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Einführung

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Auszug

Der Wandel des weltweiten Wirtschaftssystems in den letzten Jahrzehnten von einer Industrie- zu einer Wissens- und Dienstleistungsökonomie hat dazu geführt, dass heute rund zwei Drittel des globalen Bruttosozialprodukts durch Dienstleistungen erwirtschaftet werden.1 Professional Service Firms, wie Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Unternehmensberatungen, wachsen als Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen, der so genannten Professional Services,2 deutlich in ihren Aufgaben als Serviceprovider für Unternehmen und öffentliche Institutionen sowie als Quelle von Talent, Wissen und Kapital für die Volkswirtschaft.3 Ihre gesamtwirtschaftliche Bedeutung wird weltweit in den kommenden Jahren weiter steigen.4

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Literatur

  1. 1.
    Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 9. In Großbritannien sind es z. B. sogar 74 %. Vgl. WirtschaftsWoche (2006b), S. 38.Google Scholar
  2. 2.
    Vgl. Gillmann (2002), S. 11. Professional Services stellen dabei nach Stutz (1988), S. 50 eine Unterkategorie und „reine und besonders typische“ Form der Dienstleistungen dar.Google Scholar
  3. 3.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 16.Google Scholar
  4. 4.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. IX. Laut einer Studie des International Monetary Fund (IMF) sind „Business & Professional services“ der derzeit am schnellsten wachsende Sektor des Welthandels. Vgl. Riddle (2005), S. 28.Google Scholar
  5. 5.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 13; vgl. auch Kapitel 1.2.6.Google Scholar
  6. 6.
    Lowendahl (2005), S. XI.Google Scholar
  7. 7.
    Zur begrifflichen Abgrenzung vgl. Lowendahl (2005), S. 199.Google Scholar
  8. 8.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 58 f.Google Scholar
  9. 9.
    Maister (2003), S. 291.Google Scholar
  10. 10.
    Lowendahl (2005), S. 76.Google Scholar
  11. 11.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 203.Google Scholar
  12. 12.
    Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 25.Google Scholar
  13. 13.
    Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 30.Google Scholar
  14. 14.
    So z. B. bei Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 36 f.Google Scholar
  15. 15.
    Manager magazin (2006a) — im Rahmen einer aktuellen Studie über die Beraterbranche.Google Scholar
  16. 16.
    Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 20.Google Scholar
  17. 17.
    Gillmann (2002), S. 1. Die Mitarbeiter von Professional Service Firms können damit soziologisch auch zur stark wachsenden „Creative Class“ nach Florida (2002), S. 67 ff. gezählt werden. Vgl. zur Creative Class auch Florida (2005), S. 6 ff. und Landry (2000), S. 132 ff.Google Scholar
  18. 18.
    Vgl. Bürger (2005), S. 1. Aus diesem Grund wird teilweise auch von Professional Business Service Firms gesprochen, vgl. hierzu z. B. Aharoni (2000), S. 126.Google Scholar
  19. 20.
    Vgl. auch Ringlstetter/ Kaiser/ Bürger (2004), S. 42 ff.Google Scholar
  20. 21.
    Aktuellen Erhebungen von Private Equity Intelligence (PEI) zufolge dürften Private-Equity-Firmen im Jahr 2006 weltweit die historische Rekordsumme von 300 Mrd. USD an Eigenkapital (Fondsgeldern) eingesammelt haben. Vgl. Venture Economics (2006). Bei einem konservativ angesetzten Debt/Equity Ratio von 3:1 ergibt sich daraus ein Gesamtinvestitionspotenzial (Enterprise Value) von 800 Mrd. USD. Auch Zahl und Volumen der Private-Equity-Investitionen haben im Jahr 2006 Rekordstände erreicht. In Deutschland stieg z. B. der Wert der Private-Equity-Deals um 27 % auf 42 Mrd. EUR, im restlichen Europa auf 188 Mrd. EUR (vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006e), S. 49), während im ersten Halbjahr bereits die Zahl der Transaktionen um 25 % auf 106 und deren Wert um 17 % auf 17,8 Mrd. EUR angewachsen war. Vgl. E&Y (2006a). In den USA scheint der Markt jedoch bereits an seine Grenzen zu stoßen. Vgl. Börsen-Zeitung (2006d), S. 44.Google Scholar
  21. 22.
