Auszug
Zum besseren Verständnis werden zunächst die Entwicklung und Problemfelder des Krankenhauswesens dargestellt. Anschließend werden die gesetzlichen Grundlagen des Arbeitszeitgesetzes und die damit verbundenen Ausgestaltungsmöglichkeiten der Arbeitszeitmodelle im ärztlichen Dienst aufgezeigt, bevor auf die weiteren interessierenden Konstrukte eingegangen wird.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Helmig (2005), S. 39, sowie zum grundlegenden Verständnis des deutschen Gesundheitswesen u. a. Alber (1992); Herder-Dorneich (1994); Oberender/Fibelkorn (1997); Beske (2001).
Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) (§1).
KHG (§ 2 Absatz 1).
Sozialgesetzbuch (SGB) V (§ 107 Absatz 1 und Absatz 2).
Vgl. dazu Helmig (2005), S. 40.
KHG (§ 1 Absatz 1).
In Anlehung an Dietrich (2005), S. 53f.
Helmig (2005), S. 41.
Statistisches Bundesamt Deutschland (2006). Die vom Statistischen Bundesamt veröffentlichten Daten haben derzeit einen Nachlauf von mehr als zwei Jahren. Folglich beziehen sich die angegebenen Werte auf das Jahr 2004. Dieser Wert erscheint als Anhaltsmaßstab als zufrieden stellend.
Statistisches Bundesamt Deutschland (2006).
Vgl. Köhrer (1991), S. 56; Preuß (1996), S. 12.
Statistisches Bundesamt Deutschland (2006).
Rechtsformen des öffentlichen Rechts beinhalten die Rechtsformen Regiebetrieb und Eigenbetrieb ohne eigene, Körperschaft, Anstalt und Stiftung des öffentlichen Rechts mit eigener Rechtspersönlichkeit. Vgl. Dietrich (2005), S. 54.
Rechtsformen des privaten Rechts sind beispielsweise eingetragene Vereine, Stiftungen des Privatrechts, gemeinnützige Gesellschaften mit beschränkter Haftung, bzw. die Aktiengesellschaft. Vgl. Dietrich (2005), S. 54.
Als Unterscheidungsmerkmal, der örtlichen Versorgungsstufen.
Als Unterscheidungsmerkmal der überörtlichen Versorgungsstufen.
Vgl. Kassenärztliche Bundesvereinigung (2003).
Vgl. Rolland / Rosenow (2004), S. 324f.
Vgl. Neubauer (2004), S. 103f.
Vgl. dazu auch Hahn / Polei (2000).
Durch den Versorgungsauftrag werden sowohl die bettenführenden Fachabteilungen als auch die Anzahl der Betten bestimmt.
Vgl. SGB V § 108, 109.
SGB V § 110.
Vgl. Fetter (1991), S. 6ff.; Engelke (2002), S. 1 f.; Vera/Foit, (2005), S. 358.
Die stationäre Leistungserbringung macht den eigentlichen Teil der Krankenhausleistung aus.
Die Relativgewichte sind ebenfalls bundesweit gültig und entsprechen den Kostenrelationen der Fallpauschalen. Vgl. dazu z.B. Dietrich (2005), S. 58.
Die Baserates werden krankenhausindividuell verhandelt. Es wird jedoch im Rahmen der Konvergenzphase versucht, die Baserates und die damit einhergehenden krankenhausindividuellen Fallpauschalen schrittweise an landesweit einheitlich, geltende Fallpauschalen anzugleichen. Dies bedeutet, dass die Universitätskliniken, die zurzeit eine der höchsten Baserates inne haben, in Zukunft niedrigere Baserates in Kauf nehmen müssen, während kleinere Krankenhäuser im Rahmen der Konvergenzphase ihre Baserate nach oben hin anpassen können. Dies bringt allerdings die Problematik mit sich, dass eine Universitätsklinik mit einer sehr großen Kostenstruktur zukünftig mit entsprechend weniger Geldern auskommen muss. Es wird ein zusätzlicher Wettbewerbsdruck entstehen. Vgl. hierzu auch Tuschen / Trefz (2004), S. 104.
