Auszug
Als Ausgangspunkt für diese Untersuchung ist eine Klärung des Begriffs „Logistikunternehmen“ als zentrales Erkenntnisobjekt notwendig. Hierzu wird zunächst auf Logistikleistungen und die zu deren Erbringung erforderlichen Aktivitäten eingegangen (Kapitel 2.1.1). Zur näheren Beschreibung von Unternehmen der Logistikbranche werden anschliessend aus den Eigenschaften von Logistikleistungen typische Merkmale von Logistikunternehmen abgeleitet von denen angenommen wird, dass sie die Gestaltung der Post Merger Integration beeinflussen (Kapitel 2.1.2). Abschliessend erfolgt die Darstellung eines für die Analyse von Zusammenschlüssen in der Logistikbranche relevanten Ansatzes zur Systematisierung von Logistikunternehmen (Kapitel 2.1.3).
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Literatur
Synonym wird im Rahmen dieser Arbeit auch der eher praxisorientierte Begriff „Logistik dienstleister“ verwendet.
Vielfach wird den von Logistikunternehmen erbrachten Logistikleistungen der Charakter einer Dienstleistung attestiert und folglich von „Logistikdienstleistungen“ gesprochen. Vgl. z.B Zöllner (1990), S. 5; Rendez (1992), S. 10–11, Pfohl (2003), S. 4–7. Diese Auffassung wird jedoch von einigen Autoren durchaus kritisch beurteilt. So wird einerseits die Dichotomisierung von Dienst-und Sachleistungen grundsätzlich als problematisch erachtet. Vgl. z.B. Niebuer (1996), S. 21–25; Bretzke (2004), S. 338. Andererseits lässt sich in Folge der Outsourcing-Bestrebungen der verladenden Wirtschaft eine Erweiterung des Leistungsspektrums von Logistikunternehmen auf produzierende und produktionsnahe Aktivitäten feststellen, welche eine pauschale Zuordnung dieser Unternehmen zum Dienstleistungssektor erschweren. Vgl. z.B. Engelsleben (1999), S. 13–14. Trotz dieser Kritik kann davon ausgegangen werden, dass es sich bei den meisten Logistikleistungen eher um Dienstleistungen als um Sachleistungen handelt, weshalb im weiteren Verlauf der Arbeit auf eine dienstleistungstheoretische Fundierung zurückgegriffen wird. Um Abgrenzungsschwierigkeiten zu vermeiden, wird nachfolgend dennoch der neutralere Begriff „Logistikleistung“ verwendet.
Vgl. Drechsler (1988), S. 28; Bretzke (2004), S. 339; Pfohl (2004), S. 14–16/71–72.
Vgl. Zöllner (1990), S. 5 sowie vertiefend zum Personenverkehr Aberle (2003), S. 59–62. Als Oberbegriff für Güterverkehrsunternehmen (als Teilmenge von Logistikunternehmen) und Personenverkehrsunternehmen hat sich auch der Terminus des Verkehrsbetriebs etabliert. Vgl. z.B. Faller (1999), S. 82–83. Neben möglicher Kritik an der undifferenzierten Verwendung des Betriebsbegriffs, erscheint diese Kategorisierung vor allem aufgrund des Einschlusses von Personentransportleistungen und des Ausschlusses von nicht transportbezogenen Logistikleistungen für die vorliegende Untersuchung ungeeignet.
Vgl. Weber / Kummer (1998), S. 29–48; Pfohl (2003), S. 6; Gudehus (2004), S. 973–977. In der Praxis werden unter Logistikleistungen sogar häufig nur über die klassischen Güterverkehrsfunktionen des Transports und Umschlags hinausgehende logistische Zusatzleistungen verstanden. Vgl. hierzu z.B. Bretzke (2004), S. 339. Dieser historisch gewachsenen Begriffsauffassung die Logistikleistungen deutlich enger definiert als der Terminus „Logistik“ selbst, soll im weiteren Verlauf der Arbeit nicht gefolgt werden.
Vgl. Klaus / Krieger (Hrsg.) (2004), S. 561. Anders Frohn (2006), S. 38. Die sich implizit aus diesen Definitionen ergebende Aussage, dass logistische Basisleistungen nicht wertschöpfender Natur seien, muss jedoch kritisch beurteilt werden. So stellen beispielsweise im Handel auch logistische Kernleistungen wie Transport und Lagerung wesentliche Bestandteile der Wertschöpfung dar. Vgl. ähnlich Bretzke (2006a), S. 115.
