Auszug
Der Wandel des weltweiten Wirtschaftssystems in den letzten Jahrzehnten von einer Industrie- zu einer Wissens- und Dienstleistungsökonomie hat dazu geführt, dass heute rund zwei Drittel des globalen Bruttosozialprodukts durch Dienstleistungen erwirtschaftet werden.1 Professional Service Firms, wie Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Unternehmensberatungen, wachsen als Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen, der so genannten Professional Services,2 deutlich in ihren Aufgaben als Serviceprovider für Unternehmen und öffentliche Institutionen sowie als Quelle von Talent, Wissen und Kapital für die Volkswirtschaft.3 Ihre gesamtwirtschaftliche Bedeutung wird weltweit in den kommenden Jahren weiter steigen.4
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Literatur
Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 9. In Großbritannien sind es z. B. sogar 74 %. Vgl. WirtschaftsWoche (2006b), S. 38.
Vgl. Gillmann (2002), S. 11. Professional Services stellen dabei nach Stutz (1988), S. 50 eine Unterkategorie und „reine und besonders typische“ Form der Dienstleistungen dar.
Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 16.
Vgl. Lowendahl (2005), S. IX. Laut einer Studie des International Monetary Fund (IMF) sind „Business & Professional services“ der derzeit am schnellsten wachsende Sektor des Welthandels. Vgl. Riddle (2005), S. 28.
Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 13; vgl. auch Kapitel 1.2.6.
Lowendahl (2005), S. XI.
Zur begrifflichen Abgrenzung vgl. Lowendahl (2005), S. 199.
Vgl. Lowendahl (2005), S. 58 f.
Maister (2003), S. 291.
Lowendahl (2005), S. 76.
Lorsch/ Tierney (2002), S. 203.
Vgl. Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 25.
Vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 30.
So z. B. bei Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 36 f.
Manager magazin (2006a) — im Rahmen einer aktuellen Studie über die Beraterbranche.
Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 20.
Gillmann (2002), S. 1. Die Mitarbeiter von Professional Service Firms können damit soziologisch auch zur stark wachsenden „Creative Class“ nach Florida (2002), S. 67 ff. gezählt werden. Vgl. zur Creative Class auch Florida (2005), S. 6 ff. und Landry (2000), S. 132 ff.
Vgl. Bürger (2005), S. 1. Aus diesem Grund wird teilweise auch von Professional Business Service Firms gesprochen, vgl. hierzu z. B. Aharoni (2000), S. 126.
Vgl. auch Ringlstetter/ Kaiser/ Bürger (2004), S. 42 ff.
Aktuellen Erhebungen von Private Equity Intelligence (PEI) zufolge dürften Private-Equity-Firmen im Jahr 2006 weltweit die historische Rekordsumme von 300 Mrd. USD an Eigenkapital (Fondsgeldern) eingesammelt haben. Vgl. Venture Economics (2006). Bei einem konservativ angesetzten Debt/Equity Ratio von 3:1 ergibt sich daraus ein Gesamtinvestitionspotenzial (Enterprise Value) von 800 Mrd. USD. Auch Zahl und Volumen der Private-Equity-Investitionen haben im Jahr 2006 Rekordstände erreicht. In Deutschland stieg z. B. der Wert der Private-Equity-Deals um 27 % auf 42 Mrd. EUR, im restlichen Europa auf 188 Mrd. EUR (vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006e), S. 49), während im ersten Halbjahr bereits die Zahl der Transaktionen um 25 % auf 106 und deren Wert um 17 % auf 17,8 Mrd. EUR angewachsen war. Vgl. E&Y (2006a). In den USA scheint der Markt jedoch bereits an seine Grenzen zu stoßen. Vgl. Börsen-Zeitung (2006d), S. 44.
Vgl. dazu DeLong/ Nanda (2003), S. XIV, aber auch Willert (2006), S. 15 ff.
Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007d), S. 19. Zur begrifflichen Abgrenzung eines „Geschäftsmodells“ vgl. detailliert Kapitel 2.4.1.
