Auszug
Der Ansatz, die Performance von Unternehmen gezielt und systematisch zu beeinflussen, wird seit den Anfängen der Industrialisierung verfolgt. Zuerst wurde die Buchhaltung zur Schaffung von Transparenz bezüglich finanzieller und leistungswirtschaftlicher Ströme genutzt. Im Laufe der Zeit kamen nach und nach ausgefeiltere Instrumente hinzu: Budgetierung, Kostenrechnung und Investitionsrechnung sind bedeutsame Weiterentwicklungen, die bereits vor dem Zweiten Weltkrieg in Unternehmen zum Einsatz kamen. Diese Instrumente sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie auf die Informationen der Buchführung zurückgreifen.38
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Literatur
Vgl. Krause (2006), S. 81.
Vgl. Johnson (1992), S. 19.
Vgl. Bredrup (1995), S. 77.
Viele sinnvolle, leistungswirtschaftliche Verbesserungen können bei unübersichtlichen Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Unternehmen nicht ohne Weiteres monetär bewertet werden. Bei sehr ausgeprägter Finanzkennzahlen-Orientierung werden sie daher eher nicht realisiert; vgl. Bredrup (1995), S. 65.
Johnson (1992), S. 19; vgl. grundlegend dazu Johnson/Kaplan (1987).
Vgl. Johnson/ Kaplan (1987).
Vgl. Klingebiel (1999), S. 56.
Vgl. Johnson/ Kaplan (1987), S. 253–263.
Vgl. Eccles (1991).
Vgl. Williams (1998), S. 1.
Vgl. Williams (1998), S. 9–20. Diese Systematisierung wurde z.B. auch von Klingebiel (1998), S. 13–14 aufgegriffen.
Vgl. Klingebiel (1999), S. 13.
Vgl. Gleich (2001).
Vgl. Gleich (2001), S. 12–13 und die dort zitierte Literatur.
Vgl. Bredrup (1995); Klingebiel (1999), S. 16; Krause (2006), S. 46–51.
Vgl. Krause (2006), S. 39 und Gleich (2001), S. 24.
Die Auswahl umfasst folgende Arbeiten: Bredrup (1995), Brunner/Sprich (1998), Klingebiel (1999) und Krause (2006). Andere Arbeiten, die zwar den Begriff des Performance Managements verwenden, jedoch ganz andere Forschungsansätze verfolgen, sollen an dieser Stelle bewusst nicht weiter betrachtet werden; vgl. z.B. Piser (2003) mit einer kontroll-orientierten Herangehensweise.
Bredrup (1995), S. 87.
Vgl. Bredrup (1995), S. 86–87.
Vgl. Brunner/ Sprich (1998).
Vgl. die Entwicklung des Systems: Klingebiel (1998), S. 4–5 gibt das Konzept von Bredrup (1995), S. 86–87 in übersetzter Form wieder. In Klingebiel (1999), S. 15–16 wird eine weiter entwickelte Form vorgeschlagen.
Vgl. Klingebiel (1999), S. 16.
Vgl. Krause (2006), S. 46–51.
Ein Paradigma ist ein Denkmuster, das die Realität aus einer bestimmten Perspektive beleuchtet und zu erklären versucht. Es legt fest, was beobachtet und geprüft werden soll, wie diese Prüfung ausgestaltet sein sollte und wie die Ergebnisse zu interpretieren sind. Vgl. hierzu Kuhn (1979), S. 25ff.
Vgl. hierzu Krause (2006), S. 40–45 und S. 81, 84; vgl. Gleich (2001), S. 28ff; vgl. Brunner (1999), S. 23ff; Es handelt sich hier um keine abschließende Aufzählung aller Paradigmen. Die Auswahl ist von der Relevanz einzelner Paradigmen für das Performance Management geleitet. Ähnliche Vorgehensweisen bei der Auswahl bedeutsamer Paradigmen sind bei Six Sigma und EFQM zu finden; vgl. Gupta (2004), S. 10ff. und EFQM (2003a). Jede Auswahl dieser Art bleibt jedoch immer zu einem gewissen Grad subjektiv. Jedoch wird diese Arbeit im Gegensatz zu anderen Konzeptionen, wie bspw. dem EFQM, daran anschließend einen theoretischen Unterbau liefern. Die Paradigmen dienen lediglich als Hilfestellung auf diesem Weg.
