), S. 1292.Google Scholar
  162. 658.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 962.Google Scholar
  163. 659.
    Vgl. Hess (2002), S. 12.Google Scholar
  164. 661.
    So sieht de Man (2004), S. 4 eine Allianz vereinfacht auch als „Building Block“ eines Netzwerks: „One alliance can have multiple partners and be a network by itself. Other networks consist of dozens of bilateral alliances between companies.“Google Scholar
  165. 662.
    Vgl. Küpper/ Balke S. 1035.Google Scholar
  166. 663.
    Vgl. Mandler (1994), S. 167 ff.Google Scholar
  167. 664.
    Lenz/ Schmidt (1999), S. 123. Lenz/James (2007), S. 375 führen dazu ergänzend aus: „Natural and legal barriers lead to separate national audit markets, which are the relevant markets in the audit business and hinder cross-border exchanges of audit services. The existence of international audit firm networks with a cross-border exchange of employees keeps this in effect unchanged because ultimately the activities are controlled by the local partners. Without these restrictions of cross-border competition eventually more integrated audit firm organizations with minor organization and control costs and better funding options would have evolved.“Google Scholar
  168. 666.
    In der Praxis sind die Unterschiede zwischen Fusionen und Akquisitionen (M&A) mittlerweile sehr verschwommen. Während bei einer Fusion zweier Unternehmen mindestens eines der beiden im Rahmen der Transaktion seine rechtliche Selbstständigkeit verliert, ist dies bei einer Akquisition (einer Beteiligung eines Unternehmens an einem anderen) keine Notwendigkeit. Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 697 ff. Für diese Arbeit soll der begriffliche Unterschied daher an der interaktiven Beziehung der beiden Transaktionspartner festgemacht werden. Bei einer Akquisition wird eines der beiden Unternehmen zwingend vom anderen Unternehmen übernommen. Ein partnerschaftlicher Zusammenschluss auf Augenhöhe entsteht damit, anders als möglicherweise im Rahmen einer Fusion, nicht einmal formal.Google Scholar
  169. 667.
    Vgl. zum technischen Ablauf dieser Zusammenschlüsse detailliert z. B. Lenz/ Schmidt (1999), S. 117 ff.Google Scholar
  170. 668.
    Vgl. für eine detaillierte Betrachtung eines solchen Zusammenschlusses exemplarisch die Ausführungen von Müller-Stewens/ Young (1999), S. 281 ff. zur Fusion von Price Waterhouse und Coopers & Lybrand zur heutigen PwC.Google Scholar
  171. 669.
    Für eine Detaildarstellung der historischen Entwicklungen in der Zeit vor 1985 Vgl. auch Simons (2005), S. 119 sowie Mandler (1999), S. 435 ff.Google Scholar
  172. 670.
    Lenz/ Schmidt (1999), S. 118.Google Scholar
  173. 671.
    Vgl. Stimpson (2005).Google Scholar
  174. 672.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 63. Richter/Schröder (2006), S. 18 fassen zusammen, dass „the results support the view that internal ownership has efficiency advantages over external ownership to the extent that it facilitates monitoring and thus reduces agency costs“, allerdings schränkt sie auch Wachstumsmöglichkeiten ein, da „... the internal allocation of ownership appears to constrain the size of firms. The larger a firm, the greater the governance costs associated with internal ownership.“Google Scholar
  175. 673.
    Vgl. zu Partnerschaftsverträgen Aquila (2006), S. 8.Google Scholar
  176. 674.
    Vgl. Powell/ Brock/ Hinings (1999), S. 2 f.Google Scholar
  177. 675.
    Vgl. Netzer (2000), S. 48 f.Google Scholar
  178. 676.
    Neben dem veränderten Wettbewerbsumfeld spielt hierbei das eigene Wachstum eine Rolle, da kleine, neu gegründete Professional-Service-Firm-Sozietäten zu Beginn auch weiterhin klassisch partnerschaftlich organisiert sind. Vgl. für einen überblick über die veränderten strukturellen Anforderungen beim Wachstum einer mittelständischen Professional Service Firm z. B. Kaiser/ Kampe (2005), S. 13 ff.Google Scholar
  179. 677.