Die Zahlen basieren auf eigenen Hochrechnungen nach OECD-Analysen und Schätzungen aus dem Jahr 1999. Vgl. hierzu OECD (1999), S. 7 ff. sowie auch Lowendahl (2005), S. 19 und Gillmann (2002), S. 1. Die Schätzungen von Scott (2001), S. XIV und Kriegmeier (2003), S. 1 ff. sind unrealistisch, insbesondere aufgrund der dort deutlich zu niedrig angenommenen Umsätze pro Arbeitskraft. Beispielsweise liegen bei den fünfzig größten Unternehmensberatungen weltweit die Umsätze pro fachlichen Mitarbeiter in etwa zwischen 150.000 und 500.000 USD; bei den vier größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften der Welt, PwC, Deloitte, E&Y und KPMG, bei durchschnittlich 154.000 USD je Mitarbeiter bzw. 190.000 USD je fachlichen Mitarbeiter im Jahr 2005. Vgl. hierzu auch PwC (2006), Deloitte (2006m), E&Y (2006b) und KPMG (2006a). Selbst wenn bei kleineren Unternehmensberatungen und Professional Service Firms aus anderen Bereichen, wie z. B. Werbeagenturen, diese Zahlen tendenziell niedriger sind, so dürfte ein Gesamtumsatzdurchschnitt von 75.000 USD je Arbeitskraft in den OECD-Staaten realistisch sein. Vgl. auch Instigate Group (2004).
In Deutschland hat z. B. nach Erhebungen des BDU der Markt für Unternehmensberatungsleistungen im Jahr 2004 wieder das Niveau von 2002 erreicht und ist danach im Jahr 2005 mit 7 % bereits wieder deutlich gewachsen. Vgl. Financial Times Deutschland (2005c), S. A1 sowie BDU (2006).
Vgl. für den Unternehmensberatungsmarkt Kennedy Information (2006a), S. 63 sowie BusinessWeek (2005) und Lowendahl (2005), S. 19.
Vgl. Fortune Magazine (2006a).
Beispielsweise befinden sich in den auf US-amerikanische Unternehmen beschränkten „Fortune 500“ des Jahres 1970 (die „Fortune Global 500“ werden erst seit einigen Jahren berechnet) noch keine Professional Service Firms. Vgl. Fortune Magazine (2006b).
Vgl. Deloitte (2006m).
Gründe hierfür sind vor allem die überdurchschnittlich hohe Bezahlung der Branche, die sehr steile Lernkurve infolge der verantwortungsvollen Arbeit mit talentierten Kollegen an unterschiedlichsten interessanten Projekten und die exzellente Reputation der Firmen, was die langfristigen Karrierechancen bei einem Arbeitgeberwechsel deutlich erhöht. Vgl. auch Lorsch/ Tierney (2002), S. 14 f.
In Europa liegt diese Zahl tendenziell noch höher — hier arbeiten durchschnittlich über 35 % eines MBA-Jahrgangs nach ihrem Abschluss an einer der Top-Schulen bei einer Unternehmensberatung. Vgl. hierzu auch Instigate Group (2004).
Vgl. die Studie „Fortune 100 Top MBA Employers“ in Zusammenarbeit mit Universum Communications unter Fortune Magazine (2006c). Nach Lorsch/Tierney (2002), S. 14 beläuft sich die Zahl der MBAAbsolventen von Top Business Schools, die für Professional Service Firms arbeiten, sogar auf 65 %.
Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 11.
Vgl. Bürger (2003), S. 3 ff.
Vgl. auch Scott (2001), S. 32 f. und FTD.de (2006).
Vgl. u. a. N24 Wirtschaft (2006).
Vgl. Börsen-Zeitung (2006c), S. 41 und KPMG (2006b). Investmentbanken geraten allerdings zunehmend öffentlich in die Kritik, weil sie ihre Position in den einschlägigen M&A Rankings schönen, um im boomenden Markt auch als „Advisor of Choice“ mit entsprechender Reputation wahrgenommen zu werden. Vgl. WirtschaftsWoche (2007a), S. 58.