Die Berechnung erfolgte auf Basis des Fallpauschalenkatalogs 2006 und ohne Berücksichtigung der oberen und unteren Verweildauer. Vgl. dazu Saarländische Krankenhausgesellschaft (2006).
Vgl. Bernhanu et al. (2004), S. 224; Vera/Foit (2005), S. 358.
Vgl. Neubauer (2004), S. 105.
Die Art der Operationen, die zu den ambulanten Operationen gezählt werden, werden durch die Verbände der Krankenkassen, der Krankenhäuser und Krankenhausträger, sowie der Kassenärztlichen Bundesvereinigung bestimmt.
Vgl. SGB V § 120 Abs. 1.
Oftmals sind in der Praxis die Krankenhäuser nicht in der Lage die ambulanten Operationen so kostengünstig wie die niedergelassenen Ärzte durchzuführen. Dies liegt häufig daran, dass das Krankenhaus sämtliche Versorgungsmöglichkeiten für den ambulanten Patient bereithält. Dadurch wird der ambulante Patient in der Regel wie ein stationärer Patient versorgt. Diese aufwendige Versorgung kann nicht mit dem Entgelt einer ambulanten Operation vergütet werden. Hier ist langfristig ein Umdenken in den Krankenhäusern notwendig.
Vgl. Wille (2000), S. 768 ff.; Borges/Schmidt (2002), S. 101 ff.
Dietrich (2005), S. 71.
Vgl. Dietrich / Gropp (2005), S. 211f.
Vgl. Schmitz (2004), S. 192f.
Vgl. Schmitz (2004), S. 195.
Vgl. Helmig / Tscheulin (1998), S. 84 und zugleich Helmig (2005), S. 54. Vgl. zu den betriebswirtschaftlichen Problemen im Krankenhaus auch Genzel/Siess (1999).
Das ArbZG vom 6. Juni 1994 (BGB1. 1 S. 1170) wurde abgeändert durch das Gesetz vom 21. Dezember 2000 (BGBI. I S. 1983) und schließlich zuletzt geändert durch das Gesetz vom 24. Dezember 2003 (BGBI. I S. 3002). Es regelt im Krankenhaussektor Arbeitszeiten, Ruhepausen, Ruhezeiten sowie Nacht-und Schichtarbeit von Arbeitnehmern. Nicht erfasst vom ArbZG sind die Chefärzte. Vgl. dazu Bracht et al. (2003), S. 8.
Vgl. Marburger Bund Zeitung (2003a) und vgl. zugleich walger/Molitor (2003)b, S. 363.
Vgl. Marburger Bund (2004a).
Vgl. Bracht et al. (2003), S. 10.
Volpp / Grande (2003), S. 851 und vgl. ebenso Steinbrook (2002), S. 1296.
Vgl. Leung / Becker (1992), S. 1153ff.; Gaba/Howard (2002), S. 1254 und Weinger/Ancoli-Israel (2002), S. 955 ff.
Vgl. ArbZG § 25. Aufgrund der zusätzlichen finanziellen Belastung der Krankenhäuser und des hohem organisatorischen Aufwands, der mit der Einführung neuer Arbeitzeitmodelle einhergeht, hat man die zunächst geltende Übergangsfrist bis zum 31. Dezember 2005 um ein Jahr verlängert.
Vgl. Rocke (2003), S. 844.
So müssen innerhalb der Gestaltung der Arbeitszeimodelle sowohl unterschiedliche hierarchisch abgestufte Berufsgruppen als auch die Anforderungen einer optimalen Patientenversorgung Berücksichtigung finden. Um eine optimale Versorgung zu garantieren, ist eine Rund-um-die-Uhr-Versorgung mit Schicht-, Nacht-und Wochenenddienst unumgänglich. Vgl. dazu Bauer (2000), S. 191.
