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Auszug

Im dritten Kapitel dieser Arbeit werden in Hauptabschnitt 3.1 kurz die etabliertesten Organisationstheorien vorgestellt, die einen expliziten Beitrag zur Erklärung der formalen Organisationsstruktur aufweisen und auf Grundlage eines Auswahlverfahrens dargestellt, dass die Kontingenztheorie der geeignete Bezugsrahmen für die Beantwortung aufgestellten Forschungsfragen darstellt276. Hauptabschnitt 3.2 stellt diesen theoretischen Bezugsrahmen detailliert vor und zeigt auf wie der Bezugsrahmen mit Hinsicht auf die konkreten Forschungsfragen dieser Arbeit verwendet wird. Im verbleibenden Hauptabschnitt 3.3 werden auf dem theoretischen Bezugsrahmen aufbauend die Forschungshypothesen entwickelt.

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Literatur

  1. 277.
    Vgl. Morgan (1983), S. 339.Google Scholar
  2. 278.
    Diese verschiedenen Problem-bzw. Forschungsfragestellungen hängen sehr stark mit der Festlegung der Organisationsgrenze zusammen, siehe Abschnitt 2.1.1.1 (S. 21 ff.).Google Scholar
  3. 279.
    Allein Bea & Göbel listen allein zehn bedeutendere Haupt-Theorien auf, die jewels mehrere verschiedene Ansätze bzw. Sichtweisen auf die fundamentalen Prämissen enthalten, vgl. Bea / Göbel (2006). Siehe ergänzend Clegg/Hardy (1999).Google Scholar
  4. 280.
    Vgl. bspw. Burrell / Morgan (1979), S. 21–37 und Rao/Pasmore (1989). Siehe für weitere Referenzen zu Systematiken von Organisationstheorien Deetz (1996), S. 191.Google Scholar
  5. 281.
    Vgl. Astley / Van de Ven (1983).Google Scholar
  6. 282.
    Vgl. Astley / Van de Ven (1983), S. 247–248 und Scherer (2006), S. 21. Siehe zu den Analyseebenen in der Organisationsforschung Abschnitt 2.1.1.2 (S. 32).Google Scholar
  7. 283.
    Die Determinismus-Voluntarismus Einteillung der Organisationstheorien ist ein verbreitetes Systematisierungskriterium, vgl. Burrell / Morgan (1979), S. 1–4 und Üsdiken/Pasadeos (1995), S. 519–520.Google Scholar
  8. 284.
    Vgl. Astley / Van de Ven (1983), S. 246–247.Google Scholar
  9. 285.
    Vgl. zur Relevanz der genannten Theorien Ramos-Rodriguez / Ruiz-Navarro (2004), S. 996 und Üsdiken/Pasadeos (1995).Google Scholar
  10. 286.
    Quelle: In Anlehnung an Astley / Van de Ven (1983), S. 247.Google Scholar
  11. 287.
    Vgl. Bacharach (1989) und Whetten (1989).Google Scholar
  12. 188.
    Quelle: In Anlehnung an Bachrach (1989), S. 499 und Bacharach (1989), S. 502.Google Scholar
  13. 289.
    Siehe zu Unternehmen als institutionelle Organisationen Abschnitte 2.1.1.1 (S. 18 ff.) und 2.2.1.1 (S. 37 ff.).Google Scholar
  14. 290.
    Siehe beispielhaft innerhalb der makroperspektivischen ökonomischen Institutionentheorie den mesoperspektivischen Transaktionskostenansatz in Abschnitt 3.1.1.2 (S. 58 ff.).Google Scholar
  15. 291.
    Siehe Abbildung 9 (S. 50).Google Scholar
  16. 292.
    Vielmehr wirkt das externe Umfeld stark auf KMU ein und benachteiligt diese Unternehmen gegenüber großen Unternehmen aus Finanzierungs-, steuerlicher, regulatorischer und Ressourcenakquiesischt, vgl. Aldrich / Auster (1986), S. 177–183 und Baum/Amburgey (2002). Siehe detailliert zur „Liabilities“ die Ausführungen in Abschnitt 3.1.1.1 (S. 52 ff.).Google Scholar
  17. 293.
    Vgl. Sullivan (1986), S. 536 und Hambrick/Abrahamson (1995).Google Scholar
  18. 294.