Vgl., auch zur veränderten Rolle der Investmentbanken, z. B. DIE ZEIT (2006b), S. 23.
Vgl. u. a. Florian (2004).
Vgl. zu Begriff und Rolle von Think Tanks in Deutschland z. B. Thunert (2003), S. 30 ff.
Thunert (2003), S. 31.
Zum Beispiel über gemeinsame Studien, wie bei „Unternehmertum Deutschland“, einer im Jahr 2005 gestarteten gemeinsamen Initiative von McKinsey & Company und dem Lehrstuhl für Unternehmensentwicklung und Electronic Media Management der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU), Koblenz. Vgl. Unternehmertum Deutschland (2006). Oder über das im deutschsprachigen Raum vermehrt auftretende Sponsoring von Lehrstühlen durch Professional Service Firms, wie bei dem im Jahr 2005 neu geschaffenen „KPMG Lehrstuhl für Audit und Accounting“ an der Universität St. Gallen. Vgl. Universität St. Gallen (2006).
Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 15.
Beispielsweise durch diverse Auftritte von Dr. Jürgen Kluge (ehemaliger Deutschland-Chef von McKinsey & Company) und Roland Berger (Unternehmensberater) in der Talkshow „Sabine Christiansen“. Vgl. Sabine Christiansen (2006).
Vgl. Süddeutsche Zeitung (2006a), S. 34. Auch merkt z. B. das manager magazin an: „Beratergetriebene Veränderungen sind einfach nicht erfolgreich genug. Konzepte werden vorgezeigt, Programme werden ausgerollt, aber oft keine Ergebnisse erreicht. Verbesserungen sind immer Ziel, konkrete geschäftliche Ergebnisse seltener.“ Vgl. manager magazin (2006c), S. 266.
Vgl. zu den, von Nissen (2007), S. 10 „Enthüllungsliteratur“ genannten, Veröffentlichungen zu Unternehmensberatungen z. B. Glass (2006), Leif (2006) und Steppan (2003); zu Investmentbanken Knee (2006) und Rolfe/Troob (2001); zu Private Equity Seifert (2006). Generell bleibt zu den Pauschalkritiken anzumerken, dass es dem Kunden obliegt, guten Service von der jeweiligen Professional Service Firm einzufordern. Der wachsende Gesamtmarkt lässt folglich darauf schließen, dass zusammengenommen Professional Service Firms weiterhin einen wie auch immer zu definierenden Nutzen für den Kunden stiften. Gro S. 69 fordern trotzdem von Unternehmensberatungen, eine „neue Professionalisierung“ ihrer Tätigkeit zu schaffen: „... consulting is confronted with prejudices, which, to some extent, can be linked to difficulties in the evaluation of consulting services. By guaranteeing certain qualification levels, professionalism is generally considered useful for reducing this kind of uncertainty.“
Zum Beispiel das Alumni-Netzwerk der Boston Consulting Group. Vgl. Boston Consulting Group (2006).
Vgl. Harvard Businessmanager (2002), S. 8 f.
Vgl. Neue Zürcher Zeitung (2004).
Vgl. Die Welt (2005), S. 12. über die Deutsche Post AG wird schon öffentlich moniert, „das Unternehmen ist McKinsey-verseucht“, angesichts der hohen Zahl ehemaliger Mitarbeiter der Unternehmensberatung dort im Vorstand und Konzern. Vgl. WirtschaftsWoche (2007c), S. 72. Auf der anderen Seite arbeiten auch diverse Ex-Manager von Unternehmen mittlerweile bei Professional Service Firms, so z. B. in der Private-Equity-Branche und bei Unternehmensberatungen. Vgl. hierzu auch Leif (2006), S. 34.