Die Höhe des Personalmehrbedarfs wird von den Verbänden sehr unterschiedlich eingeschätzt. Laut DKG ergibt sich durch das neue ArbZG in den Kliniken ein zusätzlicher Personalmehrbedarf in Höhe von 61.000 Mitarbeitern (davon 27.000 Ärzte), wodurch Mehrkosten von 3,35 Mrd. ∈. entstehen. Vgl. dazu Rocke (2003), S. 844; Bracht et al. (2003), S. 13; Kuhlmann (2003a), S. 554; Flöttmann/Schmidt (2003), S. 983. Der Marburger Bund schätzt hingegen den Personalmehrbedarf auf 40.000 Stellen (davon 15.000 Ärzte). Dadurch würden Mehrkosten in Höhe von 1 Mrd. ∈ entstehen. Vgl. dazu Marburger Bund Zeitung (2003b); Marburger Bund (2003); Kuhlmann (2003b), S. 112. Allerdings ist bei den Berechnungen des zusätzlichen Personalbedarfs zu berücksichtigen, dass die finanziellen Auswirkungen nur unter Annahme konkreter Rahmenbedingungen (z. B. genaue Einteilung der Ärzte in BAT—Verdienstgruppen durch Alter, Familienstand, etc.) ermittelt werden können, denen in der Realität häufig Abweichungen gegenüber stehen. Folglich kann es zu unterschiedlichen schiedlichen Kosteneinschätzungen kommen. Vgl. dazu Bracht et al. (2003), S. 52 Um die entstehenden Mehrkosten zu decken, sicht der Bund eine Budgetaufstockung der Krankenhäuser um jährlich 100 Mill. ∈ bis 2009 vor. Vgl. dazu Schröder (2003), S. 422. Laut der Unternehmensberatung, Wedit Deloitte & Touche ist bei der Kalkulation der Kosten jedoch zu berücksichtigen, dass den Mehrkosten auch Einspar-und Synergieeffek te durch eine bessere Organisation gegenüber stehen. Vgl. dazu Walde/Willauer (2000), S. 1006.
Vgl. u. a. Kopetsch (2001) und zugleich Ossen (2002). Eine Studie der Arbeitsgemeinschaft Krankenhaus in Bayern hat ergeben, dass alleine innerhalb Bayerns 600 Arztstellen in Krankenhäusern nicht besetzt werden können. Vgl. dazu o. V. (2002), S. 738.
Vgl. Heberle (2002), S. 360ff.; Schmidt/Reif (2002), S. 350 ff.; Montgomery (2003a) und vgl. zugleich Montgomery (2003b); Beyer-Rehfeld (2003), S. 682 f.
Vgl. Trill (1997), S.41; Konrad et al. (1999), S. 1176 ff.
Marburger Bund Zeitung (2003c) und vgl. zugleich Bartels (2000), S. 992; Eiff v. (2003), S. 684 ff. Vgl. zum Ärztemangel allgemein u. a. Flintrop (2002); DKG (2003); Blumenberg (2003).
So hat das Deutsche Krankenhausinstitut (DK1) den Bedarf an zusätzlichen Arztstellen für die rechtliche Erfüllung des ArbZG auf 18,7 Prozent geschätzt. Krankenhäusern, die neue Arbeitszeitmodelle einführen wird jedoch gerade einmal eine Erhöhung ihres Budgets um 0,2 Prozent zugesprochen. vgl. dazu Weißflog et al. (2005), S. 860.
So gilt es nicht nur finanzielle Mittel für die Umsetzung neuer Arbeitzeitmodelle zur Verfügung zu stellen, sondern gleichzeitig die Arbeitszeitmodelle so zu strukturieren, dass eine bessere Patientenversorgung möglich ist.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen z.B. Buschmann / Ulber (2007); Europäisches Parlament und der Rat der Europäischen Union (2003).
Vgl. ArbZG § 3.
Vgl. ArbZG § 6.
Vgl. Rischar (2001), S. 2.
Vgl. ArbZG § 5 und zugleich Rischar (2001), S. 7.
