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Professional Service Firms

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Volkswirtschaftlich werden Dienstleistungen im Allgemeinen als tertiärer Sektor171 bezeichnet, während in betriebswirtschaftlichen Definitionen unter Dienstleistungen172 überwiegend immaterielle173 Prozesse und/oder Produkte verstanden werden, „die des direkten Kontaktes zwischen Anbieter und Nachfrager bedürfen“174. Professional Services, also professionelle Dienstleistungen, wie z. B. die Wirtschaftsprüfung und Unternehmensberatung, unterscheiden sich dabei von anderen generischen Kategorien der Dienstleistungen175, den Mass Services (z. B. Hotels) und Service Shops (z. B. Restaurants), im Wesentlichen durch drei Kriterien: durch ihre hohe Wissens- und Personenintensität auf Anbieterseite, ihre Unternehmensorientierung auf Kundenseite und durch ihren Prozessfokus. Dieser leitet sich aus der Konzentration auf sehr heterogenene Leistungserbringungsprozesse und nicht aus der Konzentration auf Endprodukte ab.176 Da in Professional Service Firms Menschen Hauptträger der Leistungserbringung sind, ist der individuelle, situationsbedingte und in höchstem Maße kundenspezifische Professional-Service-Prozess von Subjektivität und äußerlich meist nicht wahrnehmbarer Immaterialität geprägt.

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Literatur

  1. 171.
    Vgl. Fisher (1939), S. 24 ff.Google Scholar
  2. 172.
    Lowendahl (2005), S. 18 argumentiert, dass heutzutage die detaillierte Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen keine wesentlichen neuen Erkenntnisse mehr liefern kann, sodass auch in dieser Arbeit bewusst darauf verzichtet wird. Zur Herausarbeitung von konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen vgl. z. B. Meffert/Bruhn (2006), S. 29 ff.Google Scholar
  3. 173.
    bzw. auch „nicht greifbare“ („intangible“), vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 21.Google Scholar
  4. 174.
    Hentschel (1992), S. 26.Google Scholar
  5. 175.
    Fitzgerald/ Moon (1996), S. 6.Google Scholar
  6. 176.
    Vgl. hierzu Strambach (1995), Neuhoff (1998) und Fitzgerald et al. (1991), S. 12, die als Ergebnis eigener Projektstudien als typisch für Professional Services auch noch die vergleichsweise hohe Kontaktzeit im Front-Office-Bereich bei gleichzeitiger geringer Zahl an Kundentransaktionen herausheben.Google Scholar
  7. 177.
    Vgl. Keeble/ Nachum (2001), S. 74. Der Begriff „expertise“ wird im Englischen bisweilen von „knowledge“ abgegrenzt, indem „expertise“ für fachliche Erfahrung und „knowledge“ für Wissen steht. Maister (2003), S. 21 trennt begrifflich hingegen „expertise“ von „experience“. Generell lassen sich aber vereinfachend unter dem Begriff „Wissen“ im Allgemeinen Fachwissen, Erfahrung und die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Problemlösung zusammenfassen. Vgl. auch Alvesson (1995), S. 1 f. Lowendahl (2005), S. 90 spricht in diesem Zusammenhang von „knowledge, skills and talents“, die das Können eines individuellen Mitarbeiters prägen.Google Scholar
  8. 178.
    Vgl. Stutz (1988), S. 50 f. in Verbindung mit Lowendahl (2005), S. 22.Google Scholar
  9. 179.
    Vgl. Maister (1997), S. XV.Google Scholar
  10. 180.
    Müller-Stewens (1999), S. 21.Google Scholar
  11. 181.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 19.Google Scholar
  12. 182.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 22. Generell scheint es manchmal geradezu verpönt, in der Fachliteratur das Profitdenken auch bei Professional Service Firms, wie bei Firmen anderer Branchen selbstverständlich, in den Mittelpunkt der Überlegungen zu stellen, auch da sich führende Strategieberatungsfirmen, wie McKinsey & Company, bisweilen öffentlich um ein karitatives Image bemühen, obwohl oder gerade weil sie im eigentlichen Geschäft unter schwachem Wachstum leiden. Ex-Deutschlandchef Kluge mit Verweis auf die Konkurrenten der Boston Consulting Group: „Wir betrachten Beratung als Profession, andere betrachten Beratung als Geschäft. Und ich sage Ihnen: Wer Beratung nur als Geschäft ansieht, wird am Ende scheitern.“ Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006a), S. 37. Die Journalisten von der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung konstatieren vor dem Hintergrund ähnlicher Aussagen des Kluge-Nachfolgers Mattern, er befürchte eine „Kommerzialisierung“ der Branche durchaus zur Recht: „Aus dem Mund von Männern, deren Gewerbe vom Kommerz lebt, klingt diese Angst ein wenig merkwürdig.“ Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006d), S. 43.Google Scholar
  13. 183.
    Ein Berufsstand bzw. eine Organisation, die zu einem Großteil hoch qualifiziertes Personal beschäftigt. Vgl. z. B. Alvesson (1993), S. 997 ff.Google Scholar
  14. 184.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 20 ff. Kubr (2002), S. 131 schreibt zur Thematik am Beispiel der Unternehmensberatung: „After all, it may not be so important to decide whether consulting is a profession.“Google Scholar
  15. 185.
    Klatetzki/ Tacke (2003), S. 3.Google Scholar
  16. 186.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 18 und Lowendahl (2005), S.28.Google Scholar
  17. 187.
    Vgl. Bürger (2005), S.26.Google Scholar
  18. 188.
    Scott (2001), S. XIV.Google Scholar
  19. 189.
    Scott (2001), S. XIV. Dies gilt in Ermanglung langfristiger Vertragsbindungen für die meisten, aber natürlich nicht für alle Professional Services. Die Erbringung von Jahresabschlußprüfungen durch WP-Firmen wird beispielsweise nicht jedes Jahr neu ausgeschrieben, was auch für die Stabilität der Kundenbeziehung spricht. Scott (2001) verweist selbst auf das Beispiel der Werbeagentur J. Walter Thompson, die ihren Kunden Unilever über länger als ein halbes Jahrhundert betreut hat (S. 5).Google Scholar
  20. 190.
    Vgl. Gillmann (2002), S. 11.Google Scholar
  21. 191.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 12 f.Google Scholar
  22. 193.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 13. Brandes hingegen behauptet, zu viel Wissen sei für den Erfolg eines Unternehmens eher hinderlich. Vgl. Brandes (2007), S. 93.Google Scholar
  23. 194.
    Vgl. auch Zeithaml (1981), S. 34 sowie zur Bedeutung der Reputation besonders Bürger (2005), S. 49 ff.Google Scholar
  24. 195.
    Vgl. auch Halek (2003), S. 533 ff.Google Scholar
  25. 196.
    Vgl. Porter (1999), S. 17.Google Scholar
  26. 197.
    Zum „Resource-based View“-Ansatz vgl. ursprünglich Collis/ Montgomery (2005) und Barney (2005).Google Scholar
  27. 198.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 71. Vgl. zu den allgemeinen Kritikpunkten am „Resource-based View“-Ansatz (z. B. zentrale Argumente sind empirisch nicht testbar, Handlungsanweisungen und praktische Implikationen für das Management fehlen (Operationalisierungsprobleme), statischer Ansatz, fehlende Marktorientierung, alleinige Innenorientierung und hohes Abstraktionsniveau) beispielsweise Foss (1998), S. 138 ff, Theuvsen (2001), S. 1648 f. oder Thiele (1997), S. 62 ff.Google Scholar
  28. 199.
    Bürger (2005), S. 45 und S. 48 f. argumentiert, dass Beziehungskompetenz nicht nur für die Leistungserbringung wichtig ist, sondern begrifflich eben auch ein Faktor in „auftragsübergreifenden Beziehungen“ ist und zu besseren und dauerhafteren Kundenbeziehungen führen kann. Somit kommt aus seiner Sicht der Beziehungskompetenz auch eine, aber doch eher indirekte Aufgabe beim Verkauf von Leistungen zu.Google Scholar
  29. 200.