Vgl. hierzu Lorsch/ Tierney (2002), S. 22 und S. 89. Sie sprechen von vergleichsweise erhöhter Mobilitätsbereitschaft der Mitarbeiter von Professional Service Firms, zur Konkurrenz oder Unternehmen anderer Branchen zu wechseln. Nach Leif (2006), S. 55 ist diese hohe Fluktuation teilweise auch gewollt, um das Alumni-Netzwerk in Kundenunternehmen weiter zu verzweigen.
Vgl. auch Lorsch/ Tierney (2002), S. 15.
Vgl. Financial Times Deutschland (2006e), S. 1. Die Zeitung berichtet, dass das Verhältnis von Achim Egner, Chef des drittgrößten deutschen Handelskonzerns Rewe, mit seinen Vorstandskollegen „zerrüttet“ sei. „Ihm wird unter anderem angekreidet, dass er sich mit einem Gefolge von Unternehmensberatern der Boston Consulting Group von den anderen Führungskräften abschottet.“
Zitiert nach OECD (2000), S. 14.
Vgl. für viele auch Porter (1999).
Lowendahl (2005), S. 19.
Vgl. Lowendahl (2005), S. 20.
Lorsch/ Tierney (2002), S. 17.
Kritisch hierzu z. B. Leif (2006), S. 47 und S. 179.
Vgl. Franck/ Pudack/ Benz (2004), S. 28 ff. In diesem Zusammenhang kann auch darauf verwiesen werden, dass Kunden Professional Service Firms nicht immer nur aus hehren rationalen Gründen, sondern durchaus auch instinktgetrieben, also beispielsweise aus Angst (alleine eine falsche Entscheidung zu treffen) oder Gier (höhere Steuerersparnisse zu realisieren) beauftragen können. Vgl. Interview Röhm.
Vgl. auch Gillmann (2002), S. 60.
Vgl. hierzu The McKinsey Quarterly (1998), S. 44 ff. sowie Leif (2006), S. 37 ff.
Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 14 f. Allerdings ist diese grundsätzliche Aussage umstritten. Vgl. hierzu z. B. den Erfahrungsbericht einer jungen Kandidatin im Bewerbungsprozess bei McKinsey & Company in Leif (2006), S. 96 ff. Es lässt sich darüber hinaus generell feststellen, dass das in die Öffentlichkeit getragene Image der Branche, die besten Köpfe als Mitarbeiter haben zu wollen und auch zu haben, bisweilen arg übertrieben kultiviert wird; beispielsweise wenn Mitarbeiter von McKinsey & Company öffentlich, angeblich nicht ohne Respekt, kolportieren, ihr neuer Deutschland-Chef Frank Mattern halte deshalb seinen Kopf immer schief, „weil sein Geist so großes Gewicht hat“. Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006c), S. 43.
Weitere Gründe können anhand der Auflistung der Kompetenzen von Strategieberatungsunternehmen bei Schmidt/ Strobel (2005), S. 27 abgeleitet werden. Insbesondere die Moderationsstärken und die Projekterfahrung sind hierbei hervorzuheben.
Vgl. Müller-Stevens/ Drolshammer/ Kriegmeier (1999), S. 27.
Im Rahmen dieser Arbeit soll keine Unterscheidung zwischen Dienstleistungen und Produkten von Professional Service Firms vorgenommen werden, sondern beide als mögliche Ergebnisse von deren Arbeit betrachtet werden. Wohlgemuth (2006), S. 149 ff. unterscheidet beispielsweise bei der Leistungserbringung (am Beispiel von Unternehmensberatungen) zwischen Instrument (ein Hilfsmittel), Methode (eine systematische Vorgehensweise) und Produkt (ein geschnürtes, mehrfach einsetzbares Dienstleistungspaket).
Grund hierfür sind langfristig gesunkene Prüfungshonorare. Vgl. hierzu z. B. Lünendonk (2006) oder Ballwieser 2003, S. 285 ff. In den USA sind die Prüfungshonorare in den letzten Jahren allerdings entgegen dem weltweiten Trend angestiegen, da infolge der verschärften Bedingungen des Sarbanes-Oxley Acts die Komplexität der Aufgaben gewachsen und damit das Prüfungsangebot der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften „wertvoller“ geworden ist. Vgl. US Chamber of Commerce (2006), S. 4.