    Vgl. Greenwood/ Hinings/ Brown (1990), S. 725 ff. und Alt/Dungen (2004), S. 10.Google Scholar
  180. 678.
    Vgl. Hinings/ Greenwood/ Cooper (1999), S. 131 ff.Google Scholar
  181. 679.
    Ein dritter möglicher, originär 1979 entwickelter Ansatz, Mintzbergs professionelle Bürokratie, Vgl. Mintzberg (1996), wird mittlerweile als überholt betrachtet. Vgl. Kühnel (2004), S. 33.Google Scholar
  182. 680.
    Vgl. Pinnington/ Morris (2003), S. 86.Google Scholar
  183. 681.
    Vgl. Greenwood/ Hinings/ Brown (1990), S. 729 f.Google Scholar
  184. 682.
    Vgl. Hinings/ Greenwood/ Cooper (1999), S. 131 ff.Google Scholar
  185. 683.
    Vgl. Greenwood/ Empson (2003), S. 911.Google Scholar
  186. 685.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 973. Für sie handelt es sich bei Netzwerkkonzepten allgemein „weniger um eine formale Organisationsstruktur als um eine vorwiegend wertebezogene Integration des internationalen Unternehmens“.Google Scholar
  187. 687.
    Ein gutes Beispiel für die Entwicklung der Gestaltung eines solchen Netzwerks bieten die Fallstudien zu BDO und seiner holländischen Landesorganisation in Post (1996). Vgl. weiter ausführend dazu auch die Geschichte der internationalen BDO-Gesellschaft in Otte (2002).Google Scholar
  188. 688.
    Lenz/ Schmidt (1999), S. 124. Siehe auch Mandler (1999), S. 436 und S. 440.Google Scholar
  189. 689.
    Vgl. KPMG (2005), Deloitte (2005a), PwC (2005) und E&Y (2005) sowie Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier (1999), S. 50 ff.Google Scholar
  190. 691.
    Vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 124. Durch die Selbstständigkeit und Entscheidungshoheit ist es nicht möglich, „Verstöße gegen internationale Vorgaben mit Sanktionen zu ahnden“, allenfalls nur die Mitgliedsgesellschaft mit allen Konsequenzen auszuschließen. Vgl. Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier (1999), S. 67 f.Google Scholar
  191. 692.
    Vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 125 f. Grundsätzlich hängt aber die Intensität der Zusammenarbeit nicht nur vom institutionellen Rahmen ab. Ausschlaggebend ist auch, inwieweit die Systeme genutzt und die Kultur innerhalb des Netzwerks vereinheitlicht werden.Google Scholar
  192. 693.
    Lenz/ Schmidt (1999), S. 127.Google Scholar
  193. 694.
    Vgl. Havermann (1989), S. 113.Google Scholar
  194. 695.
    Vgl. Siebert (1991), S. 300 f.Google Scholar
  195. 696.
    Vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 136.Google Scholar
  196. 697.
    Vgl. Lenz/ James (2007), S. 378.Google Scholar
  197. 698.
    Vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 127. Dem widerspricht Dyckerhoff (2004), S. 369, allerdings ohne konkrete Beispiele zu nennen: „Die Dichte ihrer inneren Struktur und ihrer Kohärenz ist nicht einheitlich.“Google Scholar
  198. 700.
    Die zweite Ausnahme war die ehemalige Firma Price Waterhouse, deren internationale Organisation sich vor dem Zusammenschluss mit Coopers & Lybrand aus mehreren regionalen Partnerschaften zusammensetzte. Vgl. Post (1996), S. 101.Google Scholar
  199. 701.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 145.Google Scholar
  200. 702.
    Vgl. Handelsblatt (2002), S. 16.Google Scholar
  201. 703.
    Wilkesmann (2005), S. 68.Google Scholar
  202. 704.
    Wilkesmann (2005), S. 68.Google Scholar
  203. 705.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2006f), S. 6.Google Scholar
  204. 706.
    Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006a), S. 37.Google Scholar
  205. 708.
    Vgl. Pressetext (2002).Google Scholar
  206. 709.
    Vgl. A.T. Kearney (2006b).Google Scholar
  207. 710.
    Mögliche Gründe (z. B. Ziel-und Kulturkonflikte), warum eine Börsennotiz für Professional Service Firms, in diesem Fall für Unternehmensberatungen, nicht nur Vorteile insbesondere bei der Kapitalbeschaffung bringt, finden sich auch im Harvard Businessmanager (2004), S. 86 ff. Generell ist die Meinung hierzu innerhalb der Branche geteilt. Während McKinsey & Company eine Umwandlung in eine Aktiengesellschaft mit anschließendem Börsengang öffentlich ablehnen, hat kürzlich erst Deloitte dies mittelfristig nicht mehr ausgeschlossen, sollte es regulatorisch möglich werden. Vgl. Financial Times Deutschland (2006b), S. 17.Google Scholar
  208. 711.
    Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 144 f.Google Scholar
  209. 715.
    Vgl. Maister (2003), S. 303 ff.Google Scholar
  210. 716.
    Vgl. Maister/ Walker (2006).Google Scholar
  211. 717.
    Maister/ Walker (2006), S. 4.Google Scholar
  212. 718.
    Maister/ Walker (2006), S. 2.Google Scholar
  213. 719.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 46 ff.Google Scholar
  214. 720.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 46.Google Scholar
  215. 721.
    Dyckerhoff (2004), S. 368.Google Scholar
  216. 723.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 49.Google Scholar
  217. 724.
    Maister/ Walker (2006), S. 1.Google Scholar
  218. 725.
    Maister/ Walker (2006), S. 5.Google Scholar
  219. 726.
    Dyckerhoff (2004), S. 367.Google Scholar
  220. 727.
    Dyckerhoff (2004), S. 366.Google Scholar
  221. 728.
    Vgl. Deloitte (2006l).Google Scholar
  222. 730.
    Vgl. Deloitte (2006l).Google Scholar
  223. 731.
    „In the cooperation contract the national audit firms transfer voluntarily specific rights to the international organization to assure an efficient international cooperation.“ Lenz/ James (2006), S. 11.Google Scholar
  224. 732.
    Vgl. z. B. zur Entwicklung bei PwC Müller-Stewens/ Young (1999), S. 282 ff.Google Scholar
  225. 733.
    Vgl. Kewitz/ Reihlen (2007), S. 185 ff.Google Scholar
  226. 737.
    Es lassen sich noch zwei weitere Alternativen finden. Zum einen kann das Netzwerk eine Kooperationsform ohne Ausschließlichkeitsklausel wählen. Dies ist aufgrund der regulativen Bestimmungen im Prüfungsbereich eher unwahrscheinlich. Zum anderen können Landesgesellschaften innerhalb des Netzwerks fusionieren. Vgl. Kapitel 3.2.3.2.3 oder auch Dyckerhoff (2004), S. 367. Diese Entwicklung wird aber maßgeblich von den Führungsgremien der internationalen Organisation selbst beeinflusst.Google Scholar
  227. 738.
    Vgl. Deloitte (2006l).Google Scholar
  228. 740.
    Vgl. CIMA (2007). Trotz der im Vergleich zu den Big-4-Netzwerken erheblich geringeren Intensität der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit bei den größten internationalen Prüfungsnetzwerken unterhalb der Ebene der Big 4 — nach Branchenschätzungen liegen bei diesen Netzwerken die Anteile des Referred-in-Geschäfts im mittleren einstelligen Prozentsatz vom Umsatz, während für die Big-4-Netzwerke deutlich zweistellige Prozentsätze anzunehmen sind — kommt es auch dort kaum zu Veränderungen auf Landesebene. So wurde im Mai 2007 ein erst kurz zuvor geplanter Zusammenschluss der kanadischen Landesgesellschaften von BDO und Grant Thornton wieder beendet. Marktgerüchten zufolge wollte keine der beiden Gesellschaften aus ihrem internationalen Netzwerk austreten. Vgl. NeilMcIntyre.ca (2007).Google Scholar
  229. 741.