    Strasser (1993), S. 94 f. teilt den Professional Service Prozess am Beispiel der Unternehmensberatung in drei Phasen: Anbahnung, Durchführung und Realisierung.Google Scholar
  30. 201.
    Dies liegt auch daran, dass nach der ressourcenorientiert argumentierenden Fachliteratur wie z. B. bei Rasche (1994), S. 89, Ressourcen nur dann Werte auf dem Markt schaffen, wenn sie einen wahrnehmbaren Nutzen für den Kunden schaffen. Dazu gehört der bloße Verkauf einer Leistung sicherlich nicht.Google Scholar
  31. 202.
    Es darf angezweifelt werden, ob Hachmeister (2001), S. 105 Recht hat, der für WP-Firmen konstatiert: „Der Erfolg einer Prüfungsgesellschaft ist heute weniger als früher von den persönlichen Beziehungen zwischen Mandant und Prüfer abhängig, sondern mehr von der Reputation der Prüfungsgesellschaft im Kapitalmarkt.“ Gerade die im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten Interviews mit Vertretern aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass es sowohl Professional Service Firms gibt, die ihre persönlichen Beziehungen in den Mittelpunkt ihres „Vertriebskonzeptes“ stellen, und andere, die den Weg primär über ihre Reputation und ihren Brand gehen. In einer aktuellen Branchenuntersuchung haben Lechner et al. (2005), S. 7 festgestellt, dass beim Verkauf der Leistungen von Unternehmensberatungen „drei Viertel der befragten Unternehmen angeben, dass trotz dieses Versuchs der Versachlichung nach wie vor persönliche Netzwerke eine entscheidende Rolle spielten — ja sogar in der Lage seien, Bewerber aus dem Rennen zu werfen“.Google Scholar
  32. 203.
    Es gibt mehrere Untersuchungen darüber, nach welchen Kriterien Professional Service Firms mandatiert werden. Allerdings können daraus bislang keine objektivierbaren Schlüsse gezogen werden. Vgl. dazu die empirischen Analysen zu Kompetenz, Benchmarking und Auswahl von Beratungsunternehmen von Kohr (2000), Höck/Keuper (2001), Lechner/Kreutzer (2005) und Schneider/Amann (2006). Kohr (2000), S. 252 schreibt beispielsweise: „Sowohl die theoretische Betrachtung als auch die empirische Untersuchung haben den hohen Grad der Heterogenität der Auswahlprozesse von Unternehmensberatungen verdeutlicht.“ Am Beispiel von Unternehmensberatungen weisen Barchewitz/Armbrüster (2004), S. 151 f. indirekt nach, dass die Dienstleistungsqualität (als Basis für Weiterempfehlungen durch den Kunden) und nicht die Effizienz von Marketingmaßnahmen der Schlüssel zum Vertriebserfolg ist. Allerdings beruhen die Ergebnisse der Untersuchung ausschließlich auf Befragungen der Beraterseite, aber nicht der Kundenseite. Sie sind somit zu einseitig und können daher nur eingeschränkt verallgemeinert werden.Google Scholar
  33. 204.
    Vgl. z. B. Lowendahl (2005), S. 58 f.Google Scholar
  34. 205.
    Vgl. Gillmann (2002), S. 60 f.Google Scholar
  35. 206.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 14.Google Scholar
  36. 208.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 23 f.Google Scholar
  37. 209.
    Vgl. auch Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 21.Google Scholar
  38. 211.
    Vgl. Thomas/ Schwab/ Hansen (2001), S. 115 ff.Google Scholar
  39. 212.
    Vgl. Maister (2003), S. 22 f.Google Scholar
  40. 213.
    Vgl. Bürger (2005), S. 61 ff, aber auch seinen Hinweis, dass es sich um eine idealtypische Einordnung handelt, da fraglich ist, „ob alle so genannten Strategieberatungsunternehmen den Anspruch der Beratungsintensität in der Praxis wirklich erfüllen“ (S. 64). Vgl. hierzu auch Ringlstetter/Kaiser/Bürger (2004), S.40.Google Scholar
  41. 214.
    Vgl. Wohlgemuth (2006), S.214.Google Scholar
  42. 215.
    WP-Handbuch (2006), S. 5.Google Scholar
  43. 216.
    Für Jahres-und Konzernabschlüsse von Aktiengesellschaften und anderen (Gro eine Prüfungspflicht. Vgl. zu den gesetzlichen Bestimmungen z. B. in Deutschland WP-Handbuch (2006), S. 241 ff.Google Scholar
  44. 217.
    Vgl. WP-Handbuch (2006), S. 15 ff.Google Scholar
  45. 218.
    Vgl. Gillmann (2002), S. 18.Google Scholar
  46. 219.
    Vgl. z. B. Vorstius (2004), S. 54 ff, Ruhnke (2000), S. 334 oder von Eitzen (1996), S. 152 ff.Google Scholar
  47. 220.
    Vgl. WP-Handbuch (2006), S. 2Google Scholar
  48. 221.
    Gillmann (2002), S. 15 f. Vgl. z. B. grundsätzlich zur Zweckstruktur des Jahresabschlusses (und damit implizit auch zu dessen Informationszweck) von Kapitalgesellschaften in Deutschland Kupsch (1986), S. 49 ff.Google Scholar
  49. 222.
    Vgl. Kinney (2000), S.20.Google Scholar
  50. 223.
    Das American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) definiert dabei Auditing Services als eine Art Prüfungsbasisleistungen, die ein Teil der Attesting Services sind, die wiederum Zusatzleistungen, wie Compliance-Informationen, enthalten. Zusammen mit der prüfungsnahen Beratung fallen diese schließlich unter den mittlerweile vorherrschenden Begriff Assurance Services, deren Ziel es ist, die Qualität der bereitgestellten Informationen zu erhöhen. Vgl. AICPA (2006).Google Scholar
  51. 224.
    Vgl. Leukel (2003), S. 40 f.Google Scholar
  52. 225.
    Vgl. WP-Handbuch (2006), S. 6 ff.Google Scholar
  53. 226.
    Marten/ Quick/ Ruhnke (2003), S. 605 führen auf, dass beispielsweise in den USA in den vergangenen Jahren der Umsatz im Prüfungsbereich durch freiwillige Zusatzdienstleistungen verdoppelt bis verdreifacht werden konnte, dies aber auch dem Kunden einen Nutzen bringt, da dieser z. B. durch verbesserte Corporate-Governance-Strukturen infolge der Arbeit der WP-Firmen seinen Unternehmenswert steigern kann.Google Scholar
  54. 227.
    Vgl. Ruud/ Beer (1999), S. 374. Der Begriff „Lebenszyklus“ ist aber für die Wirtschaftsprüfung nur eingeschränkt verwendbar, da aufgrund ihrer gesetzlichen Abnahmeverpflichtung durch den Kunden bezweifelt werden muss, dass es auch zu einer im Produktlebenszykluskonzept vorgesehenen Rückgangsphase ihres Umsatzes kommen wird.Google Scholar
  55. 228.
    Vgl. z. B. Greenwood/ Hinings/Brown (1990) oder Kitschler (2005), S. 103 f. Kitschler verweist auch darauf, dass infolge eines Mangels an Transparenz die Reputation der WP-Firmen, insbesondere der Big 4, quasi gleich hoch ist. Dies hat zur Folge, dass eine Differenzierung über Qualität (vor allem ex ante) kaum möglich ist und wenn, dann nur über höhere Preise, welche die Kunden aber aufgrund des Commodity-Charakters nicht zahlen wollen. Die Differnrezierung muss daher vor allem über den Preis (oder die persönlichen Beziehungen des Partners) erfolgen. Vgl. hierzu auch Hachmeister (2001), S. 44 und S. 174. Allerdings sind dem Preiskampf Grenzen gesetzt, da beispielsweise so genanntes „Low Balling“, die Festsetzung einer Gebühr für die Erstprüfung unterhalb der Prüfungskosten, nicht erlaubt ist, da es die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers beeinträchtigen würde. Vgl. hierzu Simons (2005), S. 110 f. Wie beschrieben hat sich einzig in den USA diese Situation in den letzten Jahren etwas entspannt, da infolge der größer und komplexer gewordenen Anforderungen an die Abschlussprüfung die Nachfrage nach Prüfungsleistungen angestiegen ist. Der Preisverfall konnte so gestoppt werden. Auch ist nun ein akuter Mangel an qualifizierten Wirtschaftsprüfern zu beobachten, sodass teilweise selbst die Big 4 Probleme haben, ihre Aufträge qualitativ hochwertig zu erfüllen. Vgl. Interview Röhm.Google Scholar
  56. 229.