Vgl. Engelbrecht (2004), S. 27–29; Gebhardt (2005), S. 32–35/48–51.
Vgl. Engelsleben (1999), S. 21–22; Persson/Virum (2001), S. 54.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 44–45, 106–108; Krupp (2006), S. 23.
Vgl. Porter (1985), S. 36–53.
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2005), S. 375.
Vgl. Porter (1985), S. 45–48.
Vgl. Kapitel 2.1.3.
Vgl. Kapitel 2.1.1.
Vgl. Berekoven (1966), S. 19; Benkenstein (1993), S. 1097–1098.
Vgl. z.B. Zöllner (1990), S. 10 sowie kritisch Bretzke (2004), S. 338.
Vgl. Wolf (1999), S. 34; Pfohl (2004), S. 283; Stölzle/Hoffmann (2004), S. 4.
Vgl. Engelke (1997), S. 116–117.
Vgl. Stauss (2001), S. 556–557; Meffert/Bruhn (2003), S. 64.
Vgl. Wolf (1999), S. 34.
Vgl. Meyer / Mattmüller (1987), S. 189.
Vgl. Maleri (1997), S. 191–192.
Vgl. Niebuer (1996), S. 39; Kleeberg (2000), S. 19–20.
Vgl. Maleri (1997), S. 107 Die Unmöglichkeit einer Lagerung bezieht sich auf das Ergebnis der Dienstleistungsproduktion. Vor Beginn der Leistungserstellung können auch bei Dienstleistungen durch die Bildung von Auftragsbeständen Puffer aufgebaut werden. Vgl. Bretzke (2006a), S. 116–117.
Vgl. Claussen (1979), S. 111; Zöllner (1990), S. 10.
Vgl. Engelke (1997), S. 97–98.
Vgl. Engelsleben (1999), S. 108–109.
Vgl. Kapitel 2.1.1. und 2.1.3.
Vgl. Müller (2005), S. 29.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 61.
Vgl. Niebuer (1996), S. 40–41; Pfohl (2004), S. 290–291.
Vgl. Engelsleben (1999), S. 26–27; Pfohl (2004) S. 281–282.
Vgl. Pfohl (2003), S. 5.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 18.
Vgl. Diederich (1977), S. 131–136; Kleeberg (2000), S. 19–21.
Vgl. Otto (1993), S. 79–80. Dienstleistungen werden häufig in potenzial-, prozess-und ergebnisorientierte Leistungen differenziert. Bei potenzialorientierten Dienstleistungen werden vom Anbieter Leistungspotenziale bereitgestellt und vom Abnehmer unabhängig von der tatsächlichen Inanspruchnahme vergütet (z.B. Versicherungsleistungen). Im Falle von prozessorientierten Dienstleistungen bildet die Wahrnehmung des Leistungserstellungsprozesses aus Abnehmersicht die zentrale Nutzenkomponente (z.B. Theateraufführung). Demgegenüber steht bei ergebnisorientierten Dienstleistungen für den Kunden das Resultat der Leistungserstellung im Mittelpunkt (z.B. Gebäudereinigung). Vgl. z.B. Meyer/Mattmüller (1987), S. 191–194.
Vgl. Grönroos (1984), S. 38.
Vgl. Hoffmann (2007), S. 152–159/258–272.
Vgl. Freichel (1992), S. 12; Pfohl (2004), S. 289. Sowie allgemein zur Standortgebundenheit von Dienstleistungen Friese (1998), S. 33–34.
Vgl. Bretzke (2006b), S. 327–330.
Vgl. Müller (2005), S. 37.
Vgl. Kaschek (2002), S. 55–57.
Vgl. Müller (2005), S. 22.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 44–45; Krupp (2006), S. 23.
Vgl. Müller (2005), S. 37.
Vgl. Stahl (1995), S. 27.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 18–19; Müller (2005), S. 28.
Vgl. Kaschek (2002), S. 55.
Vgl. Stahl (1995), S. 27–28; Lange (2000), S. 21; Baumgarten/Thoms (2002), S. 76.
Vgl. Stein / Herr (2004), S. 501–502.