Vgl. Hamel/ Prahalad (1995) und Porter (1983).
Vgl. Champy/ Hammer (1998).
Vgl. Mörsdorf (1998) und Gareis (2004).
Vgl. Deming (1986).
Vgl. Kotler (2001); Porter (1983).
Vgl. Foss (Hrsg., 1997).
Vgl. Rappaport (1986).
Vgl. Freeman (1984).
Vgl. Nonaka/ Takeuchi (1997) und Probst/Raub/Romhardt (1997).
Vgl. Becker (2001), S. 21.
Vgl. Weber/ Linder (2003).
Vgl. Heinen (1976).
Vgl. Ulrich (2001).
Vgl. Weber/ Riesenhuber (2002); grundlegend dazu Kahnemann/Tversky (1979).
Kaplan/ Norton (1992), S. 71.
Vgl. Champy/ Hammer (1998).
Vgl. beispielsweise die Zusammenfügung von Shareholder Value und Performance Measurement durch Brunner (1999).
Vgl. Bredrup (1995), S. 84.
Vgl. Brunner (1999), S. 35ff.
Vgl. Cross/ Lynch (1989), S. 25.
Vgl. Kaplan/ Norton (1992).
Vgl. Schäfer (1978).
Vgl. Becker (1996), S. 190.
Die steigende Bedeutung und Eigenständigkeit von Projekten spiegelt sich vor allem auch in den zunehmenden Veröffentlichungen zu diesem Thema wider; vgl. z.B. Mörsdorf (1998) und Kunz (2005).
Vgl. Becker (1996), S. 86; vgl. grundlegend dazu Gutenberg (1951), S. 125ff.
Becker (1996), S. 189.
Vgl. bspw. Hüttel (1998), S. 369ff.
Vgl. Markowitz (1952).
Vgl. Hedley (1977).
Vgl. Dunst (1979).
Vgl. Kunz (2005).
Vgl. Kunz (2005), S. 107ff.
Vgl. u.a. Cooper/ Edgett/ Kleinschmidt (2001).
Vgl. Welge/ Al-Laham (2003), S. 344ff.
Vgl. z.B. Krüger/ Homp (1997) zu Kernkompetenz-Portfolios.
Vgl. z.B. Pfeiffer et. al. (1982).
Vgl. Albers (2000) und Matys (2001).
Vgl. Schmelzer/ Sesselmann (2002), S. 33.
Kersting/ Hilsenbeck (2006), S. 5.
Vgl. Becker (1996), S. 94.
Vgl. Mörsdorf (1998), S. 55ff. und grundlegend Dülfer (1982).
Vgl. Becker/ Bogendörfer/ Daniel (2006), S. 141.
Vgl. Penrose (1959), S. 24ff. zu grundlegenden Überlegungen zu Ressourcen und deren Einsatz in Unternehmen.
Grant (1991), S. 118.
Vgl. Schiller (2000), S. 60.
Barney (1991), S. 101.
Vgl. Ulrich (1990), S. 99ff.
Vgl. Becker (1996), S. 94.
Je nachdem, in welcher speziellen Ausprägung Performance Management jeweils verwendet wird, sind verschiedene Definitionen der Begriffe Performance und Performance Management zu finden; vgl. dazu 2.1.2 und weitere Vorschläge für Definitionen; bspw. Becker/ Lutz (2007), S. 177. An dieser Stelle wird jedoch bewusst auf eine explizite Diskussion dieser Definitionen verzichtet, weil die im Folgenden dargestellten Definitionen speziell auf die hier vertretene Auffassung von Performance Management ausgerichtet sind.
Vgl. Piser (2003), S. 119ff. und Klingebiel (1998) zu einer Übersicht von weiteren Performance Management Instrumenten.
Vgl. Cross/ Lnych (1989).
Vgl. Lynch/ Cross (1991) und Cross/Lynch (1992).
