Auszug
Prinzipiell muss die Möglichkeit gegeben sein, Strategien an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen und sie weiterentwickeln zu können. Daneben ist ein hohes Maß an Transparenz in allen Implementierungsvorhaben von großem Interesse, um jederzeit den Fortschrittsgrad messen zu können. Dabei können Implementierungsinstrumente eine wichtige Rolle einnehmen.
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Literatur
Huber (1985), S. 56.
Vgl. ebenda, S. 101–104.
Vgl. dazu ebenda, S. 102. Ein Synergieeffekt kann folgendermaßen beschrieben werden: „(...) the whole becomes more than the mere sum of its parts.“ (Olsen (1968), S. 63).
Nutt (1987), S. 1.
Vgl. dazu ähnlich Grimmeisen (1998), S. 16.
Vgl. Wild (1974), S. 43 f.
Reiß (1995), S. 296.
Vgl. dazu Grimmeisen (1998), S. 17, in Verbindung mit Reiß (1997), S. 93.
Vgl. zu den nachfolgenden Ausführungen Grimmeisen (1998), S. 16–18. Zu verschiedenen Praxisbeispielen, die jeweils den einzelnen Instrumentenkategorien zugeordnet sind, vgl. Zeyer (1996), S. 294 ff.
Vgl. Hinterhuber (2004b), S. 213–220.
Vgl. Reiß (1997), S. 102. Dabei ist zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen zu unterscheiden; es sei hierzu auf die Ausführungen des Abschnitts 3.4.1 verwiesen.
Vgl. Grimmeisen (1998), S. 18, der den unterschiedlichen Stellenwert beispielsweise an dem zu Grunde gelegten Menschenbild festrnacht.
Vgl. Chin / Benne (1975), S. 45 ff.
Vgl. Benne (1975) ebenda, S. 57 ff.
Vgl. Reiß (1993), S. 552 f.
Zu fließenden Übergängen im Allgemeinen vgl. Hinterhuber (2004b), S. 207.
Vgl. Kunz (2001), S. 58 ff.
Zu den wichtigsten Auslösern für das verstärkte Interesse an Performance Measurement-Systemen vgl. Klingebiel (1999), S. 3–9.
Vgl. Kaufmann (1997), S. 421, und Tatikonda/Tatikonda (1998), S. 49. Zu charakteristischen Kriterien von Performance Measurement-Systemen vgl. Klingebiel (1999), S. 17. Hinsichtlich der Anforderungen, die an ein Performance Measurement-System zu stellen sind, vgl. Brunner/Roth (1999), S. 50 f., Gleich/Haindl (1996), S. 264 f., Klingebiel (1997), S. 639 f., und Klingebiel (1999), S. 18.
Vgl. Hoffmann (1999), S. 29.
Vgl. Gleich (2001), S. 22.
Zum Verhältnis von Performance Measurement und Performance Management vgl. Klingebiel (1999), S. 13–19, und Read/Kaufman (1999), S. 21 f.
Zur allgemeinen Bedeutung von Performance Measurement-Systemen vgl. vor allem Günther / Grüning (2002), S. 5, und Read/Kaufinan (1999), S. 3.
Vgl. Ansari / Bell (1997), S. 168.
Vgl. heirzu Hronec (1993) und (1996). Das Quantum-Performance Measurement-Konzept ist von der Managementberatung Arthur Andersen entwickelt worden.
Vgl. McNair / Lynch / Cross (1990) sowie Lynch/Cross (1993), S. E4 ff.
Vgl. Adams / Roberts (1993).
Vgl. Wurl / Mayer (2000) sowie Hornung/Mayer (1999), S. 390–394.
Zu weiteren Konzepten, detaillierten Beschreibungen verschiedener Performance Measurement-Systeme und einer Beurteilung der Konzepte vgl. Gleich (2001), S. 45–91, und Klingebiel 91999), S. 55–111.
Auf weitere Konzepte von Beratungsunternehmen wird hier nicht eingegangen. Es wird hierzu auf die weiterführende Literatur verwiesen. Vgl. zu einem Überblick etwa Klingebiel (1999), S. 63–111. Zum Konzept der „High Performance Organization“ von Arthur D. Little vgl. Bock (1995) und Klingebiel (1999), S. 101 ff. Hinsichtlich des Ansatzes von Booz Allen & Hamilton vgl. Burger/Spoerr (1997), zum Konzept von KPMG vgl. Klingebiel (1999), S. 95.
Vgl. Gleich (2001), S. 45.
Der aus dem amerikanischen Englisch stammende Begriff „Balanced Scorecard“ könnte mit „ausgewogener bzw. multikriterieller Berichtsbogen“ (vgl. hierzu Kaufmann (1997), S. 421, und Michel (1997), S. 275) oder „gewichtete Punktetafel“ (Kunz (1999), S. K 1) übersetzt werden. Im Folgenden wird weiterhin der ursprüngliche Begriff verwendet, da er sich sowohl in der deutschsprachigen Literatur als auch in der Unternehmenspraxis durchgesetzt hat.
Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. VII. Das Forschungsprojekt trug den Titel „Measuring Performance in the Organization of the Future.“
Vgl. Kaplan / Norton (1992).
Vgl. Gleich (1997a), S. 115 f., und Gleich (1997c), S. 351. Im Rahmen einer Untersuchung zum praktischen Einsatz von Performance Measurement-Systemen in deutschen Unternehmen wurde festgestellt, dass die Balanced Scorecard der bekannteste und am häufigsten umgesetzte Ansatz unter den Performance Measurement-Systemen ist (vgl. Günther/Grüning (2002), S. 6. Zu einer internationalen Studie über den Verbreitungsgrad der Balanced Scorecard vgl. Norton/Kappler (2000), S. 15. Einer weiteren Studie zufolge wurde die Balanced Scorecard im Jahr 2002 in 43% von 194 großen deutschen Unternehmen als Steuerungsinstrument eingeführt. Addiert man die 26% der Unternehmen, die zum Zeitpunkt der Befragung gerade mit der Implementierung der Balanced Scorecard beschäftigt waren, wird ersichtlich, dass sich nahezu drei Viertel der befragten großen deutschen Unternehmen mit der Thematik der Balanced Scorecard konkret auseinander setzten. Erst 17% der befragten Unternehmen hatten allerdings zum Zeitpunkt der Befragung die Balanced Scorecard-Einführung bereits vollzogen (vgl. Eschenbach (2002), S. K 1, und Töpfer/Lindstädt/Förster (2002)).
Zu Details in direktem Zusammenhang mit Unzulänglichkeiten rein finanziell orientierter Kennzahlen vgl. Michel (1997), S. 275.
Kaplan / Norton (1993), S. 134.
Vgl. Groothuis (1998), S. 128.
In Anlehnung an Kaplan / Norton (1997), S. 10. Vgl. dazu auch Morganski (2001), S. 21 f. und Olve/Roy/ Wetter (1999), S. 311.
Vgl. Klingebiel (1999), S. 56. Es ist darauf hinzuweisen, dass die Architektur der Balanced Scorecard lediglich als Denkrahmen aufzufassen ist und sich folglich nicht auf die im vorigen Abschnitt dargestellten vier Perspektiven beschränken muss, sondern je nach branchen-und unternehmensspezifischen Anforderungen angepasst werden kann (vgl. Horváth/Michel (1999), S. 33, und Olve/Roy/Wetter (1999), S. 201–203).
Vgl. Kaplan / Norton (1996a), S. 75, und Rughase (1999), S. 22.
Zu Kennzahlensystemen im Allgemeinen vgl. Weber / Schäffer (2000b).
In Anlehnung an Kaplan / Norton (1997), S. 9.
Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 24. Dabei kann auch Aspekten wertorientierter Unternehmensführung Rechnung getragen werden. Durch eine entsprechende Ausrichtung, vor allem der Kennzahlen der Finanzperspektive (z. B. CFROI, EVA®) kann der Shareholder Value-Gedanke in die Balanced Scorecard integriert werden (vgl. Horváth/Michel (1999), S. 32). Hahn konstatiert in diesem Kontext, dass die erfolgreiche Verwirklichung von wertorientiertem Management die Integration in ein ausgebautes Planungs-und Kontrollsystem mit entsprechenden Plänen und Berichten erfordert. Hierzu empfiehlt er den Einsatz der Balanced Scorecard (vgl. Hahn (2001), S. 98). Auf weitere Kennzahlen für diese und die anderen Perspektiven wird hier nicht weiter eingegangen (zu einer detaillierten Darstellung vgl. Günther (1997), S. 210 f. und S. 233–238).
Vgl. Wöhe (2002), S. 463–467.
Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 62.
Vgl. Norton (1997) ebenda, S. 92 f. Es handelt sich also um erfolgskritische Kernprozesse.
Vgl. Norton (1997) ebenda, S. 94. Der Innovationsprozess ist somit ein fester Bestandteil der internen Perspektive. Dies hat den Vorteil, dass Markteinflüsse ex ante berücksichtigt werden können, so dass der Marketing-Maxime, nur das zu produzieren, was auch verkauft werden kann, verstärkt Rechnung getragen wird (vgl. hierzu Wöhe (2002), S. 467).
Vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 94–103.
Diese wird oftmals auch als Lem-und Wachstumsperspektive bzw. Innovations-und Wissensperspektive bezeichnet (vgl. Weber / Schäffer (1998), S. 343).
Vgl. Kaufmann (1997), S. 422.
Zu einer kritischen Würdigung hinsichtlich der Abzielung der Balanced Scorecard auf den Führungszyklus im Unternehmen vgl. Weber / Schäffer (1998), S. 345–347.
Vgl. dazu. Kaplan / Norton (1997), S. 11–17.