    Vgl. auch zur Einführung neuer Dienstleistungen von WP-Firmen Leukel (2003), S. 99 ff. Damit stehen WP-Firmen vor einem steigenden Innovationsbedarf, um das Wachstum ihres Geschäfts dauerhaft zu sichern.Google Scholar
  57. 232.
    Vgl. zum Grundsatz der Unabhängigkeit z. B. Marten/ Quick/ Ruhnke (2003), S. 151.Google Scholar
  58. 233.
    Nach Meinung des Vorsitzenden der Deutschen Prüfstelle für Rechnungslegung (DPR), Eberhard Scheffler, ist aber im Allgemeinen die Konzentration der Branche im gegenwärtigen Umfang der Qualität förderlich: „Die Vorschriften für die Rechnungslegung werden immer komplizierter und sie ändern sich ständig. Das können im Einzelnen nur größere Prüfungsgesellschaften hautnah verfolgen. Insofern ist eine Konzentration fast zwangsläufig, die der Qualität sogar zugute kommt.“ Vgl. Handelsblatt (2006c), S. 15. Auch Simons (2005), S. 160 f. argumentiert, dass eine Prüferrotation Lerneffekte vernichten und, ebenso wie eine verschärfte Dritthaftung, Kontrollkosten, aber nicht die Prüfungsqualität erhöhen würde.Google Scholar
  59. 234.
    Zugleich werden die WP-Firmen durch regulierende Vorschriften auch noch vor dem Eintritt anderer Wettbewerber in den Wirtschaftsprüfungsmarkt geschützt, vgl. Lenz/ Schmidt (1999), S. 122.Google Scholar
  60. 235.
    Vgl. Gillmann (2002), S.21.Google Scholar
  61. 236.
    Vgl. Ruud/ Beer (1999), S. 389.Google Scholar
  62. 237.
    Ursache hierfür sind vor allem die höher entwickelten Prüfungsmärkte in den USA und Großbritannien, die vor allem auf die stärkere Kapitalmarktorientierung der dortigen Unternehmen zurückzuführen sind. Vgl. Hachmeister (2001), S. 320.Google Scholar
  63. 238.
    Vgl. zu den Zahlen für Europa London Economics (2006), S. 20 ff.Google Scholar
  64. 239.
    Vgl. Handelsblatt (2006d), S. 15. Es ist trotzdem anzumerken, dass sich die Gesamtzahl der WP-Firmen in den 90er Jahren fast verdoppelt hat, da z. B. auch verstärkt Wirtschaftskanzleien auf dem Gebiet der Wirtschaftsprüfung aktiv werden und in das Geschäft mit kleinen und mittelständischen Kunden drängen. Vgl. dazu auch Hachmeister (2001), S. 265 ff.Google Scholar
  65. 241.
    Vgl. PwC (2005), Deloitte (2005a), E&Y (2005) und KPMG (2005).Google Scholar
  66. 242.
    Allerdings werden Beratungsleistungen zumindest in Deutschland mittlerweile überwiegend an Non-Audit-Clients verkauft, wie eine Studie von Lenz/ Bauer (2004), S. 985 ff. zeigt. Auf Basis einer Erhebung börsennotierter deutscher Unternehmen betrug der Anteil der Honorare für Beratungsleistungen bezogen auf die Gesamthonorare aus Prüfung und Beratung eines Mandanten durchschnittlich knapp 30 % und liegt damit deutlich unter den in den USA gemessenen Werten. Die Autoren folgern, dass die Bedeutung von Beratungsleistungen überschätzt wird. Auch konnte noch in keiner Studie nachgewiesen werden, dass zusätzliche Beratung wirklich zu einer Beeinträchtigung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers füuhrt.Google Scholar
  67. 243.
    Grewe (2004), S. 230 f.Google Scholar
  68. 244.
    Vgl. Cannon (1997), S. 25 ff.Google Scholar
  69. 245.
    Vgl. Kapitel 1.2.5 zu den Consulting Practices. Als letzte Big-4-Firma hat E&Y im August 2006 die Assoziierung mit seiner Rechtsberatungskanzlei (Luther) aufgegeben, plant aber weiterhin, auch in Zukunft eng mit ihr zu kooperieren. Vgl. Financial Times Deutschland (2006c), S. 19 und Consultant (2006), S. 11. Es sollte aber an dieser Stelle erwähnt werden, dass auch Unternehmensberatungen regulativen Einschränkungen unterliegen. So durften Roland Berger Strategy Consultants 1990 nach dem „Bank Holding Company Act“ keine Beratungsleistungen in den USA anbieten, weil sich die Gesellschaft zu diesem Zeitpunkt zu mehr als 25 % im Besitz einer Bank (Deutsche Bank) befand. Vgl. Fink/Knoblach (2003), S. 103.Google Scholar
  70. 246.
    Das bedeutet, dass in der Regel aktive Partner und nicht externe Dritte Anteilseigner der WP-Firmen sind. Es beschränkt aber ihre Rechtsform nicht auf die Partnergesellschaft. So können WP-Firmen auch als Kapitalgesellschaften partnerschaftlich organisiert sein. Vgl. z. B. Havermann (1993), S. 50 ff. Allerdings könnten nach Kapitel II Art. 3b der aktualisierten 8. EU-Richtlinie in Europa Minderheitsgesellschafter aufgenommen und somit von Professional Service Firms theoretisch bis zu 49,9 %, z. B. über den Kapitalmarkt, finanziert werden. Vgl. Europäische Kommission (2006). In den USA ist dies hingegen im AICPA Code of Professional Conduct [ET Appendix B, Section 505.01] ausgeschlossen: „A majority of the ownership of the firm in terms of financial interests and voting rights must belong to CPAs. Any non-CPA owner would have to be actively engaged as a member of the firm or its affiliates. Ownership by investors or commercial enterprises not actively engaged as members of the firm or its affiliates is against the public interest and continues to be prohibited.“ AICPA (2006).Google Scholar
  71. 247.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 120 zu USA und Lenz/Schmidt (1999), S. 118 f. zu Europa und Deutschland. Aus der Verabschiedung der aktualisierten 8. EU-Richtlinie ergibt sich die wesentliche Neuerung auf europäischer Ebene, dass ein „European Approval“ die Beschränkung auf lokal zugelassene Abschlussprüfer bzw. WP-Firmen („Local Approval“) nicht mehr möglich macht. Die Mehrheit der Stimmrechte sowie die Positionen des Verwaltungs-und Leitungsorgans dieser WP-Firmen müssen zukünftig von solchen Personen gehalten werden, die in einem EU-Mitgliedsland als Abschlussprüfer bzw. WP-Firma zugelassen sind. Der Gesetzentwurf der Bundesregierung zur so genannten 7. WPO-Novelle greift die hier erwähnten wesentlichen Regelungen der Neufassung der 8. EU-Richtlinie auf, die bislang noch nicht in deutsches Recht umgesetzt worden sind, insbesondere durch Änderungen der §§ 27,28. Vgl. Siebte WPO-Novelle zum Berufsaufsichtsreformgesetz — BARefG (Gesetzentwurf der Bundesregierung vom 9.8.2006) unter Wirtschaftsprüferkammer (2006) oder auch Heininger/Bertram (2006), S. 910.Google Scholar
  72. 249.
    Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion des in der Fachliteratur uneinheitlich abgegrenzten Begriffes „Unternehmensberatung“ z. B. Nissen (2007), S. 3 f. Der Autor selbst definiert Unternehmensberatung als „professionelle Dienstleistung, die durch eine oder mehrere, im Allgemeinen fachlich dazu befähigte und von den beratenen Klienten hierarchisch unabhängige Person(en) zeitlich befristet sowie meist gegen Entgelt erbracht wird und zum Ziel hat, betriebswirtschaftliche Probleme des beauftragenden Unternehmens interaktiv mit den Klienten zu definieren, strukturieren und analysieren, sowie Problemlösungen zu erarbeiten, und auf Wunsch ihre Umsetzung gemeinsam mit Vertretern der Klienten zu planen und im Unternehmen zu realisieren“ (S. 3).Google Scholar
  73. 250.
    Wohlgemuth (1995), S. 15.Google Scholar
  74. 251.
    Meurer (1993), S. 32.Google Scholar
  75. 252.
    Meurer (1993), S. 32.Google Scholar
  76. 253.
    Steele (1975), S. 3.Google Scholar
  77. 254.
    Vgl. Fink/ Knobloch (2003), S. 7.Google Scholar
  78. 255.
    Vgl. BDU (2006), S. 2 ff.Google Scholar
  79. 256.
    Vgl. Kennedy Information (2006a), S. 12 ff.Google Scholar
  80. 257.
    Oetinger (2004), S. 78.Google Scholar
  81. 258.
    Es soll allerdings erwähnt werden, dass Unternehmensberatungen nicht völlig unabhängig agieren, da sie durchaus wie alle anderen Firmen auch Eigeninteressen haben. Vgl. hierzu und zum Konzept der „Begrenzten Rationalität“ Muhr (2004), S. 15 unter Verweis auf Crozier/Friedberg (1993).Google Scholar
  82. 259.
    Vgl. z. B. Stutz (1988), S. 90 ff.Google Scholar
  83. 260.
    Vgl. Kubr (2002), S. 10.Google Scholar
  84. 261.
    Vgl. Kubr (2002), S. 16 basierend auf den überlegungen der so genannten „klassischen Beratungsschule“. Vgl. hierzu z. B. Althaus (1994), S. 67.Google Scholar
  85. 262.
    Fink/ Knobloch (2003), S. 7. Mit der von der operativen Prozessberatung zu unterscheidenden IT-Beratung ist vor allem die IT-Implementierung gemeint, wie sie besonders von Accenture oder IBM Business Consulting angeboten wird.Google Scholar
  86. 263.
    Vgl. z. B. Kubr (2002), S. 28.Google Scholar
  87. 264.
    Vgl. Fink/ Knobloch (2003), S. 38.Google Scholar
  88. 265.
    Vgl. z. B. Kubr (2002), S. 309.Google Scholar
  89. 266.
    Vgl. Köppen (2001), S. 33, Financial Times Deutschland (2006f), S. 6 und Frankfurter Allgemeine Zeitung (2006), S. 20.Google Scholar
  90. 267.
    Das Hauptproblem für Unternehmensberatungen ist, dass sie die Spezialisierung nur solange aufrecht erhalten können, solange sie mit ihr eine dauerhaft hohe Auslastung der Mitarbeiter erreichen, da die Honorare, anders als beispielsweise im M&A-Bereich der Investmentbanken, nicht so hoch sind, dass bereits mit einem Auftrag pro Jahr die Budgetziele erreicht werden können. Vgl. hierzu Financial Times (2006b), S. 26.Google Scholar
  91. 269.
    McKinsey & Company, Roland Berger Strategy Consultants und (The) Boston Consulting Group sind derzeit nach Umsatz die drei größten Managementberatungsunternehmen in Deutschland. Vgl. Lünendonk (2006). Weltweit sind die größten Unternehmensberatungen jedoch die IT-Dienstleister IBM Business Consulting und Accenture. Vgl. Instigate Group (2004).Google Scholar
  92. 270.
    Unter einem Angebotspitch versteht man eine Wettbewerbs-bzw. Verkaufspräsentation durch die Professional Service Firm. Der Begriff leitet sich ab vom englischen „to pitch“, was mit „werfen“, aber auch mit „(sich) anpreisen“ übersetzt werden kann. Vgl. LEO (2007).Google Scholar
  93. 272.
    Zur Unterscheidung von Unternehmensebene (corporate level) und Geschäftsbereichsebene (business level) vgl. Johnson/ Scholes/ Whittington (2005), S. 11. Generell werden strategische Entscheidungen auf Unternehmensebene, strategisch-operative auf Geschäftsbereichsebene und operative auf Projektebene getroffen. Bei Professional Service Firms sind mit Geschäftsbereichsebene die einzelnen Dienstleistungssparten gemeint.Google Scholar
  94. 274.
    Gillmann (2002), S. 24.Google Scholar
  95. 275.
    Aus diesem Grund werden auch Branchenstrukturanalysen wie „The Five Forces“ von Porter (1999), S. 34 ff. oder „The PSF market model“ von Scott (2001), S. 79 ff. an dieser Stelle nicht näher diskutiert. Scott definiert z. B. sechs Werttreiber für Professional-Service-Subbranchen, die Intensität und Art des Wettbewerbs kennzeichnen: „Growth and cyclicality“, „Entry and exit barriers“, „Client dependency“, „Recruitment and retention patterns“, „Threat of service substitution“ und „Impact of government activity“.Google Scholar
  96. 276.
    Kubr (2002), S. 27.Google Scholar
  97. 277.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 30 ff.Google Scholar
  98. 279.
    Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung von Globalisierung und Internationalisierung auch Greven/ Scherrer (2005), S. 15. Die Autoren machen auch deutlich, dass der Begriff Globalisierung derzeit zumindest noch „einen Prozess und nicht einen endgültigen Zustand beschreibt... Der Endzustand, Globalität, ist noch nicht und wird sicher auch nicht so bald erreicht sein, denn selbst auf wirtschaftlichem Gebiet — auf der Ebene der Politik ohnehin — machen sich staatliche Grenzen noch bemerkbar...“ (S. 17).Google Scholar
  99. 280.
    Diese ist bei WP-Firmen infolge ihrer engen Kundenbindungen besonders stark ausgeprägt. Vgl. Mandler (1999), S. 435.Google Scholar
  100. 281.
    Vgl. Maister (1997), S. 151 f.Google Scholar
  101. 282.
    Multidisziplinäre oder multinationale Strategien von Professional Service Firms schaffen nur dann Wert, wenn der Wert der gesamten Firma dank der Hebung von Synergien höher liegt als die Summe der separaten Wertbeiträge der einzelnen Geschäftsbereiche oder Länder. Vgl. auch Günther (1997), S. 340 ff.Google Scholar
  102. 283.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 28.Google Scholar
  103. 284.
    Vgl. Maister (2003), S. 303 ff.Google Scholar
  104. 285.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 37.Google Scholar
  105. 286.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 134.Google Scholar
  106. 287.
    Knyphausen-Aufseß/ Meinhardt (2002), S. 64.Google Scholar
  107. 288.
    Ghemawat (2006), S. 19.Google Scholar
  108. 289.
    Vgl. Johnson/ Scholes/ Whittington (2005), S. 462.Google Scholar
  109. 290.
    Vgl. zum Begriff der Wertschöpfung und des Wertschöpfungsprozesses Stauss/ Bruhn (2007), S. 5 ff.Google Scholar
  110. 291.
    Vgl. Porter (1999), S. 36 ff.Google Scholar
  111. 292.
    Vgl. Stähler, P. (2001), S. 41.Google Scholar
  112. 293.
    Vgl. Chesbrough (2003), S. 63 ff.Google Scholar
  113. 294.
    Vgl. hierzu Lowendahl (2005), S. 48.Google Scholar
  114. 295.