    Vgl. Becker (2004), S. 256. Da sich mit Populationen befasst wird, d.h. mit Kohorten, die aus mehreren Organisationen bestehen findet auch in der englischsprachigen Literatur der Begriff „Population Ecology“ oder „Organizational Ecology“ Verwendung, vgl. Hannan/Freeman (1989) und Hannan/Freeman (1977).Google Scholar
  19. 295.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 175.Google Scholar
  20. 296.
    Vgl. Becker (2004), S. 256–266. Wichtig ist dabei zu unterstreichen, dass auch innerhalb der evolutionären Organisationstheorie eine Gestaltbarkeit der Organisationstruktur nicht völlig ausgeschlossen wird. So bemerkt Aldrich: “External Constraints do not rob self-conscious persons of all their freedom”, vgl. Aldrich (1979), S. 87. Ähnlich Kieser & Woywode: „Die Rücknahme des in früheren populationsökologischen Arbeiten ausgeprägten Determinismus des organisationalen Schicksals durch die Umwelt und die stärkere Berücksichtigung des unternehmerischen Kalküls sind typisch für jüngere Arbeiten“, vgl. Kieser/Woywode (2006), S. 342. Dennoch werden die Möglichkeiten der aktiven Einflussnahme auf die Organisationsgestaltung als sehr limitiert angesehen, vgl. McKelvey (1982), S. 448. In letzterem Zusammenhang verdeutlichen Aldrich & Ruef: “Ecologists assume that organizational populations can be identified that have unit character [Hervorhebung im Original], responding in similar ways to environmental forces”, vgl. Aldrich/Ruef (2006), S. 35.Google Scholar
  21. 297.
    Vgl. zur biologischen Evolutionstheorie Kutschera / Niklas (2004) und ausführlich Futuyma (1998).Google Scholar
  22. 298.
    Vgl. Kieser / Woywode (2006), S. 310–311 und Aldrich/Ruef (2006), S. 35–37.Google Scholar
  23. 299.
    Vgl. Carroll / Hannan (2000), S. 85–100 und Aldrich (1979), S. 36.Google Scholar
  24. 300.
    Vgl. Kieser / Woywode (2006), S. 314.Google Scholar
  25. 301.
    Vgl. Baum (1999), S. 89–91; Romanelli (1991), S. 86 und Astley (1985), S. 227–228.Google Scholar
  26. 302.
    Vgl. Baum (1999), S. 88–89 und Romanelli (1991), S. 86.Google Scholar
  27. 303.
    Vgl. McKelvey / Aldrich (1983), S. 111. An dieser Stelle werden Parallelen zur Kontingenztheorie deutlich. Der Ecology-Ansatz greift hier auf die „Fit“-Hypothese zwischen Organisation und situativen Faktoren der Kontingenztheorie zurück, vgl. Drazin/Van de Ven (1985) und Aldrich/Ruef (2006), S. 36.Google Scholar
  28. 304.
    Diese Speicherung der erfolgreichen organisationalen Form basiert zum einen auf der Etablierung von organisatorischen Routinen und deren Proliferation als institutioneller Standard in der Gesellschaft, vgl. Aldrich / Ruef (2006), S. 213–224 und Nelson/Winter (1982), S. 134–136. In diesem Kontext ist das Konzept der „Absorptive Capacity“ angesiedelt, vgl. Cohen/Levinthal (1990) und aldrich/Ruef (2006), S. 48.Google Scholar
  29. 305.
    Bezüglich der Ursachen organisationaler Trägheit notieren Hannan & Freeman: „Some of the factors that generate structural inertia are internal to organizations: these include sunk costs in plant, equipment, and personnel, the dynamics of political coalitions, and the tendency for precedents to become normative standards Others are external. There are legal and other barriers to entry and exit from realms of activity. Exchange relations with other organizations constitute an investment that is not written off lightly. Finally, attempting radical structural change often threatens legitimacy, the loss of institutional support may be devastating“, vgl. Hannan / Freeman (1997), S. 957. Die bezeichneten Ursachen der organisationalen Trägheit weisen deutliche Parallelen zur ökonomischen (sunk cost) und soziologischen (legitimacy) Institutionentheorie auf, die diese Phänomene konkret thematisieren. Siehe bspw. für sunk cost bzw. asset specificity Eisenhardt (1989), S. 64 und für die Legitimitätsfrage der Organisation Powell (1991), S. 196.Google Scholar
  30. 306.
    Vgl. Aldrich / Ruef (2006), S. 36–37.Google Scholar
  31. 307.