Vgl. Horváth / Kaufmann (2006), S. 140. und Olve/Roy/Wetter (1999), S. 59 und S. 230 f. Zur Bedeutung kommunikativer Aspekte im Rahmen der Strategieimplementierung vgl. Kap. III.3.2.2.3.
In diesem Zusammenhang beschreiben Kaplan und Norton vier Schritte, die zu berücksichtigen sind, um die Balanced Scorecard in einen integrierten langfristigen Planungs-und Budgetierungsprozess integrieren zu können: Formulierung herausfordernder Ziele, Identifikation und Rationalisierung bestehender strategischer Initiativen, Identifikation geschäftsbereichsübergreifender Initiativen zur Realisierung von Synergien und Verknüpfung der strategischen Planung mit der jährlichen Budgetierung (vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 216–218).
Vgl. Argyris / Schön (1999), S. 35 ff.
Vgl. Kaplan / Norton (1996b), S. 18 ff. und Kaplan/Norton (1997), S. 243.
Vgl. Heracleous (1998), S. 483 f. Zu einer Gegenüberstellung von Single-und Double-loop-Lernen sowie Deutero-Lernen vgl. Füssl et al. (1993), S. 132–136, und Schreyögg (2003), S. 555 f. Hinsichtlich der Bedeutung von Lernprozessen im Rahmen des Konzepts der Balanced Scorecard sei auf Olve/Roy/Wetter (1999), S. 192 f. in Verbindung mit S. 255 ff. verwiesen.
Vgl. Weber / Schäffer (1998), S. 344.
In der Unternehmenspraxis hat sich gezeigt, dass durch die Balanced Scorecard die Ursache-Wirkungs-beziehungen transparent gemacht werden und dadurch ein einheitlicher, durchgängiger und verständlicher Zielvereinbarungsprozess geschaffen wird, der ein breites Maß an Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Untemehmens erwirken kann. In diesem Kontext kann der Balanced Scorecard auch eine Rolle als Basis für Anreizsysteme (vgl. Abschnitt 3.4) beigemessen werden (vgl. Hilty / Brunner (1999), S. 268–270. Pfaff/Kunz/Pfeiffer (2000) und Steinle/Thiem/Lange (2001), S. 32).
Vgl. Gleich (1997b), S. 435.
Vgl. Eccles / Noriah (1992), S. 156 ff. Hinsichtlich eines Überblicks über andere Ansätze, die im Zeitablauf bereits vor der Balanced Scorecard nicht-monetäre Größen thematisierten, vgl. Weber/Schäffer (1998), S. 348.
Vgl. Horváth / Michel (1999), S. 36 ff.
In den USA wird die Balanced Scorecard z. B. in Stadtverwaltungen, Bildungseinrichtungen und im Gesundheitswesen eingesetzt (vgl. Kaplan / Norton (1997), S. 173–181, und auch Kaplan/Norton (2001a), S. 19).
Vgl. Hoch / Langenbach / Meier-Reinhold (2000), S. 58, und Morganski (2001), S. 121.
Vgl. Kaplan / Norton (1996a), S. 84 f.
Vgl. Horváth / Kaufmann (2006), S. 149.
Vgl. dazu ähnlich Gleich (1997b), S. 435.
Vgl. Kaplan / Norton (2001a), S. 63, und Kaplan/Norton (2006), S. 165 ff. Ein konkretes Fallbeispiel einer Strategy Map wird im Rahmen der Fallstudie in Kap. V. 9 dargestellt.
Kaplan / Norton (2001a), S. 65.
Steinle / Thiem / Lange (2001), S. 32. Hinsichtlich der Kommunikation sei auf Kap. III.3.2.2.3 verwiesen.
Kaplan / Norton (2001b), S. 169 f.
Vgl. Kaplan / Norton (2000b), S. 356, Figure 14-1, und Scheurer (2000), S. 390. Praxisbeispiele finden sich bei Kaplan/Norton (2004), S. 32, Kaplan/Norton (2006), S. 56, und in Kap. V.5.10.
Dies wird durch eine empirische Studie gestützt, in der die Dominanz finanzieller Leistungsmaße mit 56% beziffert wird (vgl. Pfaff / Kunz / Pfeiffer (2000), S. 45). Im Gegensatz dazu kann im Rahmen einer anderen Studie, die von Kaplan und Norton aufgegriffen wird, eine relative Ausgewogenheit der Perspektiven aufgezeigt werden, wobei hier sogar die interne Prozessperspektive eine höhere Gewichtung aufweist (vgl. Kaplan/Norton (2000b), S. 375 f.). Es sei femer darauf hingewiesen, dass selbst Kaplan und Norton in diesem Zusammenhang konstatieren, dass die Balanced Scorecard die deutliche Hervorhebung der finanziellen Ergebnisse beibehalten muss (vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 145).
Vgl. Horváth / Michel (1999), S. 31 f., und Olve/Roy/Wetter (1999), S. 38.
