Auszug
Die vorliegende Untersuchung soll auf den Erkenntnissen bestehender Forschungsarbeiten aufsetzen und diese in Bereichen vertiefen, die für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen spezifisch sind. Vor diesem Hintergrund ist an dieser Stelle die Ableitung eines theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmens angebracht. Als forschungsmethodisches Instrument dient er dazu, bereits vorhandenes, theoretisches Wissens zusammenzufassen und wichtige Elemente des Forschungsgebietes sowie deren Beziehungen untereinander zu definieren.142 Auf diese Weise erfolgt zudem eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes, weshalb dem Bezugsrahmen eine Kanalisierungsfunktion für den weiteren Erkenntnisprozess zukommt.143 Als Grundlage für die Erstellung des Bezugsrahmens werden zunächst verschiedene Ansätze zur Beschreibung des Gegenstandsbereiches „Post Merger Integration“ vorgestellt (Kapitel 3.1.1). Um Aussagen zu Zusammenhängen zwischen Modellelementen treffen zu können, erfolgt anschliessend eine Betrachtung empirischer Untersuchungen und theoretischer Erklärungsangebote zu diesem Themengebiet (Kapitel 3.1.2). Den Abschluss bildet die Spezifikation und Zusammenführung ausgewählter Modell- und Theoriekomponenten zu einem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen für die Post Merger Integration von Logistikunternehmen (Kapitel 3.1.3).
Vgl. Becker (1993), S. 119; Kubicek (1977), S. 17–18.
Vgl. Rößl (1990), S. 99–100.
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Literatur
Vgl. Schanz (1988), S. 64; Pfohl/Stölzle (1997), S. 52–53.
Vgl. Müller-Stewens / Krüger (1993), S. 17–23; Jansen (2001), S. 229–231; Lynch/Lind (2002), S. 11.
Vgl. Kästle (2003), S. 57–58; Eßig (2006), S. 999–1001.
Vgl. Pfohl / Hofmann (2003), S. 306–315.
Vgl. Wall / Langner (2006), S. 1092–1093.
Vgl. Rentrop (2004), S. 67–72.
Vgl. Stegmann (2002).
Vgl. Hornung (1998), S. 191–195; Penzel/Pietig (2000), S. 32.
Vgl. Schmidt (2000), S. 194–196.
Vgl. Eschenbach / Stadtler (1997), S. 51–107.
Vgl. Grube / Töpfer (2002), S. 103–105; Lucks/Meckl (2002), S. 59; Wirtz (2003), S. 275; Wisskirchen/Naujoks/Matouschek (2003), S. 312; Bauch (2004), S. 189–192.
Vgl. Kapitel 1.2.
Vgl. Bauch (2004), S. 190. Der Bezugsrahmen, wurde aus Erkenntnissen einer theoriegeleiteten Analyse sowie einer explorativen Fallstudie abgeleitet und anschliessend auf Basis der Resultate verschiedener Expertengespräche überprüft bzw. selektiv adjustiert.
Vgl. ebenda, S. 193–243. Der Bezugsrahmen wurde aus Erkenntnissen einer theoriegeleiteten Analyse sowie einer explorativen Fallstudie abgeleitet und anschliessend auf Basis der Resultate verschiedener Expertengespräche überprüft bzw. selektiv adjustiert.
Vgl. Bauch (2004), S. 191–192.
Vgl. ebenda, S. 186–188.
Vgl. Kapitel 1.1.
Vgl. Eichhorn (1979), S. 90–92.
Zu empirischen Untersuchungen mit dieser Grundstruktur vgl. z.B. Napier / Simmons / Stratton (1989); Chakrabarti (1990); Hunt (1990); Datta/Grant (1990); Süverkrüp (1992); Datta (1991); Haspeslagh/Jemison (1991); Schweiger/Denisi (1991); Gerpott (1993); Bamberger (1994); Weber (1996); Lubatkin et al. (1998); Larsson/Finkelstein (1999); Gerds (2000); Bark (2002); Meyer/Lieb-Dóczy (2003). Der bei diesen Studien verwendete Modellaufbau lehnt sich an dem Situativen Ansatz der empirischen Organisationsforschung an. Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 45–65. Dessen Einsatz ist nicht nur auf die Analyse von organisationstheoretischen Fragestellungen beschränkt. Vielmehr kann er als allgemeines Muster verstanden werden, nach dem betriebswirtschaftliche Phänomene einer situationsbedingten Betrachtung unterzogen werden. Vgl. Scherer/Beyer (1998), S. 334.
Vgl. Bark (2002), S. 68–72. Zur Operationalisierung der verschiedenen Erfolgskategorien werden wiederum verschiedene Dimensionen herangezogen. Vgl. z.B. Süverkrüp (1992), S. 128–129; Gerpott, (1993), S. 229–231 sowie Kapitel 3.2.5.
So werden Ressourcen im Zusammenhang mit diesem Ansatz beispielsweise von Wernerfelt als „[...] anything which could be thought of as a strength or a weakness of a given firm“ verstanden. Wernerfelt (1984), S. 172.
Vgl. grundlegend Selznick (1957); Penrose (1959) sowie darauf aufbauend insbesondere Rumelt (1984); Wernerfelt (1984); Barney (1991). Der ressourcenorientierte Ansatz bildet damit quasi einen Gegenpol zur Argumentation der industrieökonomischen Schule um Porter, nach der der Unternehmenserfolg massgeblich von der Branchenstruktur und den strategischen Aktionen eines Unternehmens auf einem Markt bestimmt wird (Structure-Conduct-Performance-Paradigma). Vgl. Porter (1981), S. 614–618.
Vgl. Selznick (1957).
Vgl. Penrose (1959).
Vgl. Wernerfelt (1984); Barney (1991); Grant (1991).
Für eine ausführlichen Überblick vgl. Freiling (2000), S. 20–33.
Vgl. Foss / Knudsen (2003), S. 295–298.
Vgl. Freiling / Gersch / Goeke (2006), S. 5–9.
Vgl. Grant (1991).
Vgl. Mahoney (1995).
Vgl. Hunt (2000).
Vgl. Grant (1991), S. 131.
Vgl. Capron (1999), S. 990.
Vgl. Hitt et al. (1998), S. 92; James (2002), S. 300.
Vgl. Haspeslagh / Jemison (1991), S. 107–117. Für eine Systematisierung von Ressourcentransfers bei der Post Merger Integration vgl. Hornung (1998), S. 78.