Vgl. Rischar (2001), S. 27ff.
Bis zum Auslauf der Übergangsfrist am 31.12.2006 wurden die Dienste in Stufen A-D unterteilt. Die Stufe A beschreibt einen Bereitschaftsdienst, in dem die effektive Arbeitszeit des diensthabenden Arztes weniger als 10% beträgt, während Stufe B eine effektive Arbeitszeit zwischen zehn und 25% beinhaltet. Stufe C beinhaltet eine effektive Arbeitszeit während des Bereitschaftsdienstes zwischen 26 und 40%, sowie Stufe D zwischen 41 und 49%. Seit dem 01.01.2007 gibt es nur noch die Stufen eins, zwie und drei. In Abhängigkeit des Einstufungsgrades erfolgt die Bezahlung des Bereitschaftsdienstes. Grundsätzlich muss die Belastung im Bereitschaftsdienst jedoch ≤49% sein, da es sich an sonsten nicht mehr um Bereitschaftsdienst, sondern um Volldienst handelt. Vgl., dazu Rausch / Willauer (2002), S. 308 und zugleich Rocke/Litschen (2002), S. 187.
Diese Regelung ist insbesondere für die Inanspruchnahme von Ruhezeiten von Bedeutung. Während bislang Ruhezeiten nur im Verhältnis zu der tatsächlich geleisteten Arbeit während des Bereitschaftsdienstes genommen werden durften, ist fortan die gesamte Dauer des Bereitschaftsdienstes zur Berechnung der Ruhezeiten heranzuziehen. Hinsichtlich der Bezahlung des Bereitschaftsdienstes wird jedoch nur die effektive Arbeitszeit vergütet. Vgl. Marquardt (2003), S. 709. Bereits 2000 gab es ein Urteil des EuGH, dass als so genanntes SIMAP-Urteil bekannt wurde und welches besagt, dass im Sinne der Europäischen Arbeitszeitrichtlinien der Bereitschaftsdienst als Arbeitszeit zu werten ist. Das deutsche Arbeitsrecht ging hingegen bis vor kurzen von der Annahme aus, dass der Bereitschaftsdienst nicht in der Arbeitszeit verrichtet wird und somit nur bei tatsächlicher Inanspruchnahme der Arbeitsleistung als Arbeitszeit zu werten ist. Der Bundesgerichtshof bezog sich zur Rechtfertigung seiner Rechtsprechung auf den Tatbestand, dass das Urteil des EuGH sich lediglich auf Spanien beziehe. Seit dem EuGH-Urteil im September 2003, indem bestätigt wurde, dass die Regelung auch in Deutschland Anwendung finden muss, steht fest, dass der Bereitschaftsdienst als Arbeitszeit zu werten ist. Vgl. dazu Rischar (2001), S. 40 und zugleich Marburger Bund Zeitung (2003b).
Vgl. ArbZG § 7.
Vgl. zur Verlängerung der Arbeitszeiten durch Betriebs-/Dienstvereinbarungen Boemke / München (2006), S. 488 ff. und Litschen (2001), S. 1356.
Vgl. ArbZG § 7 Abs. 2a.
Vgl. ArbZG § 7 Abs. 9.
Vgl. ArbZG § 7 Abs. 7.
So haben die Tarifpartner der kommunalen Krankenhäuser sich Ende 2005 auf den Tarifvertrag des öffentlichen Dienst (TVöD) geeinigt, welcher den BAT ablöst.
In Anlehnung an DKG (2006). Vgl. eb enso Finklenburg (2006), S. 29 ff.