Steinle / Thiem / Lange (2001), S. 32.
Vgl. Bodmer / Völker (2000), S. 482–484, und Dimmeler/Sauer (2000), S. 39. In diesem Zusammenhang ist aus Sicht des Verfassers notwendig, auf einen Widerspruch aufmerksam zu machen: Einerseits wird behauptet, dass die Balanced Scorecard vor allem vor dem Hintergrund der Strategieimplementierung entwickelt wurde: „The single most important skill in any business is the ability to translate strategy into action. For this purpose the Balanced Scorecard was developed.“ (Norton/Kappler (2000), S. 15). Andererseits findet sich eine dazu komplett widersprüchliche Aussage: „That problem, of which we were frankly unaware when first proposing the Balanced Scorecard, was how to implement new strategies.“ (Kaplan/Norton (2000b), S. viii). Daraus lässt sich folgern, dass die Balanced Scorecard eigentlich wegen, eines Messproblems und der festgestellten Unzulänglichkeiten bestehender Performance Measurement-Systeme entwickelt wurde. Durch die Verbreitung in der Unternehmenspraxis wurde in der Folge vermehrt festgestellt, dass die Balanced Scorecard generell ein geeignetes Instrument zur Unterstützung von Strategieimplementierungen darstellt.
Vgl. Steinle / Thiem / Lange (2001), S. 37. Zu Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis vgl. beispielsweise Chow/Haddad/Williamson (1997), Horváth (2006), S. 284–292, Kaplan/Norton (2001a), S. 27–57, Norton/Kappler (2000) und Olve/Roy/Wetter (1999), S. 84–114.
Vgl. Horváth / Kaufmann (1998), S. 48, und McWilliams (1996), S. 20.
Vgl. Salter (1973), S. 94–97, und Stonich (1981), S. 345. Das folgende Zitat veranschaulicht die Bedeutung von Anreizsystemen im Rahmen der Strategieimplementierung: „Employees are very smart — they pay attention to what gets rewarded, not to what gets said.“ (Simpson (1998b), S. 626).
Vgl. Hagen (1985), S. 35. Zur historischen Entwicklung von Anreizsystemen in der US-amerikanischen Literatur vgl. Galbraith/Kazanjian (1986), S. 91–93.
Vgl. Stata / Maidique (1980), S. 156.
Vgl. Bleicher (1992), S. 12, in Verbindung mit Stonich (1984), S. 46.
Vgl. Tichy / Fombrun / Devanna (1982), S. 57.
Vgl. Hagen (1985), S. 55, Johnson/Scholes (1993), S. 373, Naumann (1982), S. 299, und Welge/Hüttemann/Al-Laham (1996), S. 82. Ackoff (1981), S. 181, geht noch einen Schritt weiter, indem er konstatiert, dass Anreize eine Hauptrolle bei der Implementierung jedes Plans spielen können.
Camerer (1991), S. 147.
Stonich (1981), S. 347. Ähnlich sehen dies Pearce und Robinson: „The reward system is a key ingredient in motivating managers to emphasize execution(...).„ (Pearce/Robinson (1988), S. 431).
Vgl. Buscher (1997), S. 101. Dieser Forschungszweig setzt sich mit der Evolution sowie dem effizienten Einsatz von Institutionen auseinander, wobei der zu Grunde liegende Institutionenbegriff jedoch sehr weit ausgelegt wird.
Vgl. Weber (1998), S. 239.
Vgl. Kammel (2000), S. 140.
Vgl. Jensen (1983), S. 319 ff.
Vgl. Buscher (1997), S. 105.
Dieser spezielle Zweig wird in der Literatur auch als Principal-Agent-Theorie bezeichnet (vgl. Mikus (1998), S. 452).
Vgl. Weber (1998), S. 236.
Vgl. Schwager (1997), S. 543, und Weißenberger (1997), S. 148.
Moral Hazard lässt sich in drei unterschiedliche Untertypen gliedem: Hold Up, Hidden Information und Hidden Action (vgl. dazu Günther (1997), S. 46 f., sowie Buscher (1997), S. 115–117). Moral Hazard bildet das klassische Principal-Agent-Problem ab (Vgl. Günther (1997), S. 45, Abb. 2.15). Im engeren Sinn dürfte der Begriff der Adverse Selection nicht in direktem Zusammenhang mit dem Principal-Agent-Problem genannt werden.
Vgl. Buscher (1997), S. 117 f., und Günther (1997), S. 49 f.
Vgl. Lehner (1996), S. 42. Diese Teilung könnte man auch anhand der Arbeitgeber-und Arbeitnemerseite beschreiben. Bei der Strategieimplementierung, die unternehmensintern erfolgt, können zumindest diese zwei Gruppen ausgemacht werden, die ihre eigenen Ansprüche im Rahmen der Implementierung durchsetzen wollen (vgl. hierzu Grimmeisen (1998), S. 51).
Goold / Quinn (1990), S. 46.