Vgl. z.B. Haspeslagh / Jemison (1991); Gerpott (1993); Capr on/Dussauge/Mitchell (1998); Gerds (2000); Güttel (2003); Rentrop (2004); Fuhrer (2007). Eine zentrale Herausforderung bei der Integration der „Ressourcenpools“ der beiden Unternehmen stellen die so genannten „Isolationselemente“ dar, welche die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen sicherstellen bzw. vergrössern sollen. Diese Schutzmechanismen bewirken, dass Ressourcen nicht ohne weiteres übertragen und durch andere Unternehmen genutzt werden können. Vgl. Freiling (2001), S. 100–161; Weißenfels (2007), S. 83–106. Beispiele für derartige Isolationselemente sind geschützte Verfügungsrechte für knappe Ressourcen, historische Pfadabhängigkeiten von Ressourcenpositionen, kausale Mehrdeutigkeiten zwischen Ressourcen und Wettbewerbsvorteil sowie unternehmensindividuelle Prozesse der Ressourcenakkumulation. Vgl. Bamberger/Wrona (1995), S. 11–12.
Vgl. Demsetz (1988); Kogut/Zander (1992); Nonaka (1994); Grant (1996).
Vgl. Floyd / Wooldridge (2000), S. 80–85.
Vgl. Fuhrer (2007).
Vgl. z.B. Froschmayer (1997), S. 139–145; Ranft/Lord (2002); Rumyantseva/Gurgul/Enkel (2002); North/Blanco (2003).
Vgl. Freiling (2006), S. 15.
Vgl. Amit / Shoemaker (1993), S. 35–36. Bei den angesprochenen Kompetenzen handelt es sich um personen-ungebundene, organisationale Fähigkeiten. Vgl. Kraus (2004), S. 25–26. In Anlehnung an Freiling werden derartige Kompetenzen im weiteren Verlauf der Arbeit als wiederholbare, nicht auf Zufälligkeit basierende Potenziale zum kollektiven Handeln verstanden, die Unternehmen befähigen, verfügbare Imputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen derart zu kombinieren, dass die Organisation sich dadurch gegenüber der Konkurrenz bewähren kann. Eine spezifische Kompetenzform stellen dabei so genannte Kernkompetenzen dar, welche ein en wesentlichen Beitrag zu dem kundenseitig wahrgenommenen Nutzen leisten und damit als Ursache für dauerhafte Wettbewerbsvorteile angesehen werden können. Vgl. Freiling (2001), S. 23/27. Neben diesen auch als „Zero-level Capabilities“ oder „Organizational Competences“ bezeichneten (Kern)kompetenzen wird in Arbeiten des CobV weiterhin auf die Existenz so genannter „Dynamic Capabilities“ hingewiesen, welche auf Wandlungs-und Anpassungsfähigkeiten („First-order Dynamic Capabilities“) sowie auf Lern-und Innovationsfähigkeiten („Second-order Dynamic Capabilities“) von Unternehmen abstellen. Vgl. Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 520–521; Zollo/Winter (2002), S. 340. Gleichbedeutend zu „Dynamic Capabilities“ finden zudem auch die Termini „Metafähigkeiten“ und „Metakompetenzen“ Verwendung. Vgl. Güttel (2003), S. 64. Wie aus den vorangegangen Ausführungen deutlich wird, kann keine präzise Trennung zwischen den Begriffen „Kompetenz“ („Competence“) und „Fähigkeit“ („Capabilities“) erkannt werden. Der Auffassung von Voss/Müller-Stewens folgend, werden im Rahmen dieser Arbeit Kompetenzen jedoch als das umfassendere Konstrukt verstanden, welches verschiedene Fähigkeiten inkludiert. Vgl. Voss/Müller-Stewens (2006), S. 8.
Vgl. Prahalad / Hamel (1990); Hamel/Prahalad (1994).
Vgl. Sanchez / Heene / Thomas (1996); Sanchez/Heene (1996).
Vgl. Teece / Pisano / Shuen (1997).
Vgl. Freiling (2006), S. 16.
Vgl. Eisenhardt / Martin (2000), S. 1114; Güttel (2006), S. 418.
Für eine Synopse möglicher Definitionsansätze vgl. Güttel (2003), S. 65.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Teece / Pisano / Shuen (1997), S. 516; Güttel (2003), S. 39–48. Derartige, bei der Durchführung mehrerer Zusammenschlüsse bzw. Integrationen auftretende Lern-und Entwicklungseffekte werden mit Rücksicht auf dem Umfang der vorliegenden Arbeit in den nachfolgenden Betrachtungen explizit ausgeblendet. Zur Diskussion dieses Phänomens im Kontext von Mergers & Acquisitions vgl. Schäfer (2001), S. 65–79; Voss (2008), S. 21–24.
In ähnlicher Weise entwickeln Voss/Müller-Stewens eine als „Strategische M&A-Kompetenz“ bezeichnete Metakompetenz. Dieses Konstrukt beinhaltet sowohl Fähigkeiten zur Durchführung einer Einzeltransaktionen als auch Fähigkeiten zur Gestaltung der übergeordneten Akquisitionsstrategie der Geschäftseinheit. Vgl. Voss / Müller-Stewens (2006), S. 12–17.
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 360; Güttel (2006), S. 418. Im Sinne der Argumentation des CobV resultieren diese Wettbewerbsvorteile (im Gegensatz zum RbV) nicht ausschliesslich aus einer den anderen Marktteilnehmern überlegenen Ressourcen-und Kompetenzausstattung, sondern darüber hinaus insbesondere aus einer komparativ gesehen „besseren“ Adaptionsfähigkeit des Unternehmens („Wettbewerbsfähigkeitsvorteile“). Dementsprechend inkludiert das dabei vertretene Rentenverständnis neben den im RbV betrachteten Monopol-und Ricardorenten zusätzlich auch innovationsinduzierte Schumpeterrenten. Letztgenannte ergeben sich dann, wenn durch Kompetenzen ein marktlich verwertbarer Nutzen geschaffen wird, den die Abnehmer bereit sind, entsprechend zu honorieren. Vgl. Hofmann (2004), S. 77; Träger (2006), S. 41/43–44.
Vgl. Kapitel 3.1.1.