    Deloitte (2006l).Google Scholar
  230. 742.
    Lenz/ James (2006), S. 11.Google Scholar
  231. 743.
    Eine rein rechtliche Betrachtungsweise der Thematik führt dann auch zu wirtschaftlich nicht haltbaren Aussagen wie der des PwC-Deutschland-Partners Borgel. Er sieht keinen Interessenkonflikt darin, dass für eine Sonderuntersuchung der von der IKB Deutsche Industriebank verwalteten US-Zweckgesellschaft Rhineland Funding, die in wirtschaftliche Turbulenzen geraten ist, ausgerechnet PwC Deutschland beauftragt wird, obwohl Rhineland Funding jahrelang von PwC USA geprüft wurde: „Die Ländergesellschaften von PwC agieren alle unabhängig und selbstständig.“ Vgl. Handelsblatt.com (2007).Google Scholar
  232. 744.
    Bei einem politischen Vergleich zwischen der Europäischen Union und den USA wäre auch die Europäische Union das Vergleichsobjekt und nicht deren einzelne Mitgliedsstaaten. Die Europäische Union als politischer Staatenverbund lässt sich durchaus mit ökonomischen Netzwerken vergleichen. Siehe zur Europäischen Union als „Politik-Netzwerk“ z. B. Kohler-Koch (2000).Google Scholar
  233. 745.
    Vgl. hierzu auch Morgan/ Quack (2005), S. 279 ff. und Müller-Stewens (2000), S. 82 ff.Google Scholar
  234. 746.
    Vgl. Financial Times (2006d), S. 28. Während die Audit-Bereiche der beiden Landesgesellschaften in etwa gleich groß sind, ist der Beratungsbereich der britischen KPMG fast dreimal so groß wie jener der deutschen KPMG Firma. Vgl. Börsen-Zeitung (2006a), S. 9.Google Scholar
  235. 747.
    Vgl. CASH (2006), S. 6.Google Scholar
  236. 748.
    Vgl. Der Platow-Brief (2006). Dabei sollen nach bislang veröffentlichten Informationen alle 140 Landesgesellschaften innerhalb des E&Y-Netzwerks unter einem Dach in sieben Regionen („regional areas“) mit eigenem Lenkungsorgan zusammengefasst und finanziell integriert werden.Google Scholar
  237. 749.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2005a), S. 18. Es bleibt allerdings abzuwarten, ob diese Ankündigungen vor dem Hintergrund des beabsichtigten Zusammenschlusses mit MRI auch in die Tat umgesetzt werden.Google Scholar
  238. 750.
    Börsen-Zeitung (2006a), S. 9.Google Scholar
  239. 751.
    So der Deutschland-Chef der KPMG, Nonnenmacher, in: Financial Times Deutschland (2006g), S. 19.Google Scholar
  240. 752.
    Vgl. Süddeutsche Zeitung (2006c), S. 21.Google Scholar
  241. 753.
    Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007b), S. 15.Google Scholar
  242. 754.
    Vgl. Financial Times (2007d), S. 18.Google Scholar
  243. 755.
    Vgl. zur so genannten europäischen Aktiengesellschaft auch Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften (2001). Die Allianz AG war die erste große deutsche Aktiengesellschaft, die im Jahr 2006 eine Umwandlung in eine Europäische Gesellschaft (SE) vollzogen hat. Vgl. hierzu auch Allianz (2006).Google Scholar
  244. 756.
    Vgl. Deloitte (2006q). Vgl. auch Handelsblatt (2006e), S. 14.Google Scholar
  245. 757.
    Maister/ McKenna (2006), S. 7.Google Scholar
  246. 758.