Vgl. Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung (2006b), S. 42. Als eine der Folgen gilt das seit einigen Jahren verstärkte Rangeln von Unternehmensberatern „auch um die kleinen Fische“ als Kunden. Vgl. Der Platow-Brief (2003).
Vgl. Mohe (2005) S. 204 und Frankfurter Allgemeine Zeitung (2007f), S. 18. Zwar dürfte insgesamt die Professionalität des Auswahlprozesses in den letzten Jahren zugenommen haben, allerdings sind weiterhin erhebliche Schwankungen nach Projektart, Auftragsvolumen und Kundengruppe in der Unternehmenspraxis zu beobachten. Dies gilt im Übrigen auch für die Wirkungsmessung der geleisteten Arbeit der Berater ex post. Vgl. hierzu Lechner/Kreuzer (2005), S. 33 f. So darf stark angezweifelt werden, dass „das Klientenunternehmen... immer die Relation zwischen Beratungserfolg und Beratungskosten für die Vergütungshöhe zugrunde legen“ wird, wie etwa Kralj (2004), S. 44 f. oder eine Studie der Cardea AG für die Wirtschafts-Woche (2007d), S. 80 ff. behaupten.
Vgl. Niedereichholz/ Niedereichholz (2006), S. 4 ff.
Vgl. z. B. Fink/ Knoblach (2003), S. 123 f.
Vgl. hierzu allgemein Stevens (1984, 1992, 2002).
Lt. Scott (2001), S. 7 ist dies eine relativ neue Entwicklung, denn „the historical need of PSFs for capital has not been great“.
Vgl. Keller/ Lorentz, S. 363.
Vgl. Handelsblatt (2005), S. 16 und A.T. Kearney (2006a). EDS hatte A.T. Kearney 1995 übernommen, aber keine ausreichende Rendite bei der Unternehmensberatung erzielen können, sodass die leitenden Mitarbeiter von A.T. Kearney das Unternehmen als Partner und Investoren nun wieder zurückgekauft haben.
Vgl. zur Rolle des PCAOB und anderer regulierender Institutionen im US-amerikanischen Prüfungsmarkt z. B. Arens/ Elder/ Beasley (2005), S. 30 ff.
In Europa wurde hierzu von der Europäischen Kommission eine Novellierung der Abschlussprüferrichtlinie („8. EU-Richtlinie“) verabschiedet („Richtlinie 2006/43/EG des Europäischen Parlaments und des Rates“), die im Juni 2006 in Kraft getreten ist. Vgl. Europäische Kommission (2006). Auch in Deutschland sieht das im Dezember 2004 verabschiedete Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG), insbesondere durch die Neuformulierung des § 319 HGB („Auswahl der Abschlussprüfer und Ausschlussgründe“) und die Neueinführung des § 319a HGB („Besondere Ausschlussgründe bei Unternehmen von öffentlichem Interesse“), die Stärkung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers vor, da Wirtschaftsprüfern, die kapitalmarktorientierte Unternehmen bzw. Unternehmen von öffentlichem Interesse prüfen, gewisse Tätigkeitsverbote auferlegt werden.
Vgl. Toffler/ Reingold (2003), S. 209 ff. und Squires et al. (2003), S. 10 ff.