Vgl. Kapitel 2.3.3.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Ein vergleichbares Vorgehen findet sich bei Burmann et al., die das Konstrukt der „Markenführungskompetenz“ zunächst in sechs Teilkompetenzen zerlegen, welche sie anschliessend mit Hilfe verschiedener Fähigkeiten operationalisieren. Vgl. Burmann / Blinda / Lensker (2006), S. 494–498.
Vgl. Kapitel 3.1.2.
Vgl. Kapitel 2.2.2.
Vgl. Kapitel 3.1.1.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Gerpott (1993), S. 62.
Vgl. z.B. Scheiter (1989), S. 32; Hase (1996), S. 28 sowie Kapitel 3.2.5.
Vgl. z.B. Trautwein (1990), S. 284–290; Gerpott (1993), S. 63; Steinöcker (1993), S. 41–42; Dabui (1998), S. 28–51; Güttel (2003), S. 90–92; Bauch (2004), S. 31–34; Gerpott/von Hoyningen-Huene (2004), S. 14 sowie für die Logistikbranche Schneider/Böhmert (2004), S. 336.
Vgl. Trautwein (1990), S. 283.
Vgl. z.B. Gut-Villa (1997), S. 32–37; Schmidt/Schettler (1999), S. 314; Hase (1996), S. 29–30.
Vgl. Klaus (1999), S. 114–118.
Wirtz unterscheidet zwischen strategischen, finanziellen und persönlichen Motiven. Vgl. Wirtz (2003), S. 57–71.
Vgl. Petersen (1995), S. 17–29; Sommer (1996), S. 12–32 sowie allgemein zu den Inhalten strategischer Planung Steinmann/Schreyögg (2005), S. 172–176; 236–263.
Vgl. Hofmann (2004), S. 172.
Vgl. Wirtz (2003), S. 59 sowie vertiefend zu den Synergiepotenzialen im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen Paprottka (1996), S. 77–87; Wildemann (2003); Hofmann (2004), S. 272–284.
Die hier dargestellte Differenzierung von Marktzielen lehnt sich an die klassische Produkt-Markt-Matrix von ansoff an. In diesem Ordnungsraster werden in Abhängigkeit von der Ausprägung der Dimensionen „Neuheitscharakter der Produkte“ und „Neuheitscharakter der Märkte“ vier alternative Wachstumsmöglichkeiten unterschieden. Quasi den Ausgangspunkt bildet die so genannte Marktdurchdringung, bei der ein Unternehmen versucht, mit bestehenden Produkten seinen Anteil in bereits bearbeiteten Märkten weiter auszubauen. Offeriert ein Unternehmen vorhandene Produkte auf geografisch neuen Märkten oder versucht für diese Leistungsangebote neue Kundengruppen zu erschliessen, so spricht man von einer Marktentwicklung. Die Produktentwicklung kennzeichnet demgegenüber den Sachverhalt, wenn ein Unternehmen neue Produkte auf schon bekannten Märkten einführt bzw. seine bestehenden Produkte weiterentwickelt. Werden schliesslich neue Produkte auf neuen Märkten angeboten, so wird dies als Diversifikation bezeichnet. Vgl. Ansoff (1965), S. 108–112.
Vgl. z.B. Henning et al. (2003), S. 400–415.
Vgl. Thum (2001), S. 26; Helmke/Jung/Hoffmann (2008), S. 12–14.
Vgl. Kapitel 2.2.1.
Vgl. ähnlich z.B. Süverkrüp (1992), S. 151–157; Gerpott (1993), S. 266–275; Bamberger (1994), S. 201–251.
Vgl. Kapitel 3.1.2. und 3.1.3.
Vgl. Scheiter (1989), S. 134; Gerpott (1993), S. 166.
Vgl. Bamberger (1994), S. 242–251.
Vgl. Hermsen (1994), S. 45. Eine alternative Einteilung findet sich bei Pritchett, der in Abhängigkeit von der Kooperationsbereitschaft von Akquisitionssubjekt und-objekt vier verschiedene Typen differenziert. Vgl. Pritchett (1987), S. 65–66.
Ein eher neutrales Transaktionsklima lag beispielsweise beim Zusammenschluss der Deutschen Post Express und DHL Worldwide Express vor. Der für DHL aus dem Kauf resultierenden ökonomischen Stabilität stand dabei unter anderem die Angst eines Kulturverlusts durch die Eingliederung in ein ehemaliges Staatsunternehmen entgegen. Vgl. Kapitel 4.3.2.
Als Beispiel für eine (tendenziell) freundliche Transaktion kann der Zusammenschluss von Hellmann Worldwide Logistics und Elsen angesehen werden. Hellmann strebte durch den Kauf dieses strategisch eher nachteilig positionierten Partnerunternehmens der Stückgut-Kooperation „System Alliance“ eine Sicherung des gemeinsamen Transportnetzwerkes an, wovon auch die Mitarbeiter des übernommenen Logistikdienstleisters in Form einer höheren Arbeitsplatzsicherheit profitierten. Vgl. Schwadorf (2006).
Vgl. Buono / Bowditch (1989), S. 65/70–71.
Vgl. Zeyer (1996), S. 309–311; Reiß (1997), S. 101; Grewe (2003), S. 35–36/112–115 sowie allgemein zu den verschiedenen Dimensionen des Leistungspotenzials von Mitarbeitern Hoffmann (1989), S. 412. Diese individuellen, personengebundenen Fähigkeiten bilden gewissermassen die Basis für, durch das Zusammenwirken der verschiedenen Organisationsmitglieder entstehende, organisationale Fähigkeiten, wie beispielsweise die Integrationskompetenz. Vgl. allgemein zu diesem Zusammenhang z.B. Bergmann (2000), S. 29–31.
Vgl. Dornis (1982), S. 92; Grüter (1990), S. 198–203; Gocke (1997), S. 108 und die dort zitierte Quelle.
Vgl. Kapitel 2.3.1.
Vgl. Bamberger (1994), S. 267–273; Weber (1996), S. 1198–1199; Wirtz/Becker (2006), S. 38.
Vgl. Kapitel 2.3.2. Diese Dimensionen werden in ähnlicher Form zur Strukturierung der im Rahmen der Integrationsgestaltung anfallen Aktivitäten bzw. Fähigkeiten wieder aufgegriffen. Vgl. Kapitel 3.2.4.
Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.1.3.
Vgl. Haspeslagh / Jemison (1992), S. 223.
Vgl. Wirtz / Wecker (2006), S. 709–710.
Vgl. z.B. Hase (1996), S. 59–66.