Vgl. Rümenapp (2002), S. 49.
Vgl. Buchholz / Clausen / Vastag (Hrsg.) (1998), S. 49–80 sowie ähnlich Zöllner (1990), S. 7; Pfohl (2004), S. 290–304; Stölzle/Hofmann/Wessely (2008), S. 76–78. Eine weitere funktional orientierte Segmentierung stellt beispielsweise die Einteilung des deutschen Handelsgesetzbuches in Frachtführer, Spediteure und Lagerhalter dar. Vgl. § § 407 I, 416, 425 HGB.
Vgl. Otto (1993), S. 56–59.
Vgl. Pfohl / Gomm / Hofmann (2003), S. 9–10; Bretzke (2006b), S. 327–340.
Vgl. Freichel (1992), S. 45.
Zu den Grösseneffekten bei Logistiknetzwerken vgl. z.B. Ihde / Kloster (2001), S. 27–32; Henning et al. (2003), S. 400–415.
Vgl. Bachmeier (1999), S. 44–56.
Vgl. Reitz (1974), S. 30–31; Klaus/Krieger (Hrsg.) (2004), S. 78. Zur Stellung von Briefleistungen im Logistikmarkt vgl. Braubach (1992), S. 76–77 sowie darauf aufbauend Schwarz (2004), S. 46.
Vgl. Lorentzen (2000), S. 6–26; Waller (2002), S. 15–20.
Vgl. Hoffmann (2007), S. 23–24.
Vgl. Weber et al. (2007), S. 37–38.
Vgl. Drechsler (1988), S. 28–29; Gudehus (2004), S. 978–982; Pfohl (2003), S. 7–8 sowie ähnlich Rendez (1992), S. 24–25; Niebuer (1996), S. 46–56; Persson/Virum (2001), S. 59–61; Baumgarten/Kasiske/Zadek (2002), S. 30–34; Schmitt (2006), S. 33–36.
Für einen Überblick vgl. Rümenapp (2002), S. 55–58.
Mit Rücksicht auf Themenstellung und Umfang der vorliegenden Arbeit wird auf eine umfassendere Darstellung dieser Ansätze verzichtet und auf die entsprechende Literatur verwiesen. Vgl. z.B. Lange (2000), S. 30–43.
Vgl. Gerpott (1993), S. 36–37 Wöhe (2000), S. 320. Der Begriff ist somit umfassender zu verstehen als seine wörtliche Übersetzung „Fusionen und Übernahmen“.
Vgl. Pausenberger (1989), S. 623–625; Gerpott (1993), S. 27–30; Hofmann (2004), S. 139–142.
Vgl. Gerds (2000), S. 10. Unternehmenskooperationen stellen eine freiwillige Form der Zusammenarbeit auf Basis eines Vertrags oder einer Absprache dar, bei der Unternehmen zeitlich begrenzt in ausgewählten Bereichen zusammenarbeiten (z.B. gemeinschaftlicher Betrieb eines Logistikzentrums). Während sie dabei rechtlich selbstständig bleiben, verlieren sie für den Zeitraum der Kooperation in den betroffenen Unternehmensteilen ihre wirtschaftliche Autonomie. Im Falle von Mergers & Acquisitions i.e.S. wird hingegen die wirtschaftliche Selbstständigkeit in allen Bereichen aufgehoben und die Unternehmen unter eine einheitliche Leitung gestellt, wozu eine Mehrheitsbeteiligung erforderlich ist. Bleibt die rechtliche Selbstständigkeit trotzdem noch erhalten, so spricht man von einer Akquisition. Eine Fusion bzw. Verschmelzung liegt demgegenüber vor, wenn aus dem Zusammenschluss nicht nur ein Verlust der wirtschaftlichen, sondern darüber hinaus auch der rechtlichen Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen resultiert. Vgl. Gerpott (1993), S. 27–38; Wirtz (2003), S. 16 sowie zu Beispielen in der Logistikbranche Christoph (2004), S. 327.
Vgl. z.B. Rösler (2003), S. 36–40; Klaus/Kille (2006), S. 114–115.