    Vgl. dazu DeLong/ Nanda (2003), S. XIV, aber auch Willert (2006), S. 15 ff.Google Scholar
  22. 23.
    Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007d), S. 19. Zur begrifflichen Abgrenzung eines „Geschäftsmodells“ vgl. detailliert Kapitel 2.4.1.Google Scholar
  23. 25.
    Die Zahlen basieren auf eigenen Hochrechnungen nach OECD-Analysen und Schätzungen aus dem Jahr 1999. Vgl. hierzu OECD (1999), S. 7 ff. sowie auch Lowendahl (2005), S. 19 und Gillmann (2002), S. 1. Die Schätzungen von Scott (2001), S. XIV und Kriegmeier (2003), S. 1 ff. sind unrealistisch, insbesondere aufgrund der dort deutlich zu niedrig angenommenen Umsätze pro Arbeitskraft. Beispielsweise liegen bei den fünfzig größten Unternehmensberatungen weltweit die Umsätze pro fachlichen Mitarbeiter in etwa zwischen 150.000 und 500.000 USD; bei den vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Welt, PwC, Deloitte, E&Y und KPMG, bei durchschnittlich 154.000 USD je Mitarbeiter bzw. 190.000 USD je fachlichen Mitarbeiter im Jahr 2005. Vgl. hierzu auch PwC (2006), Deloitte (2006m), E&Y (2006b) und KPMG (2006a). Selbst wenn bei kleineren Unternehmensberatungen und Professional Service Firms aus anderen Bereichen, wie z. B. Werbeagenturen, diese Zahlen tendenziell niedriger sind, so dürfte ein Gesamtumsatzdurchschnitt von 75.000 USD je Arbeitskraft in den OECD-Staaten realistisch sein. Vgl. auch Instigate Group (2004).Google Scholar
  24. 27.
    In Deutschland hat z. B. nach Erhebungen des BDU der Markt für Unternehmensberatungsleistungen im Jahr 2004 wieder das Niveau von 2002 erreicht und ist danach im Jahr 2005 mit 7 % bereits wieder deutlich gewachsen. Vgl. Financial Times Deutschland (2005c), S. A1 sowie BDU (2006).Google Scholar
  25. 28.
    Vgl. für den Unternehmensberatungsmarkt Kennedy Information (2006a), S. 63 sowie BusinessWeek (2005) und Lowendahl (2005), S. 19.Google Scholar
  26. 29.
    Vgl. Fortune Magazine (2006a).Google Scholar
  27. 30.
    Beispielsweise befinden sich in den auf US-amerikanische Unternehmen beschränkten „Fortune 500“ des Jahres 1970 (die „Fortune Global 500“ werden erst seit einigen Jahren berechnet) noch keine Professional Service Firms. Vgl. Fortune Magazine (2006b).Google Scholar
  28. 32.
    Vgl. Deloitte (2006m).Google Scholar
  29. 33.
    Gründe hierfür sind vor allem die überdurchschnittlich hohe Bezahlung der Branche, die sehr steile Lernkurve infolge der verantwortungsvollen Arbeit mit talentierten Kollegen an unterschiedlichsten interessanten Projekten und die exzellente Reputation der Firmen, was die langfristigen Karrierechancen bei einem Arbeitgeberwechsel deutlich erhöht. Vgl. auch Lorsch/ Tierney (2002), S. 14 f.Google Scholar
  30. 34.
    In Europa liegt diese Zahl tendenziell noch höher — hier arbeiten durchschnittlich über 35 % eines MBA-Jahrgangs nach ihrem Abschluss an einer der Top-Schulen bei einer Unternehmensberatung. Vgl. hierzu auch Instigate Group (2004).Google Scholar
  31. 35.