Vgl. ähnlich Bauch (2004), S. 193.
Vgl. Hase (1996), S. 64–65; Rockholtz (1999), S. 203–204; Krüger (2006), S. 808–809.
Vgl. Hase (1996), S. 70.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Bei vertikalen Zusammenschlüssen beschränkt sich die Integration demgegenüber regelmässig auf ausgewählte Leistungsbereiche. Bei konglomeraten Verbindungen wird im Normalfall auf eine Zusammenführung der Primäraktivitäten sogar gänzlich verzichtet und die Integration auf eine Zusammenlegung von für die Führung und Kontrolle des akquirierten Unternehmens unverzichtbarer Sekundäraktivitäten reduziert. Vgl. Hermsen (1994), S. 37–44 sowie ähnlich Kitching (1967), S. 67; Ansoff et al. (1971), S. 36–37; Möller (1983), S. 244–252.
Zu diesen Bestimmungsfaktoren des Integrationsgrades vgl. Scheiter (1989), S. 126–132 sowie ähnlich Pablo (1994); Paprottka (1996), S. 133; Rockholtz (1999), S. 203.
Vgl. Kapitel 2.2.2.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Schlünzen / Jöns (2003), S. 4; Schewe/Gerds (2005), S. 85 und die dort zitierten Quellen.
Zu einer Gegenüberstellung der Vorteile einer langsamen vs. einer schnellen Integration vgl. Gerpott (1993), S. 164; Hermsen (1994), S. 34.
Vgl. Scheiter (1989), S. 134; Gerpott/Schreiber (1994); Wirtz (2003), S. 287–292; Homburg/Bucerius (2006), S. 350–352. Anders Strohmer, der in seiner empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis kommt, dass eine so genannte „speed integration“ stets Erfolg versprechend ist. Vgl. Strohmer (2001), S. 71–76.
Die ursprüngliche Intension dieses auch als Multifaktorentechnik oder Punktwertverfahren bezeichneten Instruments ist es, den subjektiven Nutzen verschiedener Alternativen im Hinblick auf eine spezifische Zielsetzung zu quantifizieren und anschliessend miteinander zu vergleichen. Vgl. Litke (1995), S. 144; Winkelhofer (1997), S. 151–152.
Vgl. Gerpott / Schreiber (1994), S. 113–114.
Vgl. Möller (1983), S. 263–264; Gerpott (1993), S. 384–388 sowie zur Bedeutung der Zusammenführung des Rechnungswesens Kitching (1967), S. 97.
Vgl. Gerpott / Schreiber (1994), S. 112; Metz (2002), S. 176–177.
Vgl. Frese (2000), S. 504–511; Chrobok (2001), S. 895–898.
Vgl. Grüter (1991), S. 184–185; Hornung (1998), S. 90–91.
Vgl. Schewe / Schaecke / Münstermann (2000), S. 6–7; Grube/Töpfer (2002), S. 120–121; Wisskirchen/Naujoks/Matouschek (2003), S. 328–330; Krüger (2006), S. 816.
Vgl. Pellens / Tomaszewski / Weber (2000), S. 12–13.
Vgl. Gerpott (2003), S. 464–466 sowie ähnlich Rentrop (2004), S. 46–48.
Vgl. Gerpott (2003), S. 467.
Vgl. Gerpott (1993), S. 135–138; Müller-Stewens/Schreiber (1993), S. 277–280.
Vgl. Haspeslagh / Jemison (1991), S. 59–61.
Vgl. Gerpott (1993), S. 429; Hartmann (2002), S. 244–245.
Vgl. Metz (2002), S. 184–185.
Vgl. Bauch (2004), S. 199–214 sowie vertiefend Rackelmann (2001).
Vgl. ähnlich Fiedler (2001), S. 95.
Unter „Rebranding“ soll in diesem Kontext die bei einer Markenintegration anfallenden Umgestaltungsaktivitäten (z.B. von Fahrzeugen, Gebäudekennzeichnungen oder Drucksachen) verstanden werden.
Vgl. Herter (2003), S. 452–455.
Vgl. Litke (1995), S. 133.
Vgl. Bauch (2004), S. 189.
Integriert bedeutet in diesem Zusammenhang, dass aufgrund der bestehenden Interdependenzen die drei Parameter nicht isoliert, sondern gemeinsam beurteilt werden. Vgl. Fiedler (2001), S. 102–104.
Vgl. Steinöcker (1993), S. 106; Kümpel/Kleyer (2002), S. 262; Kästle (2003), S. 110–115; Wisskirchen/ Naujoks/Matouschek (2003), S. 331.
Vgl. z.B. Gomez / Weber (1989), S. 17–23.
Vgl. Fiedler (2001), S. 102–104.
Als Grundlage für die Entwicklung derartiger Standards kann beispielsweise auf die Competence Baseline der International Project Management Association (ICB) oder auf den Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) des Project Management Institutes zurückgegriffen werden. Vgl. Caupin et al. (Hrsg.) (2006); PMI (Hrsg.) (2004).
Vgl. Felske / Neuwinger (2001), S. 1156–1169; Rentrop (2003), S. 226–230.
Vgl. Steinle / Lawa / Kraege (1995), S. 141–143; Patzak/Rattay (1998), S. 315–320.
Vgl. Bauch (2004), S. 224–227 sowie vertiefend Dörrenberg (2001), S. 1125–1138.
Vgl. Metz (2002), S. 199–208; Gates/Very (2003), S. 170–178.
Vgl. Bark / Kötzle (2001), S. 339–345 sowie darauf aufbauend Bark (2002), S. 142–158.
Vgl. z.B. Horváth (2006), S. 562–563.
Vgl. Kapitel 3.1.2 und 3.1.3.
Vgl. Fiedler (2001), S. 102–104.
Vgl. Kapitel 3.1.2.
Vgl. Kapitel 3.1.2.
Vgl. Kapitel 3.1.2.
Vgl. Kapitel 2.3.2 und 3.1.3. Grundsätzlich könnte zur Strukturierung der Analyse auch auf die im Bezugsrahmen enthaltenen Aktivitäten der Wertkette von Logistikunternehmen zurückgegriffen werden. Da sich die identifizierten Herausforderungen regelmässig auf mehrere Aktivitäten beziehen, wäre dabei jedoch kein ausreichendes Mass an Überschneidungsfreiheit gewährleistet.
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 262–263.
Vgl. Porter (1985), S. 11–16.