Die Bedeutung der Spieltheorie in der Ökonomie wird durch folgendes Zitat unterstrichen: „With each passing day, game theory is proving useful in every field of economics“ (Bierman / Fernandez (1993), S. 3).
Zur Spieltheorie im Allgemeinen vgl. z. B. Aumann (1989), Bierman/Fernandez (1993), Dixit/Nalebuff (1995), Dixit/Skeath (1999), Holler/Illing (2000), Murnigham (1994), Rasmusen (1994) und Romp (1997).
Vgl. Guth / MacMillan (1986), S. 315.
Van Damme (1987), S. 1.
Der Zusammenhang zwischen Spieltheorie und Strategieimplementierung wird auch von Camerer aufgegriffen: „(...) many aspects of strategy formulation (and implementation) fit the game-theoretic template.“ (Camerer (1991), S. 149, mit einer Hervorhebung im Original).
Vgl. Raps (2004a), S. 247–282.
Vgl. ebenda, S. 281.
Williamson (1990), S. 54. Oportunistisches Verhalten bezeichnet dieser Definition zulfolge, dass manche Menschen unaufrichtig sein können, indem sie ihre Präferenzen verbergen, Daten verfälschen, vorsätzlich Verwirrung stiften etc. (vgl. Richter/Furubotn (1999), S. 5). Williamson dehnt die Begriffsauffassung dahin gehend aus, opportunistisches Verhalten so zu umschreiben, dass ein Akteur versucht, sich durch unfaires Verhalten gegenüber dem anderen Akteur Vorteile zu verschaffen (vgl. Williamson (1975), S. 6). Vgl. dazu auch Jost (2001), S. 13 f.
Vgl. Richter / Furubotn (1999), S. 93.
Vgl. Guth / MacMillan (1986), S. 313 sowie Fenton-O’Creevy (2000), S. 152 f.
Vgl. Zimbardo / Gerrig (2003), S. 782, und Wälchli (1995), S. 26.
Dies ist zugleich die Kernaussage der Anreiz-Beitrags-Theori (vgl. March / Simon (1958), S. 84 f.
Vgl. Guzzo (1979), S. 83, für den in diesem Zusammenhang die Kognition der Individuen ausschlaggebend ist. Darüber hinaus werden Anreize aufgrund unterschiedlicher Sozialisation von den Individuen auch differenziert wahrgenommen.
Eine ähnliche Unterscheidung wird von Herzberg im Rahmen der Zwei-Faktoren-Theorie getroffen, die einen Erklärungssansatz zur Arbeitszufriedenheit darstellt (vgl. Berthel / Becker (2007), S. 25 f.). Faktoren, mit denen Arbeitszufriedenheit erreicht werden kann, werden als Motivatoren, Satisfaktoren oder intrinsische Faktoren bezeichnet. Die Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren, extrinsische Faktoren) hingegen können die Arbeitsunzufriedenheit verhindern. In den Untersuchungen wird aufgezeigt, dass die intrinsischen Faktoren eine viel längere Wirkung auf das Leistungsverhalten ausüben als die Hygienefaktoren (vgl. Wälchli (1995), S. 27), so dass aus diesem Ansatz stringent zu folgern ist, die Motivation in Untemehmen primär anhand intrinsischer Faktoren zu steuern.
Vgl. Zimbardo / Gerrig (2003), S. 721, in Verbindung mit Becker (1990), S. 9.
Vgl. Schanz (1991), S. 15.
Vgl. Becker (1990), S. 9f.
Vgl. Guthof (1995), S. 24–29.
Vgl. Herbert (1991), S. 63.
Vgl. Welge / Hüttermann / Al-Laham (1996), S. 82, Abb. 2.
Vgl. Berthel / Becker (2007), S. 41. In der Literatur wird gelegentlich die Bedeutung finanzieller Anreize betont (vgl. hierzu Hagen (1985), S. 133, Leavitt (1974), s. 203 ff., und Pearce/Robinson (2007), S. 306–314).
Vgl. Berthel / Becker (2007), S. 41. Zum Verhältnis von materiallen und immateriellen Anreizen vgl. Wälchli (1995), S. 126–138. Dort (S. 132–134, Abb. 5-5) wird auch ein Überblick über empirische Studien in diesem Kontext gegeben.
Vgl. Frey / Osterloh (2000), S. 67. Dieser Verdrängungseffekt ist auch in empirischer Hinsicht ausreichend gestützt: In zahlreichen Laborexperimenten und Felduntersuchungen konnte der Effekt bestätigt werden.
Die Problematik der Verdrängung der intrinsischen Motivation durch extrinsische Anreize kann mit einem crowding-out-Effekt einhergeben, da durch ökonomische Anreize die Präferenzen der Betroffenen verändert werden: Derjenige, der für eine Tätigkeit extrinsich motiviert wird, wird auch andere Aufgaben nicht mehr freiwillig aufgrund intrinsischer Motivation erfüllen (vgl. Bohnet / Oberholzer-Gee (2000), S. 81).