    Kieser & Woywode notieren treffend: „Die Unfähigkeit zum Wandel einzelner Organisationen bedingt gewissermaßen Wandel auf der Populationsebene“, vgl. Kieser / Woywode (2006), S. 312.Google Scholar
  32. 308.
    Vgl. Becker (2004), S. 258.Google Scholar
  33. 309.
    Organisationsformen entsprechen im Ecology-Ansatz dem biologischen Begriffskonzept des „Genotyps“.Google Scholar
  34. 310.
    Vgl. Romanelli (1991), S. 81–84.Google Scholar
  35. 311.
    Vgl. Hannan / Freeman (1977), S. 935. Diese Definition weist Parallelen zur Weber’schen Bürokratietheorie auf, vgl. Walton (2005).Google Scholar
  36. 312.
    Vgl. McKelvey / Aldrich (1983), S. 112. und McKelvey (1982), S. 192. Dabei werden die Comps den biologischen Genen konzeptionell gleichgesetzt. Das spezifische Set an Comps determiniert im übertragenen Sinne den organisationalen Genotyp, vgl. McKelvey (1982), S. 197. Diese Definitiond der Organisationsform weist starke Verbindungen zur Resource Dependence Theory auf, vgl. Pfeiffer/Salancik (1978).Google Scholar
  37. 313.
    Vgl. hierzu ausführlich Baum (1999) und die dort aufgeführten empirischen Untersuchungen.Google Scholar
  38. 314.
    Vgl. Wholey / Brittain (1986).Google Scholar
  39. 315.
    Vgl. Kieser / Woywode (2006), S. 322.Google Scholar
  40. 316.
    Vgl. Wholey / Brittain (1986), S. 514–520.Google Scholar
  41. 317.
    Vgl. Baum (1999), S. 88–92; Becker (2004), S. 259 und Wholey/Brittain (1986), S. 514–520. Eine zentrale Grundlage dieses Forschungsprogramms stellt die Arbeit von Stinchcombe (1965) dar.Google Scholar
  42. 318.
    Vgl. Baum (1999), S. 84.Google Scholar
  43. 319.
    Vgl. Carroll / Delacroix (1982); Delacroix/Carroll (1983) und Delacroix/Swaminathan/Solt (1989).Google Scholar
  44. 310.
    Vgl. Powell (1991), S. 196 und Aldrich/Fiol (1994), S. 663–666. Letzteres Autorenpaar unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen kognitiver und sozio-politischer Legitimität eines Unternehmens.Google Scholar
  45. 321.
    Vgl. Kieser / Woywode (2006), S. 325–326.Google Scholar
  46. 322.
    Vgl. Baum (1999), S. 84.Google Scholar
  47. 323.
    Vgl. Baum (1999), S. 73–77.Google Scholar
  48. 324 Vgl. Stinchcombe (1965), S. 148–149 und Freeman/Carroll/Hannan (1983).Google Scholar
  49. 325 Damit einhergehend ist ebenfalls aus soziologischer Sicht (soziologische Institutionentheorie) anzunehmen, dass junge Unternehmen eine nur vergleichsweise geringe Legitimität besitzen, was einen weiteren Nachteil darstellt, vgl. Baum (1999), S. 73 und Hannan/Freeman (1984), S. 154. Letzteres Autorenteam verwendet die Begriffe „Accountability“ und „Reliability“. Die beiden Begriffe umfassen dabei die Fähigkeit eines Unternehmens, über seine Leistungen Rechenschaft ablegen zu können und dadurch eine Vertrauensbasis aufzubauen bzw. Legitimität zu erlangen. Der Vorteil größerer Unternehmen besteht insb. darin, dass externe Institutionen den nachgewiesenen vergangenen Erfolg älterer Unternehmen in die Zukunft projizieren und damit die Vergangenheit quasi als Gütesiegel für die Zukunft nutzen.Google Scholar
  50. 326.
    Baum betont diesen Mangel an „Slack“ bzw. frei verfügbaren Ressourcen sehr plastisch: „Underlying this argument [liability of newness (d.A.)] is he assumption that young organizations are more vulnerable because they have to learn new roles and routines at a time when organizational resources are stretched to the limit“, vgl. Baum (1999), S. 73.Google Scholar
  51. 327.
    Vgl. bspw. Brüderl / Schüssler (1990).Google Scholar
  52. 328.
    “Since large size increases inertial tendencies in organizations, and since selection pressures favor structurally inert organizations for their reliability, large organizations are proposed to be less vulnerable to the risk of failure”, vgl. Baum (1999), S. 73. Analog Hannan/Freeman (1984).Google Scholar
  53. 329.