Vgl. Porter (1985), S. 12–14.
Vgl. Baumgarten / Darkow / Zadek (2003), S. 168; Czenskowsky (2004), S. 100–102.
Vgl. Porter (1985), S. 130–132.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 60; Czenskowsky (2004), S. 102–104 sowie ähnlich Baumgarten/Darkow/Zadek (2003), S. 168–169.
Vgl. Porter (1985), S. 16–20.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 61.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.2.2.
Dieser Abstimmungsprozess ist lediglich dann nicht erforderlich, wenn die beiden Unternehmensteile weiterhin separat am Markt auftreten und zueinander im Wettbewerb stehen sollen. Einen derartigen Fall stellt beispielsweise der Erwerb der Mehrheitsbeteiligung an der Hangartner AG durch die Schenker AG bzw. DB Cargo AG dar. Vgl. Ernst (2002).
Vgl. z.B. Hinterhuber (2004), S. 179–194.
Vgl. Sommer (1996), S. 155–156; Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 26–31
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 2.3.3.
Vgl. Brockdorff (2003), S. 7; Lugert (2005), S. 140.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Brockdorff / Kernstock (2001), S. 57–58. Ähnlich Huber/Hieronimus (2001), S. 14.
Vgl. Lauenroth (2006).
Vgl. Pieringer (2005). Die Hybridmarkenstrategie kann auch als Vorstufe für eine Dominanzstrategie verwendet werden. Für Beispiele im Kontext der Logistikbranche vgl. z.B. Meffert/Schneider/Ebert (2002), S. 309–313.
Vgl. DVZ (2006).
Vgl. Reimann (2008).
Vgl. Brockdorff (2003), S. 128–129.
Die Ermittlung des Markenwertes kann grundsätzlich mit Hilfe von ökonomischen, verhaltenswissenschaftlichen oder kombinierten Verfahren erfolgen. Vor dem Hintergrund ihres spezifischen Verwendungszwecks für die Entscheidungsproblematik im Rahmen der Post Merger Integration von Logistikunternehmen erscheinen vor allem die beiden letztgenannten Varianten von Relevanz. Vgl. Esch / Andresen (1994), S. 213–227; Kranz (2002), S. 434–436/439–447.
Vgl. Brockdorff (2003), S. 129–139.
Vgl. Wolff (2001).
Vgl. Burmann / Zeplin (2006), S. 1117–1120.
Vgl. Brockdorff (2003), S. 139–140.
Vgl. Gregory (1999).
Wenn sich die Leistungen für einzelne Abnehmergruppen (z.B. die Kunden des gekauften Unternehmens) komplett verändern, wird von einem erheblichen Risiko der Kundenabwanderung in diesem Segment ausgegangen. Vgl. Homburg (2000), S. 171–174. Ferner kann die Beibehaltung einer Leistung unter Inkaufnahme geringerer Synergien als Indikator für eine ausgeprägte Kundenorientierung im Integrationsprozess interpretiert werden. Vgl. Bucerius/Wehnink (2004), S. 519. Die Entscheidung zur Beibehaltung von Einzelleistungen hängt jedoch auch mit den zu deren Erstellung vorgehaltenen Ressourcen zusammen. So können die eingesetzten Produktionsfaktoren aufgrund ihrer Spezifität im Falle einer Produktelimination häufig keiner alternativen Verwendung zugeführt werden, weshalb für das Logistikunternehmen Remanenzkosten entstehen können. Vgl. Szafera (2003), S. 78.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. Lugert (2005), S. 142–143.
Vgl. ähnlich Howell (1970), S. 72–73; Ott (1990), S. 207–211; Penzel/Pietig (2000), S. 220.
Kundengruppen repräsentieren eine mögliche Segmentierungsdimension zur Bildung von Logistikteilmärkten. Weitere Massstäbe sind beispielsweise die bedienten geografischen Räume, die eingesetzte Produktions-technologie oder die Ebene der Leistungserstellung in der Logistikkette Vgl. Zöllner (1990), S. 44–45. Allgemein zu möglichen Dimensionen der Marktsegmentierung vgl. Kotler et al. (2003), S. 466–470.
Vgl. Kaschek (2002), S. 60–63; Stölzle/Hofmann/Wessely (2008), S. 74–75.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 255.
Im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung könnte zu diesem Vorgehen kritisch angemerkt werden, dass eigentlich nicht die bestehenden Produkte, sondern die Bedürfnisse der verschiedenen Nachfrager (gruppen) den Ausgangspunkt bilden müssten. Unter der Annahme, dass die gewählten Leistungsdefinitionen den Wünschen der Kunden entsprechen, können die Produkte jedoch als vereinfachte Darstellung der Präferenzbündel der Abnehmer interpretiert werden, wodurch der Ausrichtung an den Marktanforderungen auch bei diesem Ansatz Rechnung getragen wird. Vgl. Meffert (2000), S. 235–239.
Zum Absatz von Logistikleistungen in neuen Marktsegmenten vgl. Czenskowsky (2004), S. 95–96.
Vgl. ähnlich Wirtz (2003), S. 307–309.
Vgl. Lenz (2004), S. 170; Krupp (2006), S. 154–155.
Vgl. Rentrop (2004), S. 82–83.
Für einen Überblick zu derartigen Verfahren vgl. Lang (1997), S. 15–17.
Vgl. Keller / Scheer / Nüttgens (1992).
Vgl. Colsman (2002), S. 31–33.
Vgl. allgemein Supply Chain Council (Hrsg.) (2008) sowie zur Anwendung bei Logistikunternehmen Hoffmann (2007), S. 138–143.
Zur Bewertung von Prozessen vgl. allgemein Otto (2003), S. 124–146 sowie bezogen auf Logistikprozesse Eck et al. (2003), S. 217–237; Hennings et al. (2003), S. 253–263
Vgl. Kremar (2005), S. 227–228 sowie ähnlich Clever (1993), S. 84; Hase (1997), S. 115.
Vgl. Kapitel 2.3.2. Die Wahl des Integrationsansatzes wird jedoch häufig nicht ausschliesslich von dem Analyseergebnis determiniert. Vielmehr spielen auch Machtaspekte bei dieser Entscheidung eine wichtige Rolle, weshalb regelmässig die Abläufe des dominanteren Logistikunternehmens übernommen werden. Vgl. Wirtz (2003), S. 308.