Vgl. Wild (1973), S. 47. In diesem Zusammenhang sei drauf hingewiesen, dass in der Literatur zwischen verhaltens-und ergebnisorientierten Anreizsystemen unterschieden wird. Zu möglichen Bezugsgrößen eines Anreizsystems vgl. Welge/Hüttemann/Al-Laham (1996), S. 82, Abb. 3.
Vgl. Hagen (1985), S. 367.
Vgl. Schanz (1991), S. 8 in Verbindung mit S. 27.
Vgl. Hagen (1985), S. 69, wobei hinzuzufügen ist, dass diese Überwindung von Widerständen induziert wird, indem ein Gefühl subjektiver Zufriedenheit bei den Mitarbeiterm erzeugt wird.
Diese Definition basiert auf Wälchli (1995), S. 35.
Vgl. ebenda, S. 174.
In Anlehnung an Wälchli (1995), S. 175. Vgl. dazu alternativ die Schlüsselvariablen bei der Gestaltung von Anreizsystemen nach Salter (1973), S. 100. Die nachfolgenden Erläuterungen sind angelehnt an Wälchli (1995), S. 175–178.
Wälchli (1995), S. 174, weist darauf hin, dass der Beeinflussungsvorgang in praxi viel komplexer und viel-fältiger sein dürfte.
In Anlehnung an Bleicher (1989), S. 382 f. Vgl. zudem Becker (1991), S. 756 f.
Hierzu sei auf die weiterführende Literatur verwiesen. Zu einem Überblick und einer Bewertung bestehender strategischer Anreizsysteme vgl. Becker (1990), S. 56–105, sowie zur Gestaltung eines Anreizsystems im Strategischen Management S. 113–176. Pearce/Robinson (1988), S. 425 f., zeigen die Funktionsweise eines Anreizsystems in Verbindung mit einem Fünf-Jahres-Zyklus der Strategieimplementierung auf.
Zu Anforderungen an strategische Anreizsysteme im Allgemeinen vgl. Becker (1990), S. 19, Bleicher (1989), S. 383, und Wälchli (1995), S. 164–173.
Zu Vorschlägen hinsichtlich der konkreten leistungsorientierten Ausgestaltung des Anreizsystems bei der Strategieimplementierung vgl. Welge / Hüttemann / Al-Laham (1996), S. 83. In der Literatur wird die Zugrundelegung des Leistungsprinzips als wichtigste Anforderung an ein strategisch-orientiertes Anreizsystem aufgefasst: „Grundvoraussetzung für die Wirksamkeit eines Anreizsystems ist die für alle sichtbare und feste Bindung der Belohnungen an Leistungen.“ (Hagen (1985), S. 271).
Vgl. Wälchli (1995), S. 169 f. Eine Verletzung der internen Gerechtigkeit kann demotivierend wirken und somit zu einer Leistungsreduktion der benachteiligten Mitarbeiter, zum Teil sogar bis hin zur Kündigung führen. Bei Missachtung der externen Gerechtigkeit ist damit zu rechnen, dass qualifizierte Arbeitskräfte zu Unternehmen mit attraktiveren Anreizsystemen abwandern (vgl. dazu Schanz (1992), Sp. 410).
Vgl. dazu im Detail Wälchli (1995), S. 172 f.
Vgl. Stonich (1981), S. 351, und Stonich (1982), S. 139, sowie Vaghefi/Huellmantel (1998), S. 291.
Vgl. dazu Welge / Hüttemann / Al-Laham (1996), S. 84.
Vgl. Wälchli (1995), S. 168 in Verbindung mit S. 346 ff.
Vgl. zu weiteren Gedanken zur Anwendungsbreite eines strategischen Anreizsystems Bleicher (1992), S. 30 f.
Zu weiteren strategischen Erfolgsfaktoren die in diesem Zusammenhang prinzipiell als Bezugsgrößen eines Anreizsystems in Frage kommen, vgl. Welge / Hüttemann / Al-Laham (1996), S. 84, Abb. 5.
In der Literatur wird zur Lösung dieser Problematik vorgeschlagen, eine Kombination von Selbstbeurteilung, Beurteilung durch den Vorgesetzten und einer Überprüfung durch den jeweiligen Vorgesetzten des Vorgesetzten durchzuführen (vgl. Wälchli (1995), S. 420 f., und Becker (1992), S. 232).
Zu Anreizaspekten im Vorschlagswesen vgl. Thom (1991), S. 595 f.
Diese wird auch als Leistungsbeurteilung bezeichnet. Im angloamerikanischen Sprachgebrauch ist dies unter dem Begriff „performance appraisal“ verbreitet (vgl. Wälchli (1995), S. 404).
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Becker (1990), S. 154–156, und Wälchli (1995), S. 403–435.
Hagen (1985), S. 84. Vgl. zudem Stata/Maidique (1980), S. 163.