Die notwendigen Veränderungen zur Einführung neuer Arbeitszeitmodelle führen in vielen Fällen bei Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern zu Problemen aufgrund unterschiedlicher Zielsetzungen und Interessenlagen. Vgl. dazu Bauer (2000), S. 191 ff. So wird die Einhaltung des Arbeitsschutzgesetzes und die damit einhergehende Einführung neuer Arbeitszeitmodelle des Öfteren durch traditionelle Denkstrukturen und mangelnde Veränderungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter erschwert. Jüngere Ärzte stehen einem organisatorischen Wandel allerdings offener gegenüber als langjährig tätige Ärzte. Jedoch befürchten sie Einkommenseinbußen, die mit der Einführung neuer Arbeitszeitmodelle entstehen können. Vgl., Mühlbauer (1999), S. 218; Heberle (2002), S. 362; Schuster/De Meo (2002), S. 995.
So müssen beispielsweise die Arbeitszeiten aller „schneidenden Fächer“, wie Chirurgie, Gefäßchirurgie, Orthopädie, Gynäkologie etc. mit denen der Anästhesie abgestimmt werden.
Der LASI (Länderausschuss für Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik) ist eine länderübergreifende Fachgruppe, die sich aus den Bereichen der staatlichen Arbeitsschutzverwaltung, den Gesundheits-und Sozialbehörden, einer Vielzahl an Fachverbänden sowie unterschiedlichen Beratungsinstitutionen zusammensetzt. Vgl. dazu Bracht et al. (2003), S. 6.
Die zusätzlichen Kosten ergeben sich durch den jeweiligen Personalmehrbedarf. Sie sind abhängig vom jeweils umgesetzten Modell. So liegen laut Walger / Molitor (2003b) die Mehrkosten je nach Modell zwischen 800 Mio. Euro und 3,35 Mrd. Euro. Vgl. dazu Walger/Molitor (2003b), S. 365.
Vgl. zu den Ausführungen auch Blum et al. (2006).
Als „neues“ Modell bzw. „neues“ Arbeitszeitmodell werden im weiteren Verlauf der Arbeit Arbeitszeitmodelle beschrieben, die bereits der aktuellen Rechtssprechung entsprechen.
Als „alte“ Arbeitszeitmodelle werden im weiteren Verlauf der Arbeit Arbeitszeitmodelle beschrieben, die im Rahmen der Übergangsregelung noch nicht der aktuellen Rechtssprechung entsprechen.
Wird davon ausgegangen, dass das Drei-Schicht-Modell flächendeckend eingeführt wird, schätzt die DKG entstehende jährliche Mehrkosten in Höhe von 3,35 Mrd. Euro. Es. wäre ein Personalmehrbedarf von 61.000 Vollkräften notwendig, Vgl. u. a. Walger / Molitor (2003a), S. 842.
Bracht et al. (2003), S. 30.
Bracht et al. (2003), S. 34.
Vgl. Blum et al. (2006), S. 20.
Dazu muss im Tarifvertrag die Möglichkeit einer Opt-Out-Regelung gegeben sein.
InAnlehnungan Blum et al. (2006), S. 21.
Vgl. Fröhlich (1999), S. 879; Helmig/Dietrich (2001), S. 320 und vgl. zugleich Eisenhofer/Reif (2002), S. 700.
Stauss (1999a), S. 259.
Vgl. Bruhn / Grund (2000), S. 935.
Vgldazuz.B. Babin / Boles , 1998; Berry/Parasuraman, 1999; Singh (2000); Hartline et al. (2000); Hom burg/Stock (2000; 2001 a, b).
Vgldazuz. B. Hall / Mesure (1993); Bauer (1994); Heskett et al. (1994); Bruhn (1995; 1998; 1999); Töpfer (1995; 1998); Bassel/Linke (1997); Müller (1999); Poser (1999); Meffert (2000).
Beispielsweise nennt Schütz (1993) als interne Dienstleistungen Weiterbildungsangebote, Zusatzleistungen und Vergünstigungen für den Mitarbeiter. Vgl. dazu Schütz (1993), S. 194.
Vgl. zum internen Marketing im Krankenhaus u. a. MacStravic (1985); Compton et al. (1987); Eichhorn (1997).
Bruhn (1999), S. 22 f. und vgl. zugleich (1995), S. 382 ff.
Vgl. Berry (1984), S. 272 ff.; Stauss (1999a), S. 264.