Ähnlich Pausenberger (1989), S. 624 „Da der konzernmässige Zusammenschluss [Anmerkung des Verfassers: Akquisitionen werden hier als konzernmässige Zusammenschlüsse bezeichnet] aus wirtschaftlicher Sicht weitgehend die gleichen Wirkungen hat wie die Fusion, wird der Fusionsbegriff mitunter so ausgeweitet, dass er die Konzernierung mit umfasst und demnach unserem Begriff der Unternehmensvereinigung entspricht [Anmerkung des Verfassers: Mergers & Acquisitions i.e.S. werden hier als Unternehmensvereinigungen bezeichnet].“
Vgl. § 17 des deutschen Aktiengesetzes (AktG) sowie Kirchner (1991), S. 31; Wirtz (2003), S. 15. In wie weit von der Unternehmensleitung tatsächlich Gestaltungsmassnahmen durchgesetzt werden können, hängt jedoch vom konkreten Fall ab (z.B. Ausgestaltung der Satzung oder Streuung der verbleibenden Anteile). Vgl. Gerpott (1993), S. 28–29.
Vgl. http://www.ma-online.de/.
Für eine Aufstellung aller in dieser Untersuchung der Logistikbranche zugerechneten Wirtschaftszweige vgl. Tabelle I-1 in Anhang I.
Im Zusammenhang mit in einer Untersuchung zur Liberalisierung der Postmärkte aus dem Jahr 2001 wird darauf hingewiesen, dass viele Marktteilnehmer im Hinblick auf kommende Deregulierungsschritte sich erst auf die Durchführung von Unternehmenskäufen vorbereiten. Vgl. Bender (2001), S. 2.
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2002), S. 2.
Unter Kabotage wird die Erbringung von Transportleistungen innerhalb eines Landes durch ein ausländisches Logistikunternehmen verstanden. Um nationale Logistikunternehmen vor Wettbewerbern aus dem Ausland zu schützen, ist die Kabotage in vielen Ländern untersagt. Im Zuge der Liberalisierung des europäischen Binnenmarktes wurden ab 1. Juli 1998 in den Mitgliedsländern der Europäischen Union (EU) und des europäischen Wirtschaftsraumes (EWR) die Kabotagebeschränkungen für Transporte im Strassengüterverkehr weitgehend aufgehoben. Vgl. BDI (2001), S. 1.
Geografische Expansion wird aktuell als das bedeutendste Motiv für Mergers & Acquisitions in der Logistikbranche erachtet. Vgl. Helmke / Jung / Hoffmann (2008), S. 12.
Vgl. Bundesamt für Güterverkehr (Hrsg.) (1999), S. 8.
Vgl. Gerpott (1993), S. 45–50; Wirtz (2003), S. 282–284; Hofmann (2004), S. 144–145.
Synonym verwendete Bezeichnungen sind lateral oder diagonal. Vgl. Hofmann (2004), S. 145.
Vgl. z.B. Koberstein (1955), S. 19; Bühner (1990), S. 2; Petersen (1995), S. 36–44. Weiterhin existieren in der Literatur verschiedene Vorschläge diese Grundrichtungen weiter zu detaillieren bzw. zu erweitern. Für einen Überblick vgl. Kirchner (1991), S. 44–45. So kann im Falle von Zusammenschlüssen auf der gleichen Wertschöpfungsstufe zwischen horizontalen Zusammenschlüssen mit Produktausweitung und horizontalen Zusammenschlüssen ohne Produktausweitung unterschieden werden. Vgl. z.B. Pausenberger (1989), S. 622; Bundeskartellamt (2005), S. 228. Weiterhin besteht bei vertikalen Zusammenschlüssen die Möglichkeit zwischen vertikal-rückwärts (Rückwärtsintegration) und vertikal vorwärts (Vorwärtsintegration) zu differenzieren. Vgl. z.B. Pfohl/Hofmann (2003), S. 318–319. Insbesondere in der angloamerikanischen Literatur werden darüber hinaus regelmässig so genannte konzentrische Zusammenschlüsse als weitere, eigenständige Richtung genannt. Konstitutives Merkmal dieses Typs ist die Verwandtschaft von Akquisitionssubjekt und objekt im Bereich einer bestimmten Technologie (technologischkonzentrisch) oder eines bestimmten Marktes (marketingkonzentrisch). Vgl. z.B. Ansoff (1965), S. 132–138; Kitching (1967), S. 86; Buono/Bowditch (1989), S. 62–64. Sowohl im Falle der vorangehend beschriebenen Differenzierungen als auch bei der Hinzunahme weiterer Richtungen ist für die Einordnung realer Zusammenschlüsse eine detaillierte Kenntnis dieser Transaktionen respektive der beteiligten Unternehmen unabdingbar. Da solche Informationen in dem verwendeten Datenbestand nicht enthalten sind, wird aus forschungsökonomischen Gründen auf eine derartige Erweiterung der drei Grundrichtungen verzichtet.