    WirtschaftsWoche (2006a), S. 139.Google Scholar
  115. 296.
    Lowendahl (2005), S. 101.Google Scholar
  116. 297.
    Vgl. hierzu entfernt Binnewies (2002), S. 23 ff.Google Scholar
  117. 298.
    Ergänzend könnte auch noch das „neue St. Galler Management-Modell“ in Betracht gezogen werden, das sich aber im Wesentlichen nicht von den drei hier vorgestellten unterscheidet. Vgl. dabei für die wesentlichen Prozesse einer Unternehmung und die Ordnungsmomente (Strategie, Strukturen, Kultur) Rüegg-Stürm (2002), S. 21 ff. Auch Lowendahls Modell der „Value Creating Processes“ reduziert das Geschäftsmodell von Professional Service Firms auf drei, relativ abstrakt gehaltene, wertschöpfende Prozesse, die aber auch in den in dieser Arbeit diskutierten Modellen impliziert sind. Vgl. Lowendahl (2005), S. 46 f.Google Scholar
  118. 299.
    Vgl. zur Begrifflichkeit Porter (1999), S. 39.Google Scholar
  119. 300.
    Vgl. hierzu auch Müller-Stewens/ Kriegmeier (2001), S. 135 ff.Google Scholar
  120. 301.
    Vgl. Stabell/ Fjeldstad (1998), S. 420 ff.Google Scholar
  121. 302.
    Siehe auch die „Value Creating Processes“ bei Lowendahl (2005), S. 46 ff.Google Scholar
  122. 303.
    Vgl. zur Diskussion von entscheidenden Faktoren für Wettbewerbsvorteile im Wertschöpfungsprozess bei Industrieunternehmen z. B. Ghemawat (2006), S. 51 ff.Google Scholar
  123. 304.
    Vgl. Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 87 ff.Google Scholar
  124. 305.
    In leicht abgeänderter Form findet sich das Modell auch noch einmal bei Wohlgemuth (2006), S. 211 und bei Müller-Stewens/Kriegmeier (2001), S. 135.Google Scholar
  125. 306.
    Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 95.Google Scholar
  126. 309.
    Vgl. Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 131 f.Google Scholar
  127. 310.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004) S. 18 f.Google Scholar
  128. 311.
    Vgl. Dawson (2005), S. 51. „The shift to a more global, integrated economy is impacting every aspect of business, including professional services. The modularization of business means that those modules can readily be positioned not just outside the client or professional services firm but in a different country on the other side of the planet. Those elements that can be performed at lower cost in other countries will be relocated. A pointed illustration is the fact that many major investment banks... are doing financial analysis and investment research in India“. Vgl. allgemein zur Modularisierung von Dienstleistungen z. B. Corsten/Dresch/Gössingen (2007), S. 95 ff.Google Scholar
  129. 312.
    Vgl. Keppel (1997), S. 155 ff.Google Scholar
  130. 314.
    Vgl. Grewe (2005). Da auch in der Fachliteratur regelmäßig McKinsey & Company als Musterbeispiel für Unternehmensberatungen (bei einem Marktanteil von knapp 1 %) herhalten müssen, ist zu bezweifeln, dass die dort gewonnenen Erkenntnisse (vgl. in diesem Fall zur Teilung von Wertschöpfungsaktivitäten Kriegmeier (2003), S. 159 f) für alle Unternehmensberatungen gelten können. Auch müssen Strukturen immer mit Leben gefüllt werden. So ist es durchaus der Fall, dass Professional Service Firms z. B. Tätigkeiten an Research-oder HR-Departments auslagern. Ob die einzelnen Partner diese jedoch auch in Anspruch nehmen, ist eine andere, an dieser Stelle nicht zu klärende Frage.Google Scholar
  131. 315.
    Vgl. Derakhchan/ Aden (2007), S. 5.Google Scholar
  132. 316.
    Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Bürger (2004), S. 19 f.Google Scholar
  133. 318.
    Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Bürger (2004), S. 23.Google Scholar
  134. 319.
    Vgl. Wirtschafts Woche (2005), S. 64 f.Google Scholar
  135. 320.
    Wie bei Stabell/ Fjeldstad (1998) und Müller-Stevens/Drolshammer/Kriegmeier (1999).Google Scholar
  136. 321.
    Dieses Verständnis geht auf die die Prinzipal-Agenten-Theorie ergänzende Stewardship-Theorie zurück. Grundlage sind dabei die Austauschbeziehungen zwischen einem Prinzipal (Auftraggeber) und einem Steward (Auftragnehmer), in deren Rahmen das Verhalten des sich selbst verwirklichenden Stewards kollektiv orientiert ist und dieser Unternehmensziele bei seiner Tätigkeit höher gewichtet als seine persönlichen Ziele. Daraus folgt, dass dem Steward vom Prinzipal Vertrauen und größere Eigeninitiative eingeräumt werden kann, ohne dass er dabei eigennütziges, opportunistisches Verhalten des Stewards zu fürchten hat. Vgl. Davis/ Schoorman/ Donaldson (1997), S. 24 und Fisch (2003), S. 217 f. In der Fachliteratur wird in letzter Zeit verstärkt die Stewardship-Theorie zur Begründung des Erfolgs oder Misserfolgs weniger hierarchischer Organisationsformen, wie partnerschaftlicher Professional Service Firms, herangezogen, bei denen eine auf der Prinzipal-Agenten-Theorie basierende, misstrauensgeprägte Corporate Governance suboptimal ist. So führt beispielsweise Maister (2006) an: „I don’t think you can create a sustainable, ongoing great firm unless there is a broadly-held sense of stewardship, with each partner or senior officer feeling that they do not own the firm in perpetuity, but hold it in trust to be passed on in better shape to the next generation.“ Allerdings gibt es bislang noch keine relevanten Forschungsergebnisse, in wie weit die Stewardship-Theorie als Substitut für die Prinzipal-Agent-Theorie in Professional Service Firms verwendet werden kann oder sollte. Auch zeigen sämtliche Beispiele aus der Praxis, dass egoistisches Denken in jedem Unternehmen anzutreffen ist, wenn auch in unterschiedlicher Intensität, da es menschlich ist. Somit kann sowohl Vertrauen als auch Misstrauen der Partner in die Partner und Mitarbeiter von Professional Service Firms gerechtfertigt sein, sodass ökonomisch gesehen eine heterarchische Mischung aus Kontrollmechanismen und Freiheitsgraden für jeden Mitarbeiter auch hier sinnvoll erscheint.Google Scholar
  137. 322.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 21.Google Scholar
  138. 323.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 23.Google Scholar
  139. 324.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 24; vgl. hierzu auch Scott (2001), S. XIV, der sagt: „Their basis of competitiveness is starkly simple — how clever are your people?“Google Scholar
  140. 325.
    Vgl. Maister (2003), S. 226.Google Scholar
  141. 327.
    Vgl. zu Produkt-Markt-Kombinationen generell Ansoff (1965, 1988).Google Scholar
  142. 328.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 338.Google Scholar
  143. 329.
    Dawson (2005), S. 305.Google Scholar
  144. 330.
    Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Kampe (2007), S. 148.Google Scholar
  145. 332.
    Trek Consulting (2005).Google Scholar
  146. 333.
    Dawson (2005), S. 52.Google Scholar
  147. 334.
    Vgl. Sveiby (1998), S. 19 ff.Google Scholar
  148. 335.
    Vgl. Dawson (2005), S. 51 ff.Google Scholar
  149. 336.
    Bontis (2002), S. 29.Google Scholar
  150. 337.
    Ziel für die Professional Service Firm muss es hierbei sein, das individuelle Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen z. B. in Datenbanken zu speichern, „to capture knowledge from human capital to make it structural capital“. Dawson (2005), S. 53.Google Scholar
  151. 340.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger (2004), S. 283.Google Scholar
  152. 341.
    Vgl. hierfür allgemein z. B. Staehle (1999) oder Henzler (1988).Google Scholar
  153. 342.
    Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 23.Google Scholar
  154. 343.
    Hungenberg (2004), S. 3.Google Scholar
  155. 344.
    Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 22 f.Google Scholar
  156. 345.
    Vgl. „Five P’s for Strategy“ in Mintzberg/ Ahlstrand/ Lampel (1998), S. 9 ff.Google Scholar
  157. 346.
    Hungenberg (2004), S. 5.Google Scholar
  158. 347.
    Hungenberg (2004), S. 5.Google Scholar
  159. 348.
    Hungenberg (2004), S. 5.Google Scholar
  160. 349.
    Andrews (1980), S. 18.Google Scholar
  161. 350.
    Hungenberg (2004), S. 6.Google Scholar
  162. 351.
    Vgl. zu „Corporate Strategy“, insbesondere zum Grundgedanken des „Parenting Advantage“ für diversifizierte Unternehmen, Goold/ Campbell/ Alexander (1994), S. 297 ff.Google Scholar
  163. 352.
    Vgl. zu „Business Strategy“ z. B. Johnson/ Scholes/ Whittington (2005), S. 239 ff.Google Scholar
  164. 353.
    Vgl. Müller-Stewens/ Lechner (2005), S. 37 f.Google Scholar
  165. 354.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 15 f.Google Scholar
  166. 355.
    Vgl. Becker (2000), S. 94 ff.Google Scholar
  167. 356.
    Dies zeigt sich auch daran, dass beispielsweise keinerlei strategische Wettbewerbsanalysen für den „Big-4-Markt“ vorliegen, weder bei den (kontaktierten) Gesellschaften selbst noch in der Öffentlichkeit. Dies kann zwar auch auf die generelle Intransparenz der Branche oder die mangelnde Incentivierung solcher Tätigkeiten zurückzuführen sein, dürfte aber vor allem am mangelnden strategischen Positionierungsinteresse (oder auch an der fehlenden Notwendigkeit hierzu) gegenüber den Wettbewerbern liegen. Auch werden die Bemühungen des Managements von Professional Service Firms, strategisch zu handeln, häufig falsch kommuniziert oder von Mitarbeitern und Öffentlichkeit nicht ernst genommen, wie die Diskussionen um das von Deloitte USA als Führungs-und Motivationsleitfaden für ihre Mitarbeiter herausgegebene „the little blue book of strategy“ zeigen. Vgl. Financial Times (2007c), S. 16.Google Scholar
  168. 357.
    Unter Partnern sollen im Folgenden auch leitende Mitarbeiter, wie z. B. Vice Presidents, in solchen Professional Service Firms fungieren, die nicht partnerschaftlich organisiert sind, da die begriffliche Abgrenzung an dieser Stelle nichts mit der (rechtlichen) Partnergesellschaftsform zu tun hat. Zur Partnerschaftsgesellschaft als Möglichkeit bei Wahl und Vergleich von Rechtsformen für Freiberufler vgl. z. B. Castan/ Wehrheim (2005), S. 119 ff. Auch die in partnerschaftlich organisierten Professional Service Firms mitunter anzutreffende Unterscheidung zwischen „Equity-Partnern“, die echte Anteilseigner sind, und „Non-Equity-Partnern“, die keine Anteilseigner sind, aber trotzdem Führungs-und Personalverantwortung tragen, kann an dieser Stelle vernachlässigt werden.Google Scholar
  169. 358.
    Vgl. dazu auch Maister (2003), S. 291, Ringlstetter (2003), S. 14 und Lowendahl (2005), S. 58 ff.Google Scholar
  170. 359.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 175. Vgl. auch abweichende Meinungen dazu im Interview Görner.Google Scholar
  171. 360.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 77.Google Scholar
  172. 363.
    Stumpf/ Doh/ Clark (2002), S. 275 sehen daher auch eine Herausforderung für Professional Service Firms darin, „to overcome the near singular focus on billable activities“.Google Scholar
  173. 364.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 77 und S. 101. „Given the high degree of innovation, the responsiveness to unique client needs, and the unpredictability of which target projects will be won by the firm, strategic management in professional service firms cannot be centred on the development of detailed long-term plans.“ Gegen die Meinung von Lowendahl spricht, dass Professional Service Firms ihre Organisation durchaus über Mehrjahrespläne steuern, und das nach eigenen Auskünften durchaus erfolgreich. Vgl. Interview Röhm. Allerdings fragen Dunn/Baker (2003), S. 285 nicht zu Unrecht: „What happened to the 5-or 10-year strategic plan of Arthur Andersen?“ Als Konsequenz heißt das nicht, dass detaillierte Strategien bei Professional Service Firms unwesentlich für den Geschäftserfolg sind. Gerade das Gegenteil ist der Fall. Sie müssen einen kurzfristigeren Zeithorizont haben und durchaus an sich verändernde Bedingungen immer wieder neu angepasst werden.Google Scholar
  174. 365.
    Vgl. Schreyögg (2003), S. 243. Allerdings muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass durch die arbeitstechnisch vorherrschende Form der Teamarbeit und die damit einhergehende Notwendigkeit zur Kooperation, zum Konsens-und Konformitätsdruck sowie zur, (betriebs-) soziologisch wie psychologisch gesehen, Unterdrückung von Werten der Einzelpersönlichkeit ein Großteil der durch die in Professional Service Firms formal flacheren Hierarchien gewonnenen Autonomie der Professionals auch wieder verloren geht. Dies gilt unabhängig davon, wie ideal die Teamarbeit funktioniert. Vgl. hierzu auch Balzereit (1991), S. 145; Bornemann, (1967), S. 125; Dick/West (2005), S. 20 f; Kellner (2002), S. 15; Sagebiel/Vanhoefer (2006), S. 20; Schneider (1991), S. 23 ff. und Sennett (2005), S. 155.Google Scholar
  175. 366.
    Vgl. McKenna/ Maister (2002), S. XXI.Google Scholar
  176. 367.
    Vgl. Netzer (2000), S. 62 und Stutz (1988), S. 212.Google Scholar
  177. 368.
    Dies ist typisch für informale Organisationen, zu denen die Professional Service Firms zu zählen sind. Vgl. Stutz (1988), S. 20 f.Google Scholar
  178. 369.
    Vgl. Maister (2003), S. 41 f.Google Scholar
  179. 370.
    Das schließt auch die Personalführung ein. Vgl. dazu Kubr (2002), S. 621; Kaiser (2004), S. 181 f. und Müller-Seitz (2003), S. 25 ff.Google Scholar
  180. 371.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 160.Google Scholar
  181. 372.
    Lowendahl (2005). S. 101.Google Scholar
  182. 373.
    Vgl. Deloitte (2006l).Google Scholar
  183. 374.
    Vgl. Maister (2003), S. 232.Google Scholar
  184. 375.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 105.Google Scholar
  185. 376.
    Vgl. Koller/ Goedhart/ Wessels (2005), S. 101 und Scott (2001), S. 156 ff.Google Scholar
  186. 377.
    Scott (2001), S. 61. Vgl. hierzu auch Lowendahl (2005), S. 197 sowie Maister (2003), S. 3. Maister definiert dabei ähnlich wie Scott Kundenbindung und Mitarbeiterzufriedenheit, aber eben auch unternehmerischen Erfolg als die drei wichtigsten Zieldimensionen einer Professional Service Firm.Google Scholar
  187. 378.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 7 ff. Für Bleicher gehören zu den Elementen Programme, die Auslegung von Systemen und Strukturen des Managements und das Problemlösungsverhalten ihrer Träger. Vgl. Bleicher (2004), S. 80 ff.Google Scholar
  188. 379.
    Fluri/ Weibel (1999), S. 169.Google Scholar
  189. 380.
    Vgl. zu möglichen Geschäftsbereichsstrategien bei Unternehmensberatungen z. B. Meurer (1993), S. 197 ff.Google Scholar
  190. 381.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 166.Google Scholar
  191. 382.