Vgl. Zahn (1979), S. 290 f.
Vgl. Hamner (1975), S. 482, der dies als „positive reinforcement“ bezeichnet. Zum Leistungsverhalten während der Strategieimplementierung und zur dafür vorgenommenen Differenzierung in ziel-und handlungsorientierte Anreize, die dazu dient, unterschiedlich gewolltes strategisches Leistungsverhalten zu beschreiben, vgl. Becker (1990), S. 124 f.
Vgl. Raps (2004a), S. 280–282.
Vgl. Hagen (1985), S. 39. Wälchli zufolge stellt im weiteren Sinn die Unternehmenskultur per se ein Anreizsystem dar (vgl. Wälchli (1995), S. 50 in Verbindung mit S. 30 und S. 541 ff.).
Durch die Abstimmung mit den Elementen soll erreicht werden, dass das Anreizsystem auf die speziellen Gegebenheiten einer Strategie zugeschnitten ist. Auf die Gefahr einer unzureichenden Abstimmung weist Naumann (1982), S. 299, hin, der konstatiert, dass dies in letzter Konsequenz sogar bis zum Scheitern der Strategieimplementierung führen kann. Zur Abstimmungsproblematik vgl. Rühli (1988), S. 302, und Tichy/Fombrun/Devanna (1982), S. 48.
Vgl. Bleicher (1992), S. 45, und ausführlich dazu Kap. III.3.2.3.3. Dort wurde darauf hingewiesen, dass die Überwindung von Widerständen bei der Strategieimplementierung eine essentiell wichtige Aufgabe darstellt. An dieser Stelle sei auch auf die Signalfunktion von Anreizen hingewiesen. Ein Anreizsystem hat die Aufgabe, Signale für Organisationsmitglieder zu setzen. Durch die Anreize wird festgelegt, welche Handlungsweisen in unternehmerischer Hinsicht belohnt werden und damit erwünscht sind. Hierbei ist die Reihenfolge der Aussage besonders wichtig, denn bei der Konstruktion der Anreize vollzieht sich dieser Prozess entgegengesetzt (vgl. Hagen (1985), S. 77).
Stonich (1981), S. 346.
Vgl. Horváth (2006), S. 661.
Vgl. Dannenberg (1990), S. 97.
Vgl. Reichmann (2006), S. 659.
Vgl. Horváth (2006), S. 667 ff.
Dabei steht die Verarbeitung von Ideen, Wissen und Erfahrungen und weniger die von Kennzahlen und Daten im Vordergrund. Dies dürfte zugleich ein Grund für die relativ geringe Verbreitung von Softwarelösungen im strategischen Bereich sein. Im Gegensatz zum operativen Bereich dominiert heir nicht die standardisierbare Massendatenverarbeitung. Eine Strategie zu standardisieren erscheint vor dem Hintergrund, dass Kreativität bei strategischen Aufgabenstellungen unverzichtbar ist, generell unmöglich (vgl. Moormann (1989), S. 26).
Unter ERP-Systemen werden Anwendungen subsumiert, die eine ganzheitliche Bearbeitung von Geschäftsvorfällen ermöglichen. Mengen und Werte eines Vorgangs sind in allen betriebswirtschaftlichen Komponenten jederzeit konsistent und aktuell abgebildet. Sie stehen sekundengenau, d. h. in Echtzeit, für die Steuerung der Geschäftsprozesse und zur Unternehmensplanung zur Verfügung (vgl. Buck-Emden / Galimow (1995), S. 156). Diese Softwarelösungen werden oftmals auch als integrierte Standardsoftware bezeichnet.
Vgl. Raps (2001), S. 515.
Vgl. zu diesen Kriterien Baum / Coenenberg / Günther (2007), S. 339.
Vgl. Ansoff (1976), Kreilkamp (1987), S. 269 ff., und Simons (1991), S. 50.
Vgl. Ansoff (1976), S. 137.
Vgl. dazu die Ausführungen in Kap. II.2.3. Zur Bedeutung von Softwarelösungen im Strategischen Management vgl. Raps / Schmitz (2004), S. 417.
Müller (1990), S. 309.
Vgl. zu dieser Darstellung sowie einer Beschreibung der Anforderungen Raps (2003c), S. 258–260.
In Bezug auf Effektivität und Effizienz vgl. beispielsweise Bea / Haas (2005), S. 69, und Naumann (1982), S. 56 ff.
Vgl. beispielsweise Bea / Haas (2005), S. 69.
In puncto Effiziens lassen sich einige Definitionsansätze unterscheiden. Hierzu sei auf eine Analyse verwiesen, in der 180 betriebswirtschaftliche Quellen in Bezug auf den Effizienzbegriff ausgewertet wurden (vgl. dazu Dyckhoff / Ahn (2001), S. 112).
Es wird hier auf die wertmäßige Wirtschaftlichkeit Bezug genommen. Davon abzugrenzen ist die mengenmäßige (technische) Wirtschaftlichkeit (vgl. dazu Wöhe (2002), S. 47 f.).