Eine ähnliche Systematisierung wird auch von Aberle für Zusammenschlüsse in der Transportwirtschaft verwendet. Vgl. Aberle (2003), S. 87. Demgegenüber verwendet Waller (in Bezug auf die Entwicklungsmöglichkeiten von Briefdienstleistern) den Begriff der vertikalen Expansion auch für Wachstum in vor-und
Kapitel 2.2.1 und die dort zitierte Quelle.
Es wird davon ausgegangen, dass der Integrationsbedarf — die rein administrativen Bereiche ausgenommen — von horizontalen, über vertikale hin zu konglomeraten Zusammenschlüssen abnimmt. Vgl. Gerpott (1993), S. 45–50; Wirtz (2003), S. 282–284; Hofmann (2004), S. 144–145.
Andere Wachstumsrichtungen werden dementsprechend für den weiteren Verlauf der Arbeit explizit ausgeblendet.
Schwarz unterscheidet beispielsweise bei den Wachstumsoptionen von Briefdienstleistern zwischen horizontaler und vertikaler Expansion sowie geografischer Expansion auf gleicher oder vor-/nachgelagerte Wertschöpfungsstufe. Vgl. Schwarz (2004), S. 135–140.
Vgl. Kapitel 2.2.1.
Vgl. Bauch (2004), S. 35–38 und die dort zitierten Studien. Zu den Einschränkungen derartiger Untersuchungen vgl. Jansen/Petersen (2000).
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Vgl. Coenenberg / Sautter (1988), S. 694–702; Gomez/Weber (1989), S. 16; Müller-Stewens/Krüger (1993), S. 3; Dabui (1998), S. 21; Jansen (2001), S. 164; Grewe (2005), S. 26–32.
Vgl. Gerds (2000), S. 11; Grimpe (2005), S. 12.
Vgl. Gomez / Weber (1989), S. 39–66; Wirtz (2003), S. 172–182.
Vgl. Miles / Snow (1984), S. 10–11.
Vgl. Datta (1991), S. 283–286; Jung (1993), S. 169–211. Wirtz/Becker bezeichnen diesen Aspekt als „Ressourcen-Fit“. Vgl. Wirtz/Becker (2006), S. 26–30.
Für eine detaillierte Beschreibung der Aktivitäten in der Pre Merger Phase vgl. z.B. Wirtz / Schilke (2006), S. 319–337. Zu einem Fallbeispiel aus der Logistikbranche vgl. Reichel/Schneider/Rossmann (2006), S. 46–55.
Vgl. allgemein z.B. Canepa (1998), S. 16.
Zu den Besonderheiten in der Pre Merger Phase von Zusammenschlüssen in der Logistikbranche vgl. vertiefend Christoph (2004), S. 323–333; Jung (2006), S. 118–125.
Vgl. Wirtz (2003), S. 107.
Diese spezifischen Herausforderungen sind Gegenstand des nachfolgenden Kapitels 2.3.3.
Vgl. Jöns (1995), S. 40–41.
Vgl. Lehmann (1980), Sp. 976.
Vgl. Tabelle II-1 in Anhang II sowie z.B. Bark (2002), S. 37; Wirtz (2003), S. 272; Grewe (2005), S. 25–26.
Vgl. Gerpott (1993), S. 115.
Zu den Zielen von Zusammenschlüssen von Logistikunternehmen vgl. Kapitel 3.2.1.
Weitere in der Literatur genannte Gestaltungsbereiche sind beispielsweise Integrationsträgerschaft oder Integrationssynchronisierung. Vgl. Hase (1995), S. 58–74; Schäfer (2001), S. 49–63; Müller-Stewens (2006), S. 791–796.
Synonym werden in der Literatur weiterhin die Bezeichnungen „Verknüpfungsgrad“, „Integrationsniveau“ und „Integrationstyp“ verwendet. Vgl. Hues (1998), S. 73; Schäfer (2001), S. 49; Müller-Stewens (2006), S. 794.