    Vgl. die Studie „Fortune 100 Top MBA Employers“ in Zusammenarbeit mit Universum Communications unter Fortune Magazine (2006c). Nach Lorsch/Tierney (2002), S. 14 beläuft sich die Zahl der MBAAbsolventen von Top Business Schools, die für Professional Service Firms arbeiten, sogar auf 65 %.Google Scholar
  32. 36.
    Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 11.Google Scholar
  33. 37.
    Vgl. Bürger (2003), S. 3 ff.Google Scholar
  34. 38.
    Vgl. auch Scott (2001), S. 32 f. und FTD.de (2006).Google Scholar
  35. 39.
    Vgl. u. a. N24 Wirtschaft (2006).Google Scholar
  36. 40.
    Vgl. Börsen-Zeitung (2006c), S. 41 und KPMG (2006b). Investmentbanken geraten allerdings zunehmend öffentlich in die Kritik, weil sie ihre Position in den einschlägigen M&A Rankings schönen, um im boomenden Markt auch als „Advisor of Choice“ mit entsprechender Reputation wahrgenommen zu werden. Vgl. WirtschaftsWoche (2007a), S. 58.Google Scholar
  37. 41.
    Vgl., auch zur veränderten Rolle der Investmentbanken, z. B. DIE ZEIT (2006b), S. 23.Google Scholar
  38. 42.
    Vgl. u. a. Florian (2004).Google Scholar
  39. 43.
    Vgl. zu Begriff und Rolle von Think Tanks in Deutschland z. B. Thunert (2003), S. 30 ff.Google Scholar
  40. 44.
    Thunert (2003), S. 31.Google Scholar
  41. 45.
    Zum Beispiel über gemeinsame Studien, wie bei „Unternehmertum Deutschland“, einer im Jahr 2005 gestarteten gemeinsamen Initiative von McKinsey & Company und dem Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung und Electronic Media Management der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Koblenz. Vgl. Unternehmertum Deutschland (2006). Oder über das im deutschsprachigen Raum vermehrt auftretende Sponsoring von Lehrstühlen durch Professional Service Firms, wie bei dem im Jahr 2005 neu geschaffenen „KPMG Lehrstuhl für Audit und Accounting“ an der Universität St. Gallen. Vgl. Universität St. Gallen (2006).Google Scholar
  42. 46.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 15.Google Scholar
  43. 47.
    Beispielsweise durch diverse Auftritte von Dr. Jürgen Kluge (ehemaliger Deutschland-Chef von McKinsey & Company) und Roland Berger (Unternehmensberater) in der Talkshow „Sabine Christiansen“. Vgl. Sabine Christiansen (2006).Google Scholar
  44. 48.
    Vgl. Süddeutsche Zeitung (2006a), S. 34. Auch merkt z. B. das manager magazin an: „Beratergetriebene Veränderungen sind einfach nicht erfolgreich genug. Konzepte werden vorgezeigt, Programme werden ausgerollt, aber oft keine Ergebnisse erreicht. Verbesserungen sind immer Ziel, konkrete geschäftliche Ergebnisse seltener.“ Vgl. manager magazin (2006c), S. 266.Google Scholar
  45. 49.
    Vgl. zu den, von Nissen (2007), S. 10 „Enthüllungsliteratur“ genannten, Veröffentlichungen zu Unternehmensberatungen z. B. Glass (2006), Leif (2006) und Steppan (2003); zu Investmentbanken Knee (2006) und Rolfe/Troob (2001); zu Private Equity Seifert (2006). Generell bleibt zu den Pauschalkritiken anzumerken, dass es dem Kunden obliegt, guten Service von der jeweiligen Professional Service Firm einzufordern. Der wachsende Gesamtmarkt lässt folglich darauf schließen, dass zusammengenommen Professional Service Firms weiterhin einen wie auch immer zu definierenden Nutzen für den Kunden stiften. Gro S. 69 fordern trotzdem von Unternehmensberatungen, eine „neue Professionalisierung“ ihrer Tätigkeit zu schaffen: „... consulting is confronted with prejudices, which, to some extent, can be linked to difficulties in the evaluation of consulting services. By guaranteeing certain qualification levels, professionalism is generally considered useful for reducing this kind of uncertainty.“Google Scholar
  46. 50.