Einen Überblick gibt z. B. Neuberger / Allerbeck (1978), S. 11 ff. und zugleich Neuberger (1974b), S. 141. Allerdings wird bei Neuberger/Allerbeck (1978) nicht die Absicht verfolgt, eine systematische Gliederung der verschiedenen Ansätze wie bei Neuberger (1974b) darzulegen, sondern lediglich einen Eindruck über die Vielfältigkeit der verschiedenen Ansätze zu vermitteln.
Neuberger (1974b), S. 140.
Neuberger / Allerbeck (1978), S. 11.
Vgl. u. a. Locke (1969); Bettencourt/Brown (1997).
Vgl. u. a. Bruggemann et al. (1975); Rosenstiel v. (1975a).
Vgl. Homburg / Stock (2001a), S. 790 und zugleich Stock-Homburg (2007), S. 18. Siehe auch Guion (1992); Temme/Tränkle (1996).
InAnlehnungan Stock-Homburg (2007), S. 16 f.
Vgl. beispielsweise Churchill / Suprenant (1982); Homburg/Rudolph (1998); Weinberg/Terlutter (2005); Helmig/Graf (2006a).
InAnlehnungan Homburg et al. (2005), S. 97.
Vgl. dazu z. B. Babin / Griffin (1998); Tscheulin/Helmig (2000a); Homburg/Stock (2001a); Matiaske/Mellewigt (2001); Beyer (2002); Berthel (2007). In der Literatur wird das C/D-Paradigama häufig zur Erklärung von Kundenzufriedenheit genutzt. Im Zusammenhang mit dem internen Marketing, in der der Mitarbeiter als interner Kunde angesehen und behandelt wird, kann jedoch das C/D-Paradigma der Kundenzufriedenheit auf die Mitarbeiterzufriedenheit übertragen werden.
Vgl. Tscheulin / Helmig (2000a), S. 107.
Vgl. u. a. Porter (1985); Reutner (1987); Hahn/Hintze (1998); Jenner (2000); Matzler/Stahl (2000); McCracken (2001)
Bharadwaj et al. (1993), S. 83.
Vgl. Schlütermann (1998), S. 434 ff.
Vgl. dazu auch die Ausführungen in Gliederungsabschnitt 2.1.2.
Helmig (2001), S. 489 und vgl. zugleich Helmig (1994; 1997a).
Vgl. Rehkugler (1989), S. 627; Helmig (2005), S. 132; Helmig/Graf (2006b), S. 243 f.; Graf (2007), S. 13.
So werden die unterschiedlichen Begriffsdefinitionen des Erfolgs von vielen Autoren synonym verwendet. Göttgens (1996) beschreibt beispielsweise die Begriffsunterschiede als lediglich terminologische oder semantische Feinheiten. Vgl. dazu Göttgens (1996), S. 30. Darüber hinaus gibt es jedoch auch Autoren, die die unterschiedlichen Begriffsdefinitionen nicht synonym verwenden. Vgl. dazu beispielsweise Lingenfelder (1990), S. 54. Alle Begriffsdefinitionen haben jedoch die gemeinsame Intention, relevante Einflüsse, die auf den Erfolg eines Unternehmens einwirken, herauszuarbeiten. Vgl. Graf (2007), S. 14.
Vgl. z. B. March / Sutton (1997), S. 698; Stiefel et al. (1999), S. 67; Knox et al. (2001), S. 50.
Vgl. Porter / Millar (1985), S. 149 ff.
Vgl. Raffée / Fritz (1991), S. 1214; Fritz (1995), S. 217; Jenner (1999), S. 6 ff.; Helmig (2005), S. 151 f.