    Vgl. Grewe (2004), S. 238 und Kutschker/Schmid (2005), S. 524.Google Scholar
  192. 383.
    Beispielsweise ist es oft der Fall, dass nicht nur verschiedene Service Lines in verschiedenen Ländern unterschiedliche Leistungen anbieten und unterschiedliche Kunden bedienen. Auch innerhalb von Service Lines eines Landes ist es keine Seltenheit, dass ein Branchenteam der Function „Corporate Finance“ (als Teil der Business Advisory Service Line) überwiegend mittelständische Kunden hat und ein anderes ausschließlich Großunternehmen. Vgl. auch Maister (2003), S. 226.Google Scholar
  193. 385.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 423.Google Scholar
  194. 386.
    Vgl. Porter (1999), S. 75.Google Scholar
  195. 387.
    Weiche Faktoren sind definitionsgemäß „Phänomene, die innerhalb einer Person und zwischen Personen wirksam werden und aus emotionalen, kognitiven und konativen Komponenten bestehen. Sie werden subjektiv sowie kollektiv von allen in einer Situation anwesenden Personen erlebt und wahrgenommen und sind mit Hilfe von Verfahren der psychologischen Diagnostik sowie über Indikatoren mess-und quantifizierbar.“ Harte Faktoren hingegen sind „objektive, direkt erfassbare und/oder quantifizierbare Zustände bzw. Vorgänge.“ Vgl. Schmickl/ Jöns (2001), S. 6.Google Scholar
  196. 388.
    Vgl. Scott (2001), 35 ff.Google Scholar
  197. 389.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 49.Google Scholar
  198. 390.
    Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung Hungenberg (2004), S. 412 ff.Google Scholar
  199. 391.
    Vgl. Kriegmeier (2001), S. 228 ff. und Maister (2003), S. 3. Interessant in diesem Zusammenhang ist auch ein anonymisiertes Zitat eines Partners einer (erfolgreichen) kleineren deutschen Unternehmensberatung: „Wir brauchen noch einen ‚Claim‘. So wie Simon Kucher für Pricing-Know-how stehen, müssen wir auch für etwas stehen... Aber für was, weiß ich auch nicht.“Google Scholar
  200. 392.
    Vgl. zur Differenzierung über Qualität auch Bürger (2004), S. 141 ff.Google Scholar
  201. 393.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 167.Google Scholar
  202. 394.
    Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung Proff (1997), S. 305 f.Google Scholar
  203. 395.
    Vgl. Jenner (2000), S. 7 f.Google Scholar
  204. 396.
    Vgl. zur Rolle des Brandings bei Unternehmensberatungen auch Höselbarth/ Lay/ Ammann (2001), S. 44 ff.Google Scholar
  205. 397.
    Vgl. auch Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 87.Google Scholar
  206. 398.
    Und damit die Transaktionskosten zu senken. Vgl. zur Transaktionskostentheorie allgemein z. B. Picot/ Reichwald/ Wigand (2003), S. 49 ff.Google Scholar
  207. 399.
    Diese sind zwar im Kern an klassische Wettbewerbspositionierungs-und Strategieentwicklungsansätze von beispielsweise Ansoff angelehnt, vgl. Ghemawat (2006), S. 8, tragen aber den spezifischen Besonderheiten von Professional Service Firms insofern Rechnung, als sie den immateriellen Faktor auf Unternehmens-wie Kundenseite speziell berücksichtigen.Google Scholar
  208. 400.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 25.Google Scholar
  209. 401.
    Vgl. zur begrifflichen Abgrenzung Kapitel 2.3.3 sowie Ringlstetter/ Kaiser/ Bürger (2005), S. 8.Google Scholar
  210. 402.
    Zur Diskussion um Knowledge Leverage vgl. z. B. Müller-Stewens (2001), S. 121 f.Google Scholar
  211. 403.
    One-Stop-Shopping bezeichnet in diesem Zusammenhang den Prozess, einem bestehenden Kunden mehrere Produkte aus einer Hand anbieten zu können. Dies funktioniert z. B. über so genannte Reputationstransfers. Die weltweit tätigen Big-4-Firmen versuchen hierbei ihre ursprüngliche Reputation und die Kundenkontakte im Bereich der Abschlussprüfung zu nutzen, um ihren Kunden weitere, vor allem Beratungs-Dienstleistungen zu verkaufen. Vgl. Simon (1985), S. 19 ff. Dies ist auch einer der Gründe dafür, warum bislang keine der Big-4-Firmen eine Abspaltung ihres Abschlussprüfungsbereichs vorgenommen hat.Google Scholar
  212. 404.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 25.Google Scholar
  213. 405.
    Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/Kampe (2007), S. 148.Google Scholar
  214. 406.
    Begrifflich lassen sich „Service Excellence“ und „Client/Knowledge Leadership“ vom Konzept der Qualitätsführerschaft als strategischer Positionierungsoption im Wettbewerb von Industrieunternehmen ableiten. Vgl. hierzu z. B. Porter (1999), S. 120 ff.Google Scholar
  215. 407.
    Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 25 und insbesondere Bürger (2005), S. 123 ff, der die Stärkung des Kerngeschäfts eher hinter die beiden anderen Entwicklungsoptionen anstellt, argumentieren abweichend. Für sie sind Diversifikation und Internationalisierung gleich wichtig gestellt, weil Diversifikation definitorisch ausschließlich zu einem Client Leverage und Internationalisierung ausschließlich zu einem Knowledge Leverage führt. Für die Internationalisierung über den Eigenaufbau von Leistungen trifft dies auch zu. In dieser Arbeit sollen aber entweder bereits bis zu einem gewissen Stadium internationalisierte Firmen oder solche Firmen betrachtet werden, die über weitere Akquisitionen oder eine Intensivierung ihrer Netzwerkbeziehungen wachsen wollen.Google Scholar
  216. 409.
    Vgl. Ringlstetter/ Kaiser/ Kampe (2007), S. 147 ff.Google Scholar
  217. 410.
    So genanntes „Quality Growth“. Maister (2003), S. 36 ff. betont, dass Wachstum für eine Professional Service Firm zwingend notwendig ist, um Mitarbeiter anzuwerben, zu motivieren und weiterzuentwickeln. Wachstum aber geht fast immer zu Lasten der Profitabilität, da zum einen die Höhe der Tagessätze in der Regel nicht aufrechterhalten werden kann, zum anderen die Kapital-und Kapazitätsanforderungen bei der Expansion nicht mehr alleine intern zu tragen sind und daher auf Kosten der einheitlichen Unternehmenskultur extern aufgebracht werden müssen. Börsig/Wattles (2005), S. 396 f. zeigen zusätzlich auf, dass in den letzten Jahren Professional Service Firms mit hohen Umsätzen je Mitarbeiter deutlich weniger stark gewachsen sind als jene mit niedrigeren. Hinzu kommt, dass in den letzten Jahren „eine Verschiebung der Machtverhältnisse vom Beratungsunternehmen auf den einzelnen Berater“, Kralj (2004), S. 42, erfolgt ist, sodass die Preise für hoch qualifizierte Berater gewachsen sind und damit die Professional Service Firms in besonderem Maße darauf angewiesen sind, adäquat vergütete Aufträge abzuschließen.Google Scholar
  218. 411.
    Vgl. Kapitel 4. Der generell in der Fachliteratur zu konstatierende Trend, dass „size matters“ nicht mehr betriebswirtschaftlicher Treiber des 21. Jahrhunderts sein sollte (vgl. hierzu z. B. Burlingham (2005), S. XV, der schreibt, kulturelle Werte sind Wachstum und Expansion vorzuziehen) und Unternehmen in einer globalisierten Welt klein und flexibel sein sollten, aber groüssen (vgl. Friedman (2006), S. 515 f), könnte demnach im Besonderen für Professional Service Firms zutreffen.Google Scholar
  219. 412.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 67.Google Scholar
  220. 413.
    In Abänderung von Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 12.Google Scholar
  221. 414.