    Zum Beispiel das Alumni-Netzwerk der Boston Consulting Group. Vgl. Boston Consulting Group (2006).Google Scholar
  47. 51.
    Vgl. Harvard Businessmanager (2002), S. 8 f.Google Scholar
  48. 52.
    Vgl. Neue Zürcher Zeitung (2004).Google Scholar
  49. 53.
    Vgl. Die Welt (2005), S. 12. über die Deutsche Post AG wird schon öffentlich moniert, „das Unternehmen ist McKinsey-verseucht“, angesichts der hohen Zahl ehemaliger Mitarbeiter der Unternehmensberatung dort im Vorstand und Konzern. Vgl. WirtschaftsWoche (2007c), S. 72. Auf der anderen Seite arbeiten auch diverse Ex-Manager von Unternehmen mittlerweile bei Professional Service Firms, so z. B. in der Private-Equity-Branche und bei Unternehmensberatungen. Vgl. hierzu auch Leif (2006), S. 34.Google Scholar
  50. 54.
    Vgl. hierzu Lorsch/ Tierney (2002), S. 22 und S. 89. Sie sprechen von vergleichsweise erhöhter Mobilitätsbereitschaft der Mitarbeiter von Professional Service Firms, zur Konkurrenz oder Unternehmen anderer Branchen zu wechseln. Nach Leif (2006), S. 55 ist diese hohe Fluktuation teilweise auch gewollt, um das Alumni-Netzwerk in Kundenunternehmen weiter zu verzweigen.Google Scholar
  51. 55.
    Vgl. auch Lorsch/ Tierney (2002), S. 15.Google Scholar
  52. 56.
    Vgl. Financial Times Deutschland (2006e), S. 1. Die Zeitung berichtet, dass das Verhältnis von Achim Egner, Chef des drittgrößten deutschen Handelskonzerns Rewe, mit seinen Vorstandskollegen „zerrüttet“ sei. „Ihm wird unter anderem angekreidet, dass er sich mit einem Gefolge von Unternehmensberatern der Boston Consulting Group von den anderen Führungskräften abschottet.“Google Scholar
  53. 58.
    Zitiert nach OECD (2000), S. 14.Google Scholar
  54. 59.
    Vgl. für viele auch Porter (1999).Google Scholar
  55. 60.
    Lowendahl (2005), S. 19.Google Scholar
  56. 61.
    Vgl. Lowendahl (2005), S. 20.Google Scholar
  57. 62.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 17.Google Scholar
  58. 63.
    Kritisch hierzu z. B. Leif (2006), S. 47 und S. 179.Google Scholar
  59. 64.
    Vgl. Franck/ Pudack/ Benz (2004), S. 28 ff. In diesem Zusammenhang kann auch darauf verwiesen werden, dass Kunden Professional Service Firms nicht immer nur aus hehren rationalen Gründen, sondern durchaus auch instinktgetrieben, also beispielsweise aus Angst (alleine eine falsche Entscheidung zu treffen) oder Gier (höhere Steuerersparnisse zu realisieren) beauftragen können. Vgl. Interview Röhm.Google Scholar
  60. 65.
    Vgl. auch Gillmann (2002), S. 60.Google Scholar
  61. 66.