    Vgl. Aldrich / Auster (1986), S. 177–183 und Baum/Amburgey (2002).Google Scholar
  54. 330.
    Vgl. Baum (1999), S. 73–75.Google Scholar
  55. 331.
    Vgl. Baum (1999), S. 76.Google Scholar
  56. 332.
    Vgl. insb. Baum / Calabrese / Silverman (2000), S. 268–269 und die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  57. 333.
    Vgl. Woywode (1998); Fichman/Levinthal (1991), S. 462–465 und Brüderl/Schüssler (1990), S. 545–547.Google Scholar
  58. 334.
    Vgl. Wholey / Brittain (1986), S. 522.Google Scholar
  59. 335.
    Vgl. Ringlstetter / Kaiser (2004), S. 725–726. Siehe zu Lebenszyklusmodellen ausführlich Ernst (1997).Google Scholar
  60. 336.
    Vgl. Baum (1999), S. 100.Google Scholar
  61. 337.
    Vgl. Becker (2004), S. 262–264 sowie Kieser/Woywode (2006), S. 343–352.Google Scholar
  62. 338.
    Hervorhebung durch den Autor dieser Arbeit.Google Scholar
  63. 339.
    Hervorhebung durch den Autor dieser Arbeit.Google Scholar
  64. 340.
    Vgl. Scott (1998), S. 204.Google Scholar
  65. 341.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 144–145.Google Scholar
  66. 342.
    Vgl. Picot / Schuller (2004), S. 518–519.Google Scholar
  67. 343.
    Diese drei Ansätze werden in der englischsprachigen Literatur als Property Rights-, Agency-, bzw. Transaction Cost-Theory bezeichnet, vgl. Alchian / Demsetz (1973); Fama (1980) und Williamson (1985).Google Scholar
  68. 344.
    Vgl. Picot / Schuller (2004), S. 518.Google Scholar
  69. 345.
    Vgl. Williamson (1985), S. 44–50 sowie vertiefend zur begrenzten Rationalität Simon (1979), S. 500–501 und Simon (1976).Google Scholar
  70. 346.
    Vgl. Richter / Furubotn (1999), S. 295.Google Scholar
  71. 347.
    Vgl. Ebers / Gotsch (2006), S. 247–248.Google Scholar
  72. 348.
    Vgl. Ebers / Gotsch (2006), S. 247–248.Google Scholar
  73. 349.
    Quelle: In Anlehnung an Ebers / Gotsch (2006), S. 248.Google Scholar
  74. 350.
    Vgl. Alchian / Demsetz (1972), S. 782–783; Furubotn/Pejovich (1974) und Bea/Göbel (2006), S. 150. Zusammenfassend gilt “Property rights specify the norms of behavior with respect to scarce goods that each person must observe in interactions with others or bear the cost of nonobservance”, vgl. Pejovich (1995), S. 65.Google Scholar
  75. 351.
    Vgl. Dietl / Van der Velden (2004), S. 1567.Google Scholar
  76. 352.
    Vgl. Ebers / Gotsch (2006), S. 250.Google Scholar
  77. 353.
    Vgl. Dietl / Van der Velden (2004), S. 1567.Google Scholar
  78. 354.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 150.Google Scholar
  79. 355.
    Vgl. Barney / Hesterly (1999), S. 110–111 und Alchian/Demsetz (1972).Google Scholar
  80. 356.
    Vgl. Furubotn / Pejovich (1972), S. 1142–1148.Google Scholar
  81. 357.
    Externe Effekte bzw. Externalitäten resultieren aus der „Handlung eines Produzenten oder Konsumenten, die andere Produzenten oder Konsumenten beeinflusst, aber im Marktpreis nicht berücksichtigt wird”, vgl. Pindyck / Rubinstein (2003), S. 872. Externe Effekte sind folglich Auswirkungen der Handlungen eines Akteurs auf andere Akteure, die kein Recht auf ein Entgelt (positive Externalität) oder auf eine Kompensation (negative Externalität) begründen.Google Scholar
  82. 358.
    BARZEL notiert: “People choose to exercise rights when they believe the gains from such actions will exceed the costs. Conversely, people fail to exercise rights when the gains from owning properties are deemed insufficient, thus placing or leaving such properties in the public domain”, vgl. Barzel (1997), S. 92.Google Scholar
  83. 359.
    Vgl. Picot / Dietl