    Vgl. die Aussagen des EU-Binnenmarktkommissars McCreevy im Oktober 2006: „Ich denke, wir sollten eine Obergrenze oder andere Art der Deckelung haben.“ Er begründet seine Ansicht damit, dass er negative Folgen für die Gesamtwirtschaft befürchtet, sollte eine weitere Big-4-Firma infolge eines Haftungsfalls kollabieren. Vgl. Financial Times Deutschland (2006h), S. 19. Ein Schritt zur EU-weiten Haftungsbegrenzung wird von den WP-Firmen selbst begrüßt. Vgl. Financial Times (2007b), S. 12. Kritisch hierzu Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007e), S. 19.Google Scholar
  247. 759.
    Hachmeister (2001), S. 319.Google Scholar
  248. 760.
    Selbst wenn Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 179 noch einmal, von einem rechtlichen Standpunkt aus gesehen, argumentieren, „das Haftpflichtrecht beeinflusst das rechtliche Gestalten eines multinationalen Dienstleistungsunternehmens und übt einen dominanten Einfluss auf die rechtliche Verfassung mindestens im Bereich der ‚Big Five ‘aus“, was den Schluss zulässt, dass beim Wegfall des Haftpflichtrechts sich die Integrationsbemühungen innerhalb der Netzwerke weiter verstärken dürften.Google Scholar
  249. 761.
    Beispielsweise machen sich selbst in den europäischen Ländern, die historisch als Treiber einer Intensivierung der politischen Union gelten können, deutliche Dezentralisierungstendenzen breit. So ging die französische Präsidentschaftskandidatin Royal mit dem Schlagwort der „Dezentralen Demokratie“ in den Wahlkampf 2007 (vgl. Der Spiegel (2006), S. 140 ff), während bei den letzten Wahlen in den Niederlanden die EU-skeptischen Parteien deutlich im Aufwind waren. Vgl. EurActiv.com (2006). Beides kann als deutliches Zeichen dafür interpretiert werden, dass viele Menschen bei allen Vorteilen, die ihnen aus der Globalisierung entstehen, ihrer Verfremdung durch eine Stärkung ihrer lokalen Identität entgegenzutreten versuchen, was eben indirekt auch Auswirkung auf die Kommunikation und Arbeit mit diesen Menschen im People’s Business hat.Google Scholar
  250. 762.
    In der französischen Provinz beispielsweise wächst der Widerstand gegen den Pariser Zentralismus in Frankreich. Vgl. Börsen-Zeitung (2006b), S. 28.Google Scholar
  251. 764.
    Vgl. Handelsblatt.com (2006a) und Knorr/Arndt (2003), S. 19 ff.Google Scholar
  252. 765.
    Lowendahl (2005), S. 168. Theoretisch ist es allerdings nicht unmöglich, dass in Zukunft für einen Teil der Unternehmensberatungen, die sich derzeit klar spezialisiert haben, ein Produkt oder eine Methode der Wachstumstreiber wird, die überall auf der Welt wie eine Commodity gebaut, danach in die jeweiligen Kundenländer exportiert und je nach Bedarf lokal angepasst werden kann. Dies hätte zur Folge, dass durchaus, ähnlich wie bei Industrieunternehmen, nicht der gesamte Wertschöpfungsprozess im Land des Kunden vor Ort erstellt werden müsste und damit auch völlig andere Optionen bei der internationalen Positionierung entstünden.Google Scholar
  253. 766.
    Lowendahl (2005), S. 178.Google Scholar
  254. 768.
    Barett/ Cooper/ Jamal (2005), S. 21.Google Scholar
  255. 769.
    Mandler (1999), S. 449. Er teilt die Internationalisierungsbemühungen der WP-Firmen daher auch in drei Phasen ein: in eine Entstehungsphase bis in die 60er Jahre, eine Expansionsphase bis in die 90er Jahre und in eine, derzeit aktuelle, Phase der Reorganisation und verstärkten Integration der bestehenden Netzwerkstrukturen.Google Scholar
  256. 770.
    Malhotra/ Morris/ Hinings (2006), S. 183.Google Scholar
  257. 771.