    Vgl. hierzu The McKinsey Quarterly (1998), S. 44 ff. sowie Leif (2006), S. 37 ff.Google Scholar
  62. 67.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 14 f. Allerdings ist diese grundsätzliche Aussage umstritten. Vgl. hierzu z. B. den Erfahrungsbericht einer jungen Kandidatin im Bewerbungsprozess bei McKinsey & Company in Leif (2006), S. 96 ff. Es lässt sich darüber hinaus generell feststellen, dass das in die Öffentlichkeit getragene Image der Branche, die besten Köpfe als Mitarbeiter haben zu wollen und auch zu haben, bisweilen arg übertrieben kultiviert wird; beispielsweise wenn Mitarbeiter von McKinsey & Company öffentlich, angeblich nicht ohne Respekt, kolportieren, ihr neuer Deutschland-Chef Frank Mattern halte deshalb seinen Kopf immer schief, „weil sein Geist so großes Gewicht hat“. Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006c), S. 43.Google Scholar
  63. 68.
    Weitere Gründe können anhand der Auflistung der Kompetenzen von Strategieberatungsunternehmen bei Schmidt/ Strobel (2005), S. 27 abgeleitet werden. Insbesondere die Moderationsstärken und die Projekterfahrung sind hierbei hervorzuheben.Google Scholar
  64. 69.
    Vgl. Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 27.Google Scholar
  65. 70.
    Im Rahmen dieser Arbeit soll keine Unterscheidung zwischen Dienstleistungen und Produkten von Professional Service Firms vorgenommen werden, sondern beide als mögliche Ergebnisse von deren Arbeit betrachtet werden. Wohlgemuth (2006), S. 149 ff. unterscheidet beispielsweise bei der Leistungserbringung (am Beispiel von Unternehmensberatungen) zwischen Instrument (ein Hilfsmittel), Methode (eine systematische Vorgehensweise) und Produkt (ein geschnürtes, mehrfach einsetzbares Dienstleistungspaket).Google Scholar
  66. 71.
    Grund hierfür sind langfristig gesunkene Prüfungshonorare. Vgl. hierzu z. B. Lünendonk (2006) oder Ballwieser 2003, S. 285 ff. In den USA sind die Prüfungshonorare in den letzten Jahren allerdings entgegen dem weltweiten Trend angestiegen, da infolge der verschärften Bedingungen des Sarbanes-Oxley Acts die Komplexität der Aufgaben gewachsen und damit das Prüfungsangebot der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften „wertvoller“ geworden ist. Vgl. US Chamber of Commerce (2006), S. 4.Google Scholar
  67. 72.
    Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006b), S. 42. Als eine der Folgen gilt das seit einigen Jahren verstärkte Rangeln von Unternehmensberatern „auch um die kleinen Fische“ als Kunden. Vgl. Der Platow-Brief (2003).Google Scholar
  68. 73.
    Vgl. Mohe (2005) S. 204 und Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007f), S. 18. Zwar dürfte insgesamt die Professionalität des Auswahlprozesses in den letzten Jahren zugenommen haben, allerdings sind weiterhin erhebliche Schwankungen nach Projektart, Auftragsvolumen und Kundengruppe in der Unternehmenspraxis zu beobachten. Dies gilt im Übrigen auch für die Wirkungsmessung der geleisteten Arbeit der Berater ex post. Vgl. hierzu Lechner/Kreuzer (2005), S. 33 f. So darf stark angezweifelt werden, dass „das Klientenunternehmen... immer die Relation zwischen Beratungserfolg und Beratungskosten für die Vergütungshöhe zugrunde legen“ wird, wie etwa Kralj (2004), S. 44 f. oder eine Studie der Cardea AG für die Wirtschafts-Woche (2007d), S. 80 ff. behaupten.Google Scholar
  69. 74.
    Vgl. Niedereichholz/ Niedereichholz (2006), S. 4 ff.Google Scholar
  70. 75.
    Vgl. z. B. Fink/ Knoblach (2003), S. 123 f.Google Scholar
  71. 77.
    Vgl. hierzu allgemein Stevens (1984, 1992, 2002).Google Scholar
  72. 78.
    Lt. Scott (2001), S. 7 ist dies eine relativ neue Entwicklung, denn „the historical need of PSFs for capital has not been great“.Google Scholar
  73. 79.
    Vgl. Keller/ Lorentz, S. 363.Google Scholar
  74. 80.