Die Europäische Kommission hat im Jahr 2006 die Beratungsfirma London Economics damit beauftragt, eine Studie zu den ökonomischen Konsequenzen aus der derzeitigen Haftungssituation von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in der Europäischen Union zu erstellen. In dieser wird eine klare Empfehlung für eine europaweit einheitliche Haftungsbeschränkung gegeben, da die Konsequenz aus einem weiteren Haftungsfall, die Auflösung einer weiteren großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, zu ökonomischen Nachteilen für die europäischen Volkswirtschaften führen könnte. Vgl. London Economics (2006), S. XXI ff. Eine Übersicht über die derzeitigen Haftungsbedingungen für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften im EU-Vergleich findet sich bei Simons (2005), S. 135 ff. In einem internen Strategiepapier kommt Deloitte zu der Einschätzung, dass eine EU-weite Konvergenz der Haftungsbedingungen auf dem Weg ist, allerdings weiterhin kein eigener EU-Regulierer in diesem Fall geplant sei. Vgl. Deloitte (2006o). Auch in den USA wächst die Sorge, dass die Auflösung einer Big-4-Firma infolge eines weiteren Haftungsfalls weitreichende negative Folgen für das Ansehen der US-amerikanischen Volkswirtschaft hätte: „While four appears to be a sustainable number, any further contraction in this industry would present a major challenge to the viability of the profession, with potential for a negative effect on public confidence in our markets.“ Vgl. U.S. Chamber of Commerce (2006), S. 5. Aber die Kontroverse um das Für und Wider von Deregulierungen ist innerhalb der Professional-Services-Branche nicht auf Wirtschaftsprüfungsgesellschaften beschränkt. Vgl. zur Situation in Großoritannien beispielsweise The Lawyer (2006), S. 20.
Vgl. The New York Times (2006), S. C3.
Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 30 f.
Zur konkreten Begriffsabgrenzung vgl. z. B. ZFB Rostock (2003) und Bürger (2005), S. 29.
Vgl. Kriegmeier (2003), S. 5.
Lowendahl (2005), S. 118 ff. bleibt in der generellen Argumentation unklar, warum aufgrund der auch von ihr konstatierten Heterogenität der Branche die Betrachtung einzelner Subgruppen keine gemeinsamen Schlüsse oder Verallgemeinerungen zulassen soll.
Vgl. hierzu beispielsweise McKinsey & Company (2006a) oder Deloitte (2006m) bzw. Karriere (2006). Hossenfelder bestätigt den Konkurrenzkampf zwischen Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern: „Marktkonzentration und Preisdruck im Kerngeschäft Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung lässt immer mehr Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in angrenzenden Revieren wildern... Managementberatung stellt ein wichtiges Zukunftsfeld für Wirtschaftsprüfer dar.“ Vgl. Handelsblatt (2006f), S. 14.
Vgl. Kennedy Information (2006b), S. 9 ff.
„The Big Four have reasserted themselves as highly influential competitors in the consulting marketplace.“ Zitiert aus Gartner Research (2006), S. 2.
Vgl. Consulting Magazine (2004).
Vgl. Mandler (1999), S. 447.
Scott (2001), S. 15.
Vgl. hierzu z. B. manager magazin (2006b), S. 26.
Lenz/ Schmidt (1999), S. 115.
Vgl. Achleitner (2001), S. 105 f. Am Beispiel der Investmentbanken zeigt sich auch, dass eine Zugangsbeschränkung zur Berufsgruppe keine staatliche Regulierung auf Firmen-oder Dienstleistungsebene bedingt und umgekehrt, da der Berufsstand der Investmentbanker nicht geschützt ist, Investmentbanken als Marktteilnehmer jedoch sehr wohl reguliert sind.
Vgl. Kriegmeier (2003), S. 19.
Ringlstetter/ Bürger/ Kaiser (2004), S. 11. In der englischsprachigen Fachliteratur wird diese Aussage beispielsweise von Greenwood (2001), S. 14 unterstützt: „One part of the economy that has received little attention from academics is the study of professional service firms.“
Lorsch/ Tierney (2002), S. 13.
Vgl. Bürger (2005), S. 5.
Vgl. Lorsch/ Tierney (2002), S. 14.
Lorsch/ Tierney (2002), S. 14; vgl. kritisch hierzu Leif (2006), S. 14 und auch Financial Times Deutschland (2006d), S. 26.
Lowendahl (2005), S. 45.
Lorsch/ Tierney (2002), S. 24; was Talent, Wissen (Expertise) und Beziehungskompetenz wie-netzwerk umfasst.
