Auszug
Warum wird die Personalplanung als eine der wichtigsten Personalmanagementfunktionen mit hoher strategischer Bedeutung beschrieben? Weil alle Leistungsprozesse im Unternehmen zu jedem Zeitpunkt eine ausreichende Ausstattung mit Personal erfordern. Personale Engpässe oder ein Zuviel an Personal gefährden die unternehmerische Zielerreichung. Diese Tatsache galt schon immer. Jedoch hat sich die Situation beispielsweise durch den massiven technischen und gesellschaftlichen Wandel noch verschärft. Schneller technischer Fortschritt und rapide Veränderungen an den Märkten erfordern andere und höhere Qualifikationen der Mitarbeiter. Doch Weiterbildung oder Umschulung lassen sich nicht von heute auf morgen realisieren. Vielmehr gilt es, im Rahmen des Personalmanagements Aktivitäten in den Bereichen Personalrekrutierung, Personaleinsatz und Personalentwicklung mittel- bis langfristig zu planen.
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Literatur
Vgl. Mag 1998, S. 10 ff.
Vgl. Mag 1998, S. 56 ff.
Vgl. Drumm 2004, S. 671
Bühner 1997, S. 57
Vgl. Bröckermann/ Pepels 2002, S. 442 ff.
Vgl. Wimmer/ Neuberger 1998, S. 34
Berthel/ Becker 2003, S. 183
Kador/ Pornschlegel 2004, S. 29
Vgl. Kador/ Pornschlegel 2004, S. 65
Vgl. RKW 1996, S. 452
Bühner 1997, S. 82
Vgl. Wimmer/ Neuberger 1998, S. 19
Vgl. Wimmer/ Neuberger 1998, S. 134 ff.
Weiter Beispiele für Kennzahlen je nach Leistungsart siehe Wittlage 1995, S. 82
Vgl. Scholz 2000, S. 291
Vgl. Wittlage 1995, S. 125
Vgl. Scholz 2000, S. 722 ff.
Eine gute Übersicht über Verfahren der Personalbemessung bietet Scholz 1994, S. 171 ff.
Vgl. Bühner 1997, S. 88
Vgl. Scholz 2000, S. 299
Vgl. Oechsler 2000, S. 174
Vgl. Scholz 2000, S. 268 ff.
Nach RKW 1996, S. 435 f.
Vgl. RKW 1996, S. 420
Vgl. Jetter 2003, S. 73 ff.
Vgl. Matthias Berchtold, Studie zum Thema häufigste Auswahlverfahren, in: HR Today, Ausgabe 12/ 2005
Vgl. Bröckermann/ Pepels 2002, S. 200 ff.; Jetter 2003, S. 135 ff.
Eine Checkliste zur Beurteilung des Lebenslaufes findet sich in Bröckermann/ Pepels 2002, S. 207.
Vgl. Jetter 2003, S. 135
Vgl. Bröckermann/ Pepels 2002, S. 214
Weiterführend dazu Jetter 2003, S. 137
Vgl. Schuler 2002, S. 188 ff.
Vgl. Jetter 2003, S. 165
Vgl. Weinert 1998, S. 294 f.
Nach W. Jeserich, zitiert in Bröckermann/Pepels 2002, S. 246
Vgl. Schorr 1991, S. 143
Vgl. Weinert 1998, S. 300 ff.
Vgl. Schorr 1991, S. 140
Dazu ausführlich Knorr 2004, S. 60 ff. und Anhang 1, S. 119 ff.
Vgl. Anlage zur Pressemitteilung 7/2006 des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (die Zahl beinhaltet neben den Teilnahmegebühren für Seminare auch Honorare, Reisekosten, Lernmaterialien und Kosten der aufgewendeten Arbeitszeit)
Vgl. z.B. Stiefel 2002, S. 33 ff.
Vgl. Stiefel 2002, S. 32
Vgl. Borg 2000, S. 20 ff.
Vgl. Flanagan 1954, S. 327 ff.
Vgl. von Rosenstiel 2007, S. 73
Vgl. z.B. Bartscher/ Huber, 2007 S. 101
Backhausen/ Thommen 2006, S. 22
Vgl. Blanchard et al. 1992, S. 31 ff.
Vgl. z.B. Staufenbiel 1999, S. 518
In Anlehnung an von Rosenstiel 1999, S. 412
Vgl. von Rosenstiel 2002, S. 24
Kirkpatrick unterscheidet ursprünglich nur die Ebenen Reaction, Learning, Behavior und Results (vgl. Kirkpatrick 1967, S. 87 ff.)
Vgl. z.B. Weidemann/ Paschen 2002, S. 163
Vgl. Landsberg/ Weiß 1995, S. 305
Vgl. RKW 1996, S. 185
Vgl. Scholz 1994, S. 258
Vgl. Drumm 2004, S. 295
Vgl. Wunderer/ Jaritz 2006, S. 221
Vgl. Drumm 2004, S. 297
Vgl. zu dieser Systematik Mag 1998, S. 178 ff.
Vgl. Mag 1998, S. 175
Vgl. Mag 1998, S. 181
Vgl. Meyer 1989, S. 32
Vgl. Pulte 1987, S. 9 f.
Vgl. RKW 1998, S. 224
Vgl. Horsch 2000, S. 140.
Vgl. Drumm 2004, S. 304
Vgl. Goossens 1981, S. 162 ff.
Vgl. Breu 1999, S. 106; Schmitz 2006, S. 57 f.
Zur Änderungskündigung vgl. Horsch 2000, S. 151
Vgl. Berthel 2007, S. 210
Vgl. Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft 1998, S. 226
Vgl. Drumm 2004, S. 317
Vgl. Manager-Magazin, Artikel „Opel-Krise“ vom 10. 12. 2004
Vgl. Mag 1998, S. 195
Vgl. Mag 1998, S. 185
Vgl. RKW 1996, S. 246
Vgl. RKW 1996, S. 250
Vgl. Horsch 2000, S. 180
Vgl. Scholz 1993, S. 259
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(2008). Operative Personalprozesse. In: Personalwirtschaft. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8131-8_2
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