Vgl. Rentrop (2004), S. 231–235, sowie ähnlich Zeyer (1996), S. 169; Grewe (2003), S. 37–38/107–111.
Vgl. Grube / Töpfer (2002), S. 153–154.
Da deratige Aktivitäten ebenfalls Gegenstand der personell-kulturellen Integration in Kapitel 3.2.4.4. sind, wird auf eine weiter gehende Darstellung an dieser Stelle verzichtet.
Bei den dabei verwendeten Indikatoren handelt es sich meist um so genannte „lokale Kennzahlen“, die unmittelbar an einzelnen Logistikprozessen ansetzen und eine eingeschränkte Aggregationsfähigkeit aufweisen. Vgl. Buchholz / Clausen / Vastag (Hrsg.) (1998), S. 292–293.
Performance ist in diesem Kontext nicht mit dem deutschsprachigen Begriff „Leistung“ gleichzusetzen. Vielmehr wird die Auffassung vertreten, dass die Performance zwar den betriebswirtschaftlichen Leistungsbegriff inkludiert, neben dessen ergebnisorientierten Leistungsverständnis aber auch die zur Leistungserstellung erforderlichen Aktivitäten umfasst (tätigkeitsorientiertes Leistungsverständnis). In diesem Zusammenhang erfährt die Effektivität als Zielerreichungsgrad gegenüber der einseitigen Effizienzorientierung des herkömmlichen Leistungsdenkens verstärkte Aufmerksamkeit. Dies ist bei Logistikdienstleistern von besonderer Relevanz, da die auf operativer Ebene erbrachten Logistikaktivitäten die Primärleistung des Unternehmens darstellen und dementsprechend intensiv überwacht werden sollten. Zum herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Leistungsbegriff vgl. Plinke (2000), S. 41; Gabele/Fischer (1992), S. 18–19. Zum Performancebegriff vgl. Riedl (2000), S. 16–17; Schomann (2001), S. 108; Stölzle/Karrer (2004), S. 239–240.
Vgl. Neely / Gregory / Platts (1995), S. 80; Hauber (2002) S. 55; Erdmann (2003), S. 63.
Vgl. z.B. Schneider (2004), S. 178–180.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Corsten / Gössinger (2007), S. 342–346.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 3.2.3.
Alternativ kann auch zwischen präventiven und korrektiven Qualitätsmanagement-Massnahmen differenziert werden. Vgl. Otto (1993), S. 265–266. Qualitätssteuerung (Realisation) und Qualitätskontrolle stellen zwei Phasen eines umfassenderen Regelkreises des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen dar. Vgl. Corsten/Gössinger (2007), S. 322–325 sowie ähnlich Lehmann (1995), S. 79–108.
Vgl. Bruhn (2006), S. 274 sowie ähnlich, Benkenstein (1998), S. 447–453.
Vgl. Beriger (1986).
Vgl. Westkämper (1999), S. 18–22.
Vgl. Bruhn (2006), S. 276–278. Für ein konkretes Anwendungsbeispiel bei einem Logistikunternehmen vgl. Bremecker (2002), S. 388–389.
Vgl. Methner (2007), S. 1012–1016.
Vgl. Bühner (1993), S. 109–129.
Vgl. Benkenstein (1993), S. 1110.
Die quantitative Kapazität kennzeichnet das maximale mengenmässige Leistungsvermögen eines Produktionsfaktors, wohingegen die qualitative Kapazität auf die Art und Güte desselben abstellt. Vgl. Reese (1997), S. 266–267.
Vgl. Ihde (1993), S. 113–115.
Vgl. Haller (2002), S. 225–227.
Vgl. Corsten / Gössinger (2007), S. 163; Friedl (1997), S. 119.
Zu leistungsbezogenen Synergieeffekten bei Logistikunternehmen vgl. Henning et al. (2003), S. 401–402; Pfohl/Gomm/Hofmann (2003), S. 15–16.
Vgl. Kapitel 3.2.1.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. 2.1.1. sowie ähnlich Reese (1997), S. 266.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. z.B. Vahrenkamp / Mattfeld (2007), S. 140–219.
Vgl. Diruf (1999), S. 370–386; Janz (2003), S. 44–45/51–216.
Vgl. Kapitel 3.2.4.2.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Diese Fragestellungen weisen enge inhaltliche Bezüge zum strategischen Fuhrpark-bzw. Behältermanagement auf. Vgl. z.B Klaus (1997), S. 320 bzw. Hofmann/Bachmann (2006), S. 168–169.
Die Entscheidung für die Wahl des künftigen Erscheinungsbilds wird massgeblich durch die gewählte Markenintegrationsstrategie geprägt. Vgl. Kapitel 3.2.4.1.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Kapitel 3.2.4.2.
Vgl. Kapitel 3.2.4.5.
Vgl. Rigall / Hornke (2007), S. 496.
Vgl. für eine ähnliche, Einteilung von IT-Ressourcen im Kontext der Post Merger Integration Kromer / Stucky (2002), S. 526–529.
Vgl. ähnlich Schwarze / Röscheisen / Mengue (2007), S. 61.
Vgl. Clever (1993), S. 99.
Vgl. Komus / Reiter (2000), S. 39; Hornke/Menke (2008), S. 93.
Für ein Vorgehensmodell zur Ableitung einer geeigneten Architekturvariante im Rahmen der Post Merger Integration vgl. Giacomazzi et al. (1997), S. 291–294.
Eine Anwendungsarchitektur wird entsprechend dem in der Wirtschaftsinformatik weit verbreiteten ARIS-Konzept durch Daten-, Funktions-, Organisations-und Steuerungssichten beschrieben. Vgl. Scheer (1998), S. 32–37.
Vgl. Rentrop (2004), S. 170–176.
Massgebliche Erleichterungen bei der Verknüpfung der Anwendungselemente aus beiden Unternehmensteilen können durch die zunehmende Verbreitung der so genannten Enterprise Application Integration (EIA)-Architektur erwartet werden, welch e eine vergleichsweise einfache und flexible Verbindung unterschiedlicher Applikationen ermöglicht. Vgl. Trapp / Otto (2002), S. 108–112.
Da der Transformationsansatz in der Regel mit einem sehr grossen Investitionsvolumen und Implementierungsaufwand verbunden ist, wird er meist eher in einzelnen Teilbereichen als im gesamten Unternehmen zum Einsatz kommen. Vgl. Penzel / Pietig (2000), S. 116–119.
Vgl. Komus / Reiter (2000), S. 36–37; Lauritzen (2000), S. 23.