Die Performance Pyramid ist Grundlage der Ansätze von Coopers & Lybrand und Arthur D. Little; vgl. Klingebiel (1999), S. 61. Eine Beschreibung dieser Ansätze findet sich in Klingebiel (1999), S. 79–84 und S. 101–107.
Obwohl sehr viele Veröffentlichungen zum Thema Performance Management verfügbar sind, dominiert doch die Balanced Scorecard sehr stark dieses Forschungsgebiet. So hat eine Literaturanalyse der Performance Management Association von 115 akzeptierten Artikeln für eine Konferenz in Boston im Jahr 2002 ergeben, dass über 95% der zitierten Veröffentlichungen weniger als dreimal zitiert wurden. Dagegen stammten die drei am häufigsten zitierten Literaturquellen von Kaplan und Norton, den Erfindern der Balanced Scorecard; vgl. Waal (2003), S. 30–31. Auch in Deutschland war das Interesse in den letzten Jahren sowohl in Großunternehmen als auch im Mittelstand stark auf die Balanced Scorecard konzentriert; vgl. dazu folgende empirische Studien: Horváth & Partners (2002), Horváth & Partners (2003), Horváth und Partners (2005) und Dr. Wieselhuber & Partner (2004).
Vgl. Kaplan/ Norton (1992).
Diese Entwicklung ist gut anhand der von Kaplan und Norton veröffentlichen Bücher nachzuvollziehen. Während sie 1996 in ihrem ersten beschreiben, wie das Messen mit der Balanced Scorecard funktioniert, gehen sie 2000 in ihrem zweiten Buch genauer darauf ein, wie man mit der Balanced Scorecard managt; vgl. Kaplan/ Norton (1996b) und Kaplan/Norton (2000b).
Vgl. Kaplan/ Norton (1992), S. 72.
Vgl. Kaplan/ Norton (1996a), S. 83 zu den Ursache-Wirkungs-Beziehungen und Kaplan/Norton (2000a) zu Strategy Maps.
Vgl. Kaplan/ Norton (1992).
Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 64.
Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 71.
Vgl. Kaplan/ Norton (1996a), S. 76 und Kaplan/Norton (2001), S. 152–153.
Vgl. Horváth & Partners (2004), S. 278–283 und S. 474–475.
Vgl. Kaplan/ Norton (1996a), S. 77–85.
Vgl. Kaplan/ Norton (2004), S. XII–XIII.
Vgl. Klingebiel (1999), S. 55.
Selbst Wissenschaftler, die eine Weiterentwicklung des Performance Managements im Allgemeinen anstreben, bleiben mit ihren Ergebnissen doch i.d.R. im Denkrahmen, der durch die Balanced Scorecard Diskussion eröffnet wird; vgl. beispielsweise Hoffmann (1999) und Krause (2006).
In der Unternehmenspraxis werden statt Performance Management häufig auch folgende Begriffe verwendet: Enterprise Performance Management, Corporate Performance Management, Business Performance Management oder Real-Time Performance Management; vgl. Arnold/ Röseler/ Staade (2005), S. 15. Insbesondere Software-Hersteller verwenden für ihre IT-Lösungen häufig leicht veränderte Begrifflichkeiten.
Vgl. Arnold/ Röseler/ Staade (2005), S. 239.
Vgl. Raps (2000), S. 610.
Vgl. Krause (2006), S. 83.
Vgl. Wild (1982), S. 175f.
Vgl. Krause (2006), S. 82–83.
Carr (2003).
Dieses Vorgehen sollte für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit zwar eine Selbstverständlichkeit darstellen, jedoch wird dies gerade bei IT-Investitionsentscheidungen häufig vernachlässigt; vgl. Eul/ Hanssen/ Herzwurm (2006), S. 25–26.
Vgl. beispielsweise Marr/ Neely (2002). Dieser Balanced Scorecard Software Report prüft Software-Lösungen auch darauf, inwieweit sie Potential zur Realisierung eines Performance Managements haben.
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(2008). Grundlagen des Performance Managements. In: Managementprozesse und Performance. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8147-9_2
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