Bzw. auch „nicht greifbaren“ (intangibel), vgl. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Kreigmeier (1999), S. 21.
Rasche/ Wagner (2003), S. 8.
Lowendahl (2005), S. 202 ist überzeugt, dass die Forschung an Professional Service Firms intakt und gut ist.
Für eine detaillierte übersicht vgl. z. B. Bürger (2005), S. 5 f, Lowendahl (2005), S. 202 f. sowie Müller-Stewens, Drolshammer, Kriegmeier (1999), S. 13 ff.
Vgl. hierzu entfernt Armbrüster/ Kieser (2001), S. 691.
Hier sind vor allem die Werke von Lorsch/ Tierney (2002), Maister (1997, 2003) und Scott (2001) zu nennen.
Vgl. u. a. Kubr (2002) und Niedereichholz/Niedereichholz (2006).
Bürger (2005), S. 5.
Binnewies (2002), S. 1.
Lundberg, C. (1997), S. 193. Der Autor bezieht sich dabei auf Unternehmensberatungen.
Nissen (2007), S. 11.
Vgl. z. B. Lowendahl (2005) und das Case Book von DeLong/Nanda (2003).
Vgl. im deutschsprachigen Raum z. B. Müller-Stewens/ Drolshammer/ Klinghammer (1999) und Ringlstetter/Bürger/Kaiser (2004).
Vgl. z. B. Wohlgemuth (2006) und die Aufsatzsammlung in Nissen (2007).
Vgl. z. B. Leukel (2003) und Tenhagen (1992).
Vgl. z. B. die Aufsatzsammlung in Greenwood/ Suddaby (2006).
Vgl. Nissen (2007), S. 30. Der Autor bezieht sich dabei auf Unternehmensberatungen.
Vgl. z. B. Aharoni (1993).
Vgl. z. B. Greenwood et al. (1995), Lenz/James (2007) und Mandler (1999).
Vgl. z. B. Kriegmeier (1999) und die Aufsatzsammlung in Reihlen/Rohde (2007).
Vgl. Kriegmeier (1999), S. 15.
Zum Beispiel anhand des elektrischen Paradigmas, der Theorien lokaler Standortvorteile, der Internationalisierungstheorie oder des Uppsala-Modells. Vgl. hierzu Reihlen/ Rohde (2007), S. 3 f. Die Autoren kritisieren in den (an dieser Stelle aufgeführten) vorliegenden Forschungsarbeiten dabei „die dominante Stellung der... traditionellen Internationalisierungstheorien, die Unternehmen als atomistische rationale Akteure betrachten,... [und] dabei für... [die] mangelnde Berücksichtigung der sozio-kulturellen Vernetzung professionell Dienstleistungsunternehmen verantwortlich zu sein“ (S. 4) scheinen.
Eine aktuelle übersicht über die wesentlichen, überwiegend konzeptionellen Arbeiten, z. B. von Dunning (1993), oder qualitativ-empirischen Arbeiten, z. B. von Glückler (2006), findet sich bei Jahn (2007), S. 4 ff.
Vgl. Ulrich (1982), S. 3 f.
Ulrich (2001), S. 463.
Kromrey (2006), S. 21.
Vgl. Kromrey (2006), S. 21. Siehe hierzu auch Ulrich (1982), S. 3.
Vgl. Lamnek (2005), S. 26.
Mayring (2002), S. 19 ff.
Lamnek (2005), S. 178.
Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 298.
Flick (2004), S. 17.
Mayring (2002), S. 546.
Reihlen/ Apel (2006), S. 15.
Vgl. Bortz/ Döring (2002), S. 302.
Vgl. Yin (2003a), S. 2. Siehe auch Meyer (2003), S. 475.
Vgl. Kromrey (2006), S. 547 f.
Vgl. Miles/ Huberman (1994), S. 29.
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(2008). Einführung. In: Professional Service Firms in einer globalisierten Welt. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8150-9_1
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