Vgl. Kapitel 3.2.4.2.
Vgl. ähnlich Penzel / Pietig (2000), S. 123–128.
Vgl. Penzel / Pietig (2000), S. 122; Trapp/Otto (2002), S. 105–106.
Vgl. Lauritzen (2000), S. 20–21.
Vgl. Rentrop (2004), S. 152–156.
Vgl. Gerds (2000), S. 82; Wirtz (2003), S. 330.
Vgl. Gerpott (2003), S. 472–473.
Vgl. Gerds (2000), S. 171–172; Gerpott (2000), S. 892–893.
Diese Annahme wird indirekt dadurch gestützt, dass bei Zusammenschlüssen mit einer grossen Produkt-Markt-Verwandtschaft der beteiligten Unternehmen eine überdurchschnittlich hohe Fluktuation bei den Führungskräften des Akquisitionsobjekts beobachtet wurde. Vgl. Daniel Lee/ Alexander (1998).
Vgl. Lugert (2005), S. 149.
Vgl. Gerpott (2003), S. 475 und die dort zitierten Quellen.
Vgl. Schmidt (2001), S. 603–604 sowie ähnlich Penzel/Pietig (2000), S. 48.
Vgl. ähnlich im Kontext der Integration von Banken Hornung (11998), S. 281.
Vgl. Gerpott (2003), S. 475.
Vgl. allgemein Scholz (2000), S. 455–505, sowie spezifisch für den Kontext der Post Merger Integration Gut-Villa (1997), S. 209–212; Picot (2005), S. 476–478.
Vgl. Penzel / Pietig (2000), S. 91–93.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Grewe (2003), S. 112.
Vgl. Buono / Bowditch (1989), S. 196; Grüter (1991), S. 119; Grube/Töpfer (2002), S. 151–152. Als weitere Ziele integrationsbegleiten der Kommunikationsmassnahmen werden die Unterstützung der Sinnbildungsprozesse, die Steigerung der Motivation sowie die Schaffung einer Vertrauensbasis genannt. Vgl. Spickers (1995), S. 262. Für einen systematischen Überblick über den Informationsbedarf der Mitarbeiter während der Post Merger Integration vgl. Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 19.
Vgl. Gerpott (2003), S. 478–479. Alternativ werden zur Einteilung von Kommunikationsmedien auch die Dimensionen „Zielgruppenansprache“ und „Kommunikationsform“ herangezogen. Vgl. Wirtz (2003), S. 354.
Bei vielen Projekten werden vor allem die obere und die mittlere Managementebene informiert, wohingegen die übrigen Führungskräfte und Mitarbeiter eine deutlich schwächere Berücksichtigung bei der integrations-begleitenden Kommunikation erfahren. Vgl. Gut-Villa (1997), S. 254–256.
Vgl. von Rosenstiel (1997), S. 201.
Intrinsische Motivation kennzeichnet eine aus der Tätigkeit selbst stammende Befriedigung, wohingegen bei der extrinsischen Motivation die Befriedigung aus Begleitumständen resultiert, die mit dem Erreichen von bestimmten tätigkeitsbezogenen Zielen verbunden sind. Vgl. Staehle (1999), S. 165–166.
Vgl. Henn (1999), S. 247–250.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Dieses Vorgehen weist enge inhaltliche Bezüge zum Konzept des Corporate Entrepreneurships auf. Vgl. Allgemein Haid (2003) sowie im Kontext der Post Merger Integration Thomson/McNamara (2001).
Für einen Überblick zu möglichen Beurteilungskriterien für die Ermittlung von integrationsbezogenen Bonuszahlungen vgl. Gut-Villa (1997), S. 243–244.
Vgl. Hornung (1998)., S. 211–213.
Der Transfer von Wissen und Fähigkeiten zwischen Akquisitionssubj ekt und-objekt wird regelmässig als eine der wichtigsten Aufgaben der Post Merger Integration genannt. Vgl. Haspeslagh / Jemison (1991), S. 107–110; Gerpott (1993), S. 89–90. Zur Einbindung des Wissenstransfers in einen umfassenderen Wissensmanagementprozess vgl. North/Blanco (2003), S. 40–44; Wirtz (2003), S. 360–364.
Vgl. Thiel (2002), S. 33–37.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. ähnlich Thiel (2002), S. 78–83.
Vgl. Gerds / Schewe (2004), S. 115.
Vgl. Enkel / Back (2002), S. 154; Zboralski (2008), S. 366–388.
Vgl. Seufert / Back / Krogh (1999), S. 12.
Vgl. Haspeslagh / Jemison (1991), S. 113–115.
Vgl. Nahavandi / Malekzadeh (1988), S. 81. Zum Begriff der Unternehmenskultur im Kontext von Mergers & Acquisitions vgl. vertiefend Jaeger (2001), S. 62–67.
Zu den verschiedenen Leistungserstellungstypen vgl. allgemein Mason-Jones / Towill (1999), S. 17; Supply Chain Council (Hrsg.) (2008).
Derartige Indikatoren sind beispielsweise Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung, Leistungsorientierung, Kostenorientierung, Technologieorientierung, Führungsorientierung oder Risikoneigung. Vgl. allgemein Pümpin / Kobi / Wüthrich (1985), S. 20 sowie im Kontext der Post Merger Integration Clever (1993), S. 124.
Vgl. Stahl (2001), S. 73; Grewe (2003), S. 92–95; Picot (2005), S. 479–480/486–487. Im Idealfall sollte diese Analyse bereits in der Pre Merger Phase im Rahmen einer „Cultural Due Diligence“ durchgeführt werden. Vgl. Jaeger (2001), S. 70–71. Zur Darstellung der Ergebnisse können beispielsweise so genannte „Culture Webs“ oder „Kulturprofile“ verwendet werden. Vgl. Gomez/Weber (1989), S. 75; Hase (1996), S. 157–158. und die dort zitierten Quellen. Alternativ kann über die vorgefundenen Eigenschaften auch eine Einordnung der beiden Unternehmensteile in Kulturtypologien erfolgen. Vgl. Scholz (2000), S. 794–798.
Zu den allgemeinen Integrationsmethoden vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Buono / Bowditch (1989), S. 143–146 sowie ähnlich Nahavandi/Malekzadeh (1988), S. 83–84; Keller (1990), S. 262–264; Grüter (1991), S. 133–134; Cartwright/Cooper (1996), S. 83–84.