    Vgl. Deloitte (2006q). Diese vom KPMG-Konkurrent Deloitte Deutschland stammende Argumentation kann natürlich sowohl aus einem Interesse, national so eigenständig wie möglich bleiben zu wollen, als auch aus der Not heraus geboren sein, dass der Marktführer in Deutschland (KPMG) mit der Ankündigung seiner Fusion mit KPMG UK den First-Mover-Advantage für sich in Anspruch nimmt und nicht der deutlich kleinere Herausforderer (Deloitte).Google Scholar
  258. 772.
    Hachmeister (2001), S. 319.Google Scholar
  259. 773.
    Lenz/ Schmidt (1999), S. 123.Google Scholar
  260. 774.
    Es gibt unterschiedliche Untersuchungen darüber, inwieweit monetäre Anreize des einzelnen Mitarbeiters oder Partners von Professional Service Firms ihn im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen handeln lassen. Müller-Stewens (2001), S. 133 behauptet z. B., dass „in einer offenen und teamorientierten Kultur monetäre Zahlungen eher von geringer Bedeutung sind... Deshalb ist es von zentraler Bedeutung, dass in stark wachsenden und internationalisierenden PSF innerhalb des ‚One-Firm‘-Ansatzes auch auf die Herausbildung gemeinsamer Kulturelemente geachtet wird.“ Im Gegensatz dazu haben aber sämtliche im Rahmen dieser Arbeit befragten Personen bestätigt, dass Anreiz-und Vergütungssysteme als wesentliche Systemfaktoren innerhalb einer internationalen One-Firm gelten, unabhängig davon, wie homogen, stark, offen und teamorientiert die Unternehmenskultur ist.Google Scholar
  261. 775.
    Für WP-Firmen bedeutet Wissensaustausch in diesem Zusammenhang eben auch, einen eigenen Beitrag zur Etablierung einer weltweit einheitlichen Prüfungsqualität zu leisten (vgl. Lück/ Bungartz/ Henke (2002), S. 1088) und diese Aufgabe nicht allein beim Gesetzgeber im Rahmen der Liberalisierung der Abschlussprüfertätigkeit und der internationalen Harmonisierung der Rechnungslegungsvorschriften einzufordern. Vgl. zu Großfeld (2001), S. 131 ff.Google Scholar
  262. 776.
    Zur grundsätzlichen technischen Problematik des Wissensmanagements siehe Reihlen/ Ringberg (2006), S. 332 sowie Becker (2005), S. 217 ff.Google Scholar
  263. 778.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 81 f.Google Scholar
  264. 779.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 81.Google Scholar
  265. 782.
    Vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 129.Google Scholar
  266. 783.
    Vgl. Maister (2003), S. 293 f.Google Scholar
  267. 784.
    Sowohl der weltweite Markt für WP-Firmen als auch der für Unternehmensberatungen ist angelsächsisch geprägt. Zum einen, weil der US-Markt selbst den größten Weltmarktanteil hat, zum anderen weil die größten Firmen zumindest historisch gesehen einen anglo-amerikanischen Kern haben. Vgl. zu Unternehmensberatungen auch Rassam (2001), S. 33 ff.Google Scholar
  268. 786.
    Vgl. Handelsblatt (2007b), S. C2. Die Autorin führt auf, dass beispielsweise deutsche Berater immer stärker in den Führungsgremien ihrer internationalen Organisationen gefragt sind, und verweist auf die international einflussreichen Rollen von Otmar Thömmes bei Deloitte, Hans-Paul Bürkner bei der Boston Consulting Group und Karl Heinz Flöther bei Accenture. Nöcker aber beispielsweise bezweifelt, dass sich Deutsche oder Europäer in den großen Unternehmensberatungen angelsächsischen Ursprungs entfalten können, da in einer globalen Führungsstruktur die dortige Spitze die Strategie vorgibt, die in der Regel mehrheitlich mit US-Amerikanern besetzt ist. Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007a), S. C5.Google Scholar
  269. 787.
    Vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 129.Google Scholar
  270. 788.
    Vgl. Grewe (2004), S. 237 ff.Google Scholar
  271. 789.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 85.Google Scholar
  272. 791.
    Vgl. allgemein auch noch einmal Sveiby (1998) und Teece (2000).Google Scholar

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