Vglbeispielsweise Helmig / Michel (2000); Helmig/Graf (2003). Aufgrund der rechtlichen Rahmenbedingungen und der daraus resultierenden eingeschränkten Möglichkeiten eines Krankenhauses Marketing zu betreiben, ist der Reputation und dem Image durch die Zufriedenheit der verschiedenen Anspruchsgruppen (Patienten, Mitarbeiter, Träger, Öffentlichkeit etc.) eine besondere Rolle beizumessen. Vgl. dazu Tscheulin/Häberlein (1997), S. 482 ff.; Tscheulin/Helmig (2000a), S. 109 und zugleich (2001), S. 401 ff. und Helmig/Dietrich (2001), S. 321.
Vgl. Helmig (1997b), S. 112; Helmig (1998), S. 1 ff.
Vgl. Helmig (2004a), S. 59 ff. Vgl. zum Marketing im Krankenhaus beispielsweise Tscheulin/Helmig (1997; 1998); Helmig (1998); Tscheulin/Helmig (1999a; 1999b; 2000b; 2001); Graf/Helmig (2003); Tscheulin et al. (2003).
Beiträge, in denen der Erfolgsbegriff auf finanzwirtschaftliche Kennzahlen basiert vgl. z. B. Ittner / Larcker (1998); Kamakura et al. (2002); Gurau/Ranchhold (2002); Rust et al. (2004).
VglKHC§1.
Vgl. Dietrich (2005), S. 89.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 22.
Vgl. u. a. Fritz (1992; 1995); McDermott et al. (1993); Tscheulin et al. (2001); Rust et al. (2002); Stock (2004); Dietrich (2005); Helmig (2005). Vgl. zu den Erfolgsfaktoren im NPO-Bereich beispielsweise Helmig et al. (2006a; 2006b).
Homburg / Pflesser (2000), S. 452.
Fritz (1990), S. 92.
Vgl. Helmig (2005), S. 133; Albers/Hildebrandt (2006), S. 5 und Graf (2007), S. 15.
Vgl. Fritz (1995), S. 218 f.; Staehle/Conrad (1999), S. 411 ff.; Helmig (2005), S. 160 ff.; Graf (2007), S. 50 ff.
Vgl. Worpitz (1991), S. 200 f.; Helmig (2005), S. 160.
Vgl. dazu auch Helmig (2005), S. 160.
Vgl. Helmig (2005), S. 161.
Parsons (1960), S. 164.
Vgl. Bauer et al. (1998), S. 985; Staehle/Conrad (1999), S. 413. Für detaillierte Ausführungen zur Messung des Unternehmenserfolgs mit Indikatoren auf Basis des Systemansatzes vgl. auch Schanz (1982), S. 52 ff.
Vgl. beispielsweise Helmig / Michel (2000); Helmig/Dietrich (2001); Helmig/Graf (2003); Helmig (2003); Helmig (2004b); Helmig et al. (2004); Helmig et al. (2006), Graf (2007).
Vgl. Fritz (1995), S. 219; Helmig (2005), S. 162.
Vgl. Staehle / Conrad (1999), S. 415 f.
Vgl. Jenner (1999), S. 239.
Vgl. Bühner (1977), S. 51 ff.; Helmig (2005), S. 162.
Vgl. Fritz (1995), S. 220; Helmig (2005), S. 163.
Vgl. zu den Vorzügen und den Kritikpunkten der aufgezeigten Ansätze beispielsweise Dietrich (2005), S. 84 ff.; und zugleich Bungard/Wiendieck (1986), S. 288 f.; Staehle/Conrad (1999), S. 412 ff.
Vgl. dazu die Ausführungen des Interesspluralistischen Ansatzes, nachdem es sich bei den Mitgliedem der externen Koalition z. B. um Patienten handelt und bei der internen Koalition z. B. um die Ärzte und das Management.
Vgl. zur Vorgehensweise u. a. Fritz (1995), S. 220; Helmig (2005), S. 163.
Rights and permissions
Copyright information
© 2008 Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
(2008). Grundlagen der Untersuchung. In: Arbeitszeitmodelle im ärztlichen Dienst. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8126-4_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8126-4_2
Publisher Name: Gabler
Print ISBN: 978-3-8349-1291-6
Online ISBN: 978-3-8349-8126-4
eBook Packages: Business and Economics (German Language)