Vgl. dazu Horváth (2006), S. 707. Hierzu eingesetzte Verfahren sind beispielsweise die Kosten-Nutzen-Analyse oder die Durchführung von Wirkungskettenanalysen. Zur generellen Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen vgl. Schumann (1993). Dort werden zwei grundsätzlich verschiedene Verfahren zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen unterschieden (vgl. ebenda Schumann, S. 170).
Vgl. Knyphausen (1993), S. 148 ff.
Vgl. Kort (2001), S. K 3, sowie die Ausführungen in Kap. III.3.2.3.3.
Vgl. Dromgoole / Gorman (2000), S. 206 f., und Kaplan/Norton (2001a), S. 190. Mitarbeiter müssen ein grundlegendes Verständnis der Strategie haben, um bei der Implementierung zielgerichtet mitwirken zu können. Das Ziel hierbei ist es, über einen effektiven Kommunikationsprozess (der in der Visualisierung durch die Software gesehen werden kann) Wissen und Verständnis hinsichtlich der Strategie bei den Mitarbeitem zu schaffen (vgl. ebenda Dromgoole/Gorman, S. 190 f.). Es kann hier auf Kaplan und Norton zurückgegriffen werden, die dies durch die Formulierung „making strategy everyone’s everyday job“ anstoßen (Kaplan/Norton (2000b), S. 211). Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie die Strategie von der obersten Führungsebene des Unternehmens bis in dessen „letzten Winkel“ gelangen kann (vgl. Kaplan/Norton (2001a), S. 12).
In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird dies hauptsächlich unter den Begriff der Planfortschrittskontrolle im Sinne eines Soll-Wird-Vergleichs subsumiert. Diese Kontrollart umfasst die Untersuchung der Entwicklung in einzelnen Planabschnitten vor dem Hintergrund, aus den daraus gewonnenen Teilergebnissen Folgerungen für die endgültige Zielerreichung zu ziehen und Abweichungen zwischen den angestrebten Zielen (Soll-Werte) und den prognostizierten Zielerreichungsgraden (Wird-Werte) rechtzeitig zu identifizieren (vgl. Götze / Mikus (1999), S. 289).
Auf diese Notwendigkeit weist beispielsweise auch Kunz (2001), S. 36, hin.
Vgl. z. B. Alpar et al. (2008), S. 409 ff.
Griese (1990), S. 390.
Vgl. Alpar et al. (2008), S. 470, und Griese (1990), S. 390.
In der Literatur zur Wirtschaftsinformatik wird die Benutzerfreundlichkeit zumeist der Softwareergonomie zugeordnet, weil sie sich — streng genommen — nur auf Dialoge im Rahmen der Softwareanwendung bezieht (vgl. Griese (1990), S. 390).
Vgl. Kemper (1990), S. 61. Dazu gehört beispielsweise auch die Möglichkeit eines raschen, unkomplizierten und selektiven Informationszugangs (Drill Down).
Zu der möglicherweise mit Stand-Alone-Lösungen einhergehenden Schnittstellenproblematik vgl. Busch / Busch (2000), S. 164 f., die gleichsam verdeutlichen, dass deswegen vernehrt integrierte Standardsoftwareapplikationen zum Einsatz kommen (vgl. zudem Dorn (2000), S. 201).
Vgl. Alpar et al. (2008), S. 409.
Vgl. Konvicka (1990), S. 16. Die Response-Time wird in der Literatur auch als Antwortzeit bezeichnet.
Vgl. Zilahi-Szabó (1998), S. 197. In diesem Zusammenhang ist anzumerken, dass etwaige Redundanzen auf ein kleinstmögliches bzw. zweckmäßiges Maß zu begrenzen sind (vgl. Mertens et al. (1998), S. 65).
Bei einem Mehrbenutzer (Multiuser)-System sind mehrere Terminals an einem zentralen Rechner angeschlossen (vgl. Zilahi-Szabó (1998), S. 110).
Vgl. ebenda (1998), S. 143.
Die Notwendigkeit zur Anpassung besteht beispielsweise dann, wenn sich die Benutzerzahl vergrößert oder zusätzliche Anwendungen zum Einsatz kommen (vgl. Buck-Emden / Galimow (1995), S. 21).
Vgl. Dannenberg (1990), S. 96–98.
Vgl. Wilde (1984), S. 226.
Vgl. zu diesen Kriterien Schmitz (1990), S. 394). Zur Vertiefung der einzelnen Kriterien sei auf die grundlegende Literatur zur Wirtschaftsinformatik verwiesen, beispielsweise Alpar et al. (2008), Mertens et al. (1998) und Zilahi-Szabó (1998).
Vgl. Raps (2000), (2001), (2003a), S. 309–325, und Raps/Schmitz (2004).
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Raps, A. (2008). Ausgewählte Instrumente der Strategieimplementierung. In: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8123-3_4
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