    Vgl. Handelsblatt (2005), S. 16 und A.T. Kearney (2006a). EDS hatte A.T. Kearney 1995 übernommen, aber keine ausreichende Rendite bei der Unternehmensberatung erzielen können, sodass die leitenden Mitarbeiter von A.T. Kearney das Unternehmen als Partner und Investoren nun wieder zurückgekauft haben.Google Scholar
  75. 81.
    Vgl. zur Rolle des PCAOB und anderer regulierender Institutionen im US-amerikanischen Prüfungsmarkt z. B. Arens/ Elder/ Beasley (2005), S. 30 ff.Google Scholar
  76. 82.
    In Europa wurde hierzu von der Europäischen Kommission eine Novellierung der Abschlussprüferrichtlinie („8. EU-Richtlinie“) verabschiedet („Richtlinie 2006/43/EG des Europäischen Parlaments und des Rates“), die im Juni 2006 in Kraft getreten ist. Vgl. Europäische Kommission (2006). Auch in Deutschland sieht das im Dezember 2004 verabschiedete Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG), insbesondere durch die Neuformulierung des § 319 HGB („Auswahl der Abschlussprüfer und Ausschlussgründe“) und die Neueinführung des § 319a HGB („Besondere Ausschlussgründe bei Unternehmen von öffentlichem Interesse“), die Stärkung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers vor, da Wirtschaftsprüfern, die kapitalmarktorientierte Unternehmen bzw. Unternehmen von öffentlichem Interesse prüfen, gewisse Tätigkeitsverbote auferlegt werden.Google Scholar
  77. 83.
    Vgl. Toffler/ Reingold (2003), S. 209 ff. und Squires et al. (2003), S. 10 ff.Google Scholar
  78. 85.
    Die Europäische Kommission hat im Jahr 2006 die Beratungsfirma London Economics damit beauftragt, eine Studie zu den ökonomischen Konsequenzen aus der derzeitigen Haftungssituation von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in der Europäischen Union zu erstellen. In dieser wird eine klare Empfehlung für eine europaweit einheitliche Haftungsbeschränkung gegeben, da die Konsequenz aus einem weiteren Haftungsfall, die Auflösung einer weiteren großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, zu ökonomischen Nachteilen für die europäischen Volkswirtschaften führen könnte. Vgl. London Economics (2006), S. XXI ff. Eine Übersicht über die derzeitigen Haftungsbedingungen für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im EU-Vergleich findet sich bei Simons (2005), S. 135 ff. In einem internen Strategiepapier kommt Deloitte zu der Einschätzung, dass eine EU-weite Konvergenz der Haftungsbedingungen auf dem Weg ist, allerdings weiterhin kein eigener EU-Regulierer in diesem Fall geplant sei. Vgl. Deloitte (2006o). Auch in den USA wächst die Sorge, dass die Auflösung einer Big-4-Firma infolge eines weiteren Haftungsfalls weitreichende negative Folgen für das Ansehen der US-amerikanischen Volkswirtschaft hätte: „While four appears to be a sustainable number, any further contraction in this industry would present a major challenge to the viability of the profession, with potential for a negative effect on public confidence in our markets.“ Vgl. U.S. Chamber of Commerce (2006), S. 5. Aber die Kontroverse um das Für und Wider von Deregulierungen ist innerhalb der Professional-Services-Branche nicht auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften beschränkt. Vgl. zur Situation in Großoritannien beispielsweise The Lawyer (2006), S. 20.Google Scholar
  79. 86.
    Vgl. The New York Times (2006), S. C3.Google Scholar
  80. 87.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 30 f.Google Scholar
  81. 90.
    Zur konkreten Begriffsabgrenzung vgl. z. B. ZFB Rostock (2003) und Bürger (2005), S. 29.Google Scholar
  82. 92.
    Vgl. Kriegmeier (2003), S. 5.Google Scholar
  83. 93.