    Vgl. Kaiser (2004), S. 163 ff.Google Scholar
  222. 415.
    Vgl. allgemein auch Stein (2005), S. 941.Google Scholar
  223. 416.
    Als Folge steigt auch die Chance, Anschluss-bzw. Folgeaufträge beim Kunden akquirieren zu können und damit die Kundenbeziehung aufrechtzuerhalten, was Kosten spart und Prozesse vereinfacht. Vgl. Niedereichholz (2006), S. 358 f.Google Scholar
  224. 418.
    Vgl. Roos et al. (1998), S. 28 ff.Google Scholar
  225. 419.
    Vgl. Wettstein (2002), S. 62.Google Scholar
  226. 420.
    Vgl. Köppen (2001), S. 42 ff.Google Scholar
  227. 421.
    Macharzina/ Wolf (2005), S. 71.Google Scholar
  228. 422.
    Dort erfolgt dann auch implizite eine Zusammenführung markt-und ressourcenorientierter Elemente des Geschäftsmodells im Rahmen dieser Arbeit. Schon Wernerfelt (1984), S. 171 ist davon überzeugt, dass der markt-und ressourcenorientierte Ansatz als komplementär angesehen werden müssen: „For the firm, resources and products are two sides of the same coin.“Google Scholar
  229. 423.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 166.Google Scholar
  230. 424.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 49 ff.Google Scholar
  231. 425.
    Hungenberg (2004), S. 294.Google Scholar
  232. 426.
    Bossidy/ Charan (2002), S. 21.Google Scholar
  233. 427.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 60.Google Scholar
  234. 428.
    Lowendahl (2005), S. 76; vgl. in diesem Zusammenhang zu weitergehenden Problemen der partnerschaftlichen Struktur auch Aquila/Marcus (2004), S. 175, die behaupten, „the traditional professional firm is run for its partners, not its stuff“.Google Scholar
  235. 429.
    Lowendahl (2005), S. 58.Google Scholar
  236. 432.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 62.Google Scholar
  237. 433.
    Vgl. zum Organisationsbegriff die Definitionen bei Macharzina/ Wolf (2005), S. 468.Google Scholar
  238. 434.
    Vgl. zum Kulturbegriff das allgemeine Kulturverständnis bei Kutschker/ Schmid (2005), S. 666 ff.Google Scholar
  239. 435.
    Unter Unternehmensführung wird allgemein die Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung eines Unternehmens sowie dessen Ausrichtung auf gemeinsame Ziele verstanden. Vgl. Wöhe (1996), S. 99 f. und Thommen/Achleitner (2001), S. 43 f. Zu sehr praxisnahen Beispielen von Führungsaufgaben und Führungsmethoden vgl. auch Bruch/Krummaker/Vogel (2006), S. 3 ff.Google Scholar
  240. 436.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 64 ff.Google Scholar
  241. 437.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 165.Google Scholar
  242. 439.
    Lorsch/ Tierney (2002) S. 143 f.Google Scholar
  243. 440.
    Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 45.Google Scholar
  244. 442.
    Lowendahl (2005), S. 71.Google Scholar
  245. 444.
    Bleicher (2004), S. 451. Vgl. auch Hungenberg (2004), S. 44.Google Scholar
  246. 446.
    Hungenberg (2004), S. 293 ff. Kubr spricht in diesem Zusammenhang auch von „monitoring strategy implementation“, Kubr (2002), S. 645.Google Scholar
  247. 447.
    Vgl. Staehle (1999), S. 670.Google Scholar
  248. 448.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 390 ff.Google Scholar
  249. 449.
    Zur Thematik, wie strategische Initiativen operativ wirksam werden können, vgl. auch Müller-Stewens/ Lechner (2002), S. 55 f.Google Scholar
  250. 450.
    Fluri/ Weibel (1999), S. 178.Google Scholar
  251. 452.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 179 f.Google Scholar
  252. 453.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 114 f.Google Scholar
  253. 454.
    Vgl. Hungenberg (2004), S. 340 ff.Google Scholar
  254. 455.
    Vgl. Utikal (2003), S. 264 ff. und Fluri/Weibel (1999), S. 180. Bei Industrieunternehmen werden Prozesse und Schnittstellen gemeinhin eher zur Absicherung der Unternehmensstrategie verwendet. Professional Service Firms müssen hingegen einen vergleichsweise hohen Autonomiegrad bei der Prozessgestaltung auf den unteren Unternehmensebenen zulassen, sodass diese eher unter die Operationalisierung der Strategie fällt.Google Scholar
  255. 456.
    So auch Lorsch/ Tierney (2002), S. 164 und S. 196 f. Bei Raelin (1986), S. 167 ff. finden sich Lösungsversuche, wie man Unternehmens-und Mitarbeiterkulturen miteinander vereinen kann.Google Scholar
  256. 458.
    Vgl. Fluri/ Weibel (1999), S. 179.Google Scholar
  257. 459.
    Vgl. Macharzina/ Wolf (2005), S. 265.Google Scholar
  258. 460.
    Aus dieser Sicht spielt auch für den Erfolg von Professional Service Firms die Kontrolle und Bewertung ihrer Leistung in den Wertschöpfungsmodellen von Stabell/Fjelstad oder Müller-Stewens/Drolshammer/Kriegmeier („Termination“) eine entscheidende Rolle (vgl. Kapitel 2.4.1.2), auch wenn die Evaluierung des Erfolgs von Projekten weiterhin — für Theorie wie Unternehmenspraxis — schwierig ist. Vgl. Fox (2006), S. 20.Google Scholar
  259. 461.
    Vgl. Deloitte (2006n).Google Scholar
  260. 462.
    Lowendahl (2005), S. 198.Google Scholar
  261. 465.
    Vgl. z. B. Staehle (1999), S. 508.Google Scholar
  262. 466.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 158 f.Google Scholar
  263. 467.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 158.Google Scholar
  264. 468.
    Vgl. Scott (2001), S. 80.Google Scholar
  265. 469.
    Schon zum 7-S Modell schreibt Staehle (1999), S. 509, es bliebe „insgesamt sehr unverbindlich und schlicht“.Google Scholar
  266. 470.
    Ein von Fink/Knoblach entwickeltes strategisches Planungs-und Entwicklungsmodell für die Unternehmensberatung, das eine anzustrebende Positionierung im Wesentlichen über die Dimensionen der Geschäftsfeldattraktivität und die Wettbewerbsstärke ableitet, steht vor einem analogen Problem. Der entscheidende Indikator zur Messung der Attraktivität eines Geschäftsfelds ist mit dem „Beratungsbedarf“ ein ebenso weicher Faktor wie die vor allem von der Ressource „Reputation“ getriebene Wettbewerbsstärke. Vgl. Fink/ Knoblach (2003), S. 230.Google Scholar
  267. 471.
    Kaplan/ Norton (1996), S. 21.Google Scholar
  268. 472.
    Vgl. für ein Beispiel eines Performance-Modells Deloitte (2006r).Google Scholar
  269. 473.
    Gillmann (2002), S. 255.Google Scholar
  270. 474.
    Gillmann (2002), S. 255.Google Scholar
  271. 475.
    In diesem Zusammenhang sei auf Arthur Andersen verwiesen, die in den 90er Jahren in ihren Performance-Measurement-Systemen das One-Firm-Konzept abgebildet und umgesetzt, weltweit ein „set of technical standards“ implementiert und damit ihre Strategie und ihr System erfolgreich aneinander angepasst hatten. Vgl. Fitzgerald/ Moon (1996), S. 90.Google Scholar
  272. 476.
    Becker/ Schwertner/ Seubert (2005), S. 33.Google Scholar
  273. 477.
    Von Dungen (2007), S. 106.Google Scholar
  274. 478.
    Vgl. Weinert (1992), S. 128 ff.Google Scholar
  275. 479.
    Maister (2003), S. 268.Google Scholar
  276. 480.
    Vgl. Chandler (1962), S. 15 ff.Google Scholar

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