Vgl. z.B. Möller (1983), S. 244–246; Scheiter (1989), S. 122.
Vgl. Ansoff et al. (1971), S. 36–37 sowie ähnlich Kiser (1985), S. 177–178; Scheiter (1989), S. 122–124; Hase (1996), S. 59–60. Anders Hermsen, der zwischen den Integrationsgraden „finanzielle Integration“, „strategische Integration“ und „operative Integration“ differenziert. Vgl. Hermsen (1994), S. 37.
Zur Unterscheidung von primären und sekundären Aktivitäten von Logistikunternehmen vgl. Kapitel 2.1.1.
Vgl. hierzu z.B. die Übersicht bei Bauch (2004), S. 46–48.
Vgl. z.B. Kieser / Kubicek (1992), S. 423–427; Gerhardt (2001), S. 9–30.
Vgl. ähnlich Hofmann (2004), S. 38–39 sowie dazu grundlegend Kirsch (1997), S. 405–412; Gerhardt (2001), S. 66–78. Eine vergleichbare Kategorisierung findet sich auch in dem so genannten „Zürcher Ansatz zu einer Führungslehre“. In dieser Konzeption werden die Bereiche Politik („inhaltliche Dimension“), Struktur („formale Dimension“), Personal („anthropozentrische Dimension“) und Kultur („ideell-wertmässige Dimension“) differenziert. Vgl. Rühli (1984).
Vgl. Kapitel 2.1.2.
Für eine Differenzierung der internen und der externen Integration vgl. Gerpott (1993), S. 115.
Zu den verschiedenen Ebenen strategischer Planung vgl. z.B. Hungenberg (2006), S. 16–18.
Vgl. Picot (2005), S. 536 sowie ähnlich Pfohl/Hofmann (2003), S. 320–321; Rentrop (2004), S. 79–80.
Zur Bedeutung der Integrationsgeschwindigkeit für den Integrationserfolg vgl. z.B. Schlünzen / Jöns (2003), S. 3–4.
Vgl. Gerpott (1993), S. 161–162.
Vgl. Wirtz (2003), S. 287–292.
Vgl. Buono / Bowditch (1989), S. 15. Ähnlich Grüter (1991), S. 188–189; Gerpott (1993), S. 162–163. Die Ansätze, mit der eine hohe bzw. eine niedrige Integrationsgeschwindigkeit operationalisiert werden, sind jedoch relativ unterschiedlich. Schewe/Gerds definieren einen Zeitraum von bis zu 6 Wochen nach Vertragsunterzeichnung als schnell bzw. eher schnell und einen Zeitraum der länger als 6 Monate ist als eher langsam bzw. langsam. Vgl. Schewe/Gerds (2005), S. 86. Demgegenüber liegt bei Homburg/Bucerius eine hohe bzw. eher hohe Integrationsgeschwindigkeit dann vor, wenn die Zusammenführung nach spätestens 12 Monaten abgeschlossen ist und umgekehrt eine niedrige, wenn die Zusammenführung länger als 19 Monate in Anspruch nimmt. Vgl. Homburg/Bucerius (2006), S. 364.
Vgl. Metz (2002), S. 180.
Um Redundanzen zu vermeiden, wird im Folgenden auf eine erneute Nennung der zur Ableitung der Merkmale von Logistikunternehmen verwendeten Quellen verzichtet und auf die in Kapitel 2.1.2 zitierten Quellen verwiesen.
Zur Identifikation der nachfolgend dargestellten Herausforderungen wurde zunächst auf Basis der Merkmale von Logistikunternehmen eine Vorauswahl erarbeitet. Diese wurde anschliessend im Rahmen eines im Juni 2007 durch den Lehrstuhl für Logistik management der Universität St. Gallen (Leitung: Prof. Dr. Wolfgang Stölzle) durchgeführten Expertenkreises gemeinsam mit Führungskräften von DHL Exel Supply Chain, Mercuri Urval, Österreichische Post, Roland Berger Strategy Consultants und Schenker weiter eingegrenzt und präzisiert.
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(2008). Wachstum von Logistikunternehmen durch Mergers & Acquisitions als Ausgangspunkt für die Post Merger Integration. In: Post Merger Integration von Logistikdienstleistern. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8118-9_2
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