    Lowendahl (2005), S. 118 ff. bleibt in der generellen Argumentation unklar, warum aufgrund der auch von ihr konstatierten Heterogenität der Branche die Betrachtung einzelner Subgruppen keine gemeinsamen Schlüsse oder Verallgemeinerungen zulassen soll.Google Scholar
  84. 96.
    Vgl. hierzu beispielsweise McKinsey & Company (2006a) oder Deloitte (2006m) bzw. Karriere (2006). Hossenfelder bestätigt den Konkurrenzkampf zwischen Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern: „Marktkonzentration und Preisdruck im Kerngeschäft Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung lässt immer mehr Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in angrenzenden Revieren wildern... Managementberatung stellt ein wichtiges Zukunftsfeld für Wirtschaftsprüfer dar.“ Vgl. Handelsblatt (2006f), S. 14.Google Scholar
  85. 97.
    Vgl. Kennedy Information (2006b), S. 9 ff.Google Scholar
  86. 98.
    „The Big Four have reasserted themselves as highly influential competitors in the consulting marketplace.“ Zitiert aus Gartner Research (2006), S. 2.Google Scholar
  87. 100.
    Vgl. Consulting Magazine (2004).Google Scholar
  88. 101.
    Vgl. Mandler (1999), S. 447.Google Scholar
  89. 103.
    Scott (2001), S. 15.Google Scholar
  90. 105.
    Vgl. hierzu z. B. manager magazin (2006b), S. 26.Google Scholar
  91. 109.
    Lenz/ Schmidt (1999), S. 115.Google Scholar
  92. 110.
    Vgl. Achleitner (2001), S. 105 f. Am Beispiel der Investmentbanken zeigt sich auch, dass eine Zugangsbeschränkung zur Berufsgruppe keine staatliche Regulierung auf Firmen-oder Dienstleistungsebene bedingt und umgekehrt, da der Berufsstand der Investmentbanker nicht geschützt ist, Investmentbanken als Marktteilnehmer jedoch sehr wohl reguliert sind.Google Scholar
  93. 113.
    Vgl. Kriegmeier (2003), S. 19.Google Scholar
  94. 117.
    Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 11. In der englischsprachigen Fachliteratur wird diese Aussage beispielsweise von Greenwood (2001), S. 14 unterstützt: „One part of the economy that has received little attention from academics is the study of professional service firms.“Google Scholar
  95. 118.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 13.Google Scholar
  96. 119.
    Vgl. Bürger (2005), S. 5.Google Scholar
  97. 120.
    Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 14.Google Scholar
  98. 121.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 14; vgl. kritisch hierzu Leif (2006), S. 14 und auch Financial Times Deutschland (2006d), S. 26.Google Scholar
  99. 122.
    Lowendahl (2005), S. 45.Google Scholar
  100. 123.
    Lorsch/ Tierney (2002), S. 24; was Talent, Wissen (Expertise) und Beziehungskompetenz wie-netzwerk umfasst.Google Scholar
  101. 124.
    Bzw. auch „nicht greifbaren“ (intangibel), vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kreigmeier (1999), S. 21.Google Scholar
  102. 125.
    Rasche/ Wagner (2003), S. 8.Google Scholar
  103. 127.
    Lowendahl (2005), S. 202 ist überzeugt, dass die Forschung an Professional Service Firms intakt und gut ist.Google Scholar
  104. 128.
    Für eine detaillierte übersicht vgl. z. B. Bürger (2005), S. 5 f, Lowendahl (2005), S. 202 f. sowie Müller-Stewens, Drolshammer, Kriegmeier (1999), S. 13 ff.Google Scholar
  105. 129.
    Vgl. hierzu entfernt Armbrüster/ Kieser (2001), S. 691.Google Scholar
  106. 130.
    Hier sind vor allem die Werke von Lorsch/ Tierney (2002), Maister (1997, 2003) und Scott (2001) zu nennen.Google Scholar
  107. 131.
    Vgl. u. a. Kubr (2002) und Niedereichholz/Niedereichholz (2006).Google Scholar
  108. 132.