Vgl. Buono / Bowditch (1989), S. 165–171; Grüter (1991), S. 218–221.
Vgl. Stahl (2001), S. 74; Picot (2005), S. 483.
Vgl. Strohmer (2001), S. 134.
Vgl. Grüter (1991), S. 220.
Bei den „7 Values“ der Deutschen Post World Net handelt es sich um Exzellente Qualität liefern, Kunden erfolgreich machen, Offenen Umgang pflegen, Nach eindeutigen Prioritäten handeln, Unternehmerisch Handeln sowie Integrität nach innen und aussen leben. Vgl. DPWN (2008).
Bei den „Anchor Principles“ von Kühne+Nagel handelt es sich um Act as an extension of your customers’ business, Improve constantly, Collaborate, Keep your promises, Be accountable, Control cost, Respect others und Have fun. Vgl. Kühne+Nagel (2008).
Vgl. Wirtz (2003), S. 318–319.
Vgl. Grüter (1991), S. 220–221.
Vgl. Hase (1996), S. 137–140/173. Das damit verbundene „Einschwören“ auf gemeinsame Ziele bzw. Aufgaben wird als wesentlicher Ansatzpunkt gesehen, um das Risiko kultureller Abstossungsreaktionen zwischen den bei den Unternehmensteilen zu reduzieren und die Mitarbeiter zur konstruktiven Zusammenarbeit zu bewegen. Vgl. Berner (2002), S. 18.
Vgl. Hornung (1998), S. 247.
Vgl. Lugert (2005), S. 168–169.
Vgl. Lugert (2005), S. 171.
Vgl. Bretzke (2006c).
Vgl. Homburg / Lucas / Bucerius (2000), S. 28–30.
Vgl. ähnlich Bretzke (2007).
Vgl Gocke (1997), S. 85–89.
Vgl. Homburg / Lucas / Bucerius (2000), S. 9–11.
Vgl. Kapitel 3.2.4.1.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Körner (2001), S. 207; Grube/Töpfer (2002), S. 151–152.
Vgl. Homburg / Bucerius (2004), S. 159. Für einen systematischen Überblick über den Informationsbedarf der Kunden während der Post Merger Integration vgl. Homburg/Lucas/Bucerius (2000), S. 21.
Vgl. Kapitel 3.2.4.4.
Vgl. Wirtz (2003), S. 381.
Vgl. Anderson / Havila / Salmi (2001), S. 585.
Vgl. Körner (2001), S. 207–209 sowie allgemein zur Erfolgsrelevanz der Kundeneinbindung in den Integrationsprozess Bucerius/Wehninck (2004), S. 522–523.
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Lugert (2005), S. 265–266.
Vgl. Knappe (1976), S. 184–186; Paprottka (1996), S. 77–78; Perin (1996), S. 6/12–15.
Vgl. ähnlich Eßig (2006), S. 997.
Vgl. Kästle (2003), S. 145–151.
Vgl. Kapitel 2.3.2.
Vgl. Kästle (2003), S. 152.
Vgl. Anderson / Havila / Salmi (2001), S. 585.
Vgl. zu derartigen Massnahmen auch die Ausführungen zur Vermeidung von persönlichen Widerständen in Kapitel 3.2.4.4.
Es kann erwartet werden, dass Subunternehmer der sich aus der Integration ergebenden Vergrösserung der Machtposition des Logistikunternehmens allgemein eher kritisch gegenüberstehen. Vgl. allgemein Kästle (2003), S. 129.
Vgl. Kirchner (1991), S. 90; Bamberger (1993), S. 8–9.
Vgl. Glaum / Lindemann / Friedrich (2006), S. 301–305 und die dort zitierten Quellen. Als Methoden zur Durchführung einer derartigen monodimensionalen Erfolgsbeurteilung werden regelmässig Kapitalmarktanalysen, Jahresabschlussanalysen und Desinvestitionsraten.-Analysen genannt. Vgl. Kirchner (1991), S. 92–99; Gerpott (1993), S. 193–209; Stegmann (2002), S. 36–42; Meckl/Sodeik/Fischer (2006), S. 165–166.
Vgl. Gerpott (1993), S. 229; Grimpe (2005) S. 117.
Vgl. Hofmann (2004), S. 225. Als Erhebungsmethode kommen bei der analytischen Erfolgsbeurteilung insbesondere Befragungen von am Zusammenschluss beteiligten Personen (z.B. Geschäftsleitungsmitglieder) in Betracht. Vgl. Bamberger (1993), S. 120–121; Schäfer (2001), S. 105; Grimpe (2005), S. 111–114.
Vgl. Kapitel 3.1.2. und 3.1.3.
Vgl. Scheiter (1989), S. 57–58; Brast (2006), S. 59. Ähnlich Bark (2002), S. 68, der eine Integration als erfolgreich definiert, wenn der angestrebte finanzwirtschaftliche, güterwirtschaftliche, wissensbezogene und marktliche Ressourcentransfer realisiert wurde.
Vgl. ähnlich Hase (1996), S. 191–192. der zur Ermittlung des Integrationserfolgs Effektivität, Zeitaspekte und Kosten der Integration heranzicht. Diese Definition entspricht weitgehend den im „magischen Dreieck“ des Projektmanagements enthaltenen Zielgrössen Ergebnis, Zeit und Aufwand. Vgl. Motzel (2001), S. 689–690.
Vgl. Dornis (1982), S. 93.
Vgl. in Bezug auf den Projekterfolg Lechler (1997), S. 41–44/89–91.
Vgl. im Kontext von Implementierungszielen Daniel (2001), S. 35.
Vgl. Gerpott (1993), S. 230–231; Grimpe (2005), S. 180–182.
Vgl. Grimpe (2005), S. 180.
Vgl. ebenda (2005), S. 117.
Vgl. Bamberger (1993), S. 9.
Zum Einsatz dieser Erfolgsindikatoren vgl. z.B. Datta / Grant (1990), S. 35; Hunt (1990), S. 70; Datta (1991), S. 288; Gerpott (1993), S. 210/230.
Vgl. Grimpe (2005), S. 117.
Vgl. Kapitel 3.1.2.
Vgl. Kapitel 3.1.
Vgl. Kapitel 1.2.
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(2008). Theoriegeleitete Analyse der Post Merger Integration von Logistikunternehmen. In: Post Merger Integration von Logistikdienstleistern. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8118-9_3
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