    Bürger (2005), S. 5.Google Scholar
  109. 133.
    Binnewies (2002), S. 1.Google Scholar
  110. 134.
    Lundberg, C. (1997), S. 193. Der Autor bezieht sich dabei auf Unternehmensberatungen.Google Scholar
  111. 135.
    Nissen (2007), S. 11.Google Scholar
  112. 136.
    Vgl. z. B. Lowendahl (2005) und das Case Book von DeLong/Nanda (2003).Google Scholar
  113. 137.
    Vgl. im deutschsprachigen Raum z. B. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Klinghammer (1999) und Ringlstetter/Bürger/Kaiser (2004).Google Scholar
  114. 139.
    Vgl. z. B. Wohlgemuth (2006) und die Aufsatzsammlung in Nissen (2007).Google Scholar
  115. 140.
    Vgl. z. B. Leukel (2003) und Tenhagen (1992).Google Scholar
  116. 141.
    Vgl. z. B. die Aufsatzsammlung in Greenwood/ Suddaby (2006).Google Scholar
  117. 142.
    Vgl. Nissen (2007), S. 30. Der Autor bezieht sich dabei auf Unternehmensberatungen.Google Scholar
  118. 143.
    Vgl. z. B. Aharoni (1993).Google Scholar
  119. 144.
    Vgl. z. B. Greenwood et al. (1995), Lenz/James (2007) und Mandler (1999).Google Scholar
  120. 145.
    Vgl. z. B. Kriegmeier (1999) und die Aufsatzsammlung in Reihlen/Rohde (2007).Google Scholar
  121. 146.
    Vgl. Kriegmeier (1999), S. 15.Google Scholar
  122. 147.
    Zum Beispiel anhand des elektrischen Paradigmas, der Theorien lokaler Standortvorteile, der Internationalisierungstheorie oder des Uppsala-Modells. Vgl. hierzu Reihlen/ Rohde (2007), S. 3 f. Die Autoren kritisieren in den (an dieser Stelle aufgeführten) vorliegenden Forschungsarbeiten dabei „die dominante Stellung der... traditionellen Internationalisierungstheorien, die Unternehmen als atomistische rationale Akteure betrachten,... [und] dabei für... [die] mangelnde Berücksichtigung der sozio-kulturellen Vernetzung professionell Dienstleistungsunternehmen verantwortlich zu sein“ (S. 4) scheinen.Google Scholar
  123. 148.
    Eine aktuelle übersicht über die wesentlichen, überwiegend konzeptionellen Arbeiten, z. B. von Dunning (1993), oder qualitativ-empirischen Arbeiten, z. B. von Glückler (2006), findet sich bei Jahn (2007), S. 4 ff.Google Scholar
  124. 150.
    Vgl. Ulrich (1982), S. 3 f.Google Scholar
  125. 151.
    Ulrich (2001), S. 463.Google Scholar
  126. 152.
    Kromrey (2006), S. 21.Google Scholar
  127. 153.
    Vgl. Kromrey (2006), S. 21. Siehe hierzu auch Ulrich (1982), S. 3.Google Scholar
  128. 154.
    Vgl. Lamnek (2005), S. 26.Google Scholar
  129. 156.
    Mayring (2002), S. 19 ff.Google Scholar
  130. 157.
    Lamnek (2005), S. 178.Google Scholar
  131. 158.
    Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 298.Google Scholar
  132. 159.
    Flick (2004), S. 17.Google Scholar
  133. 160.
    Mayring (2002), S. 546.Google Scholar
  134. 162.
    Reihlen/ Apel (2006), S. 15.Google Scholar
  135. 164.
    Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 302.Google Scholar
  136. 166.
    Vgl. Yin (2003a), S. 2. Siehe auch Meyer (2003), S. 475.Google Scholar
  137. 167.
    Vgl. Kromrey (2006), S. 547 f.Google Scholar
  138. 170.
    Vgl. Miles/ Huberman (1994), S. 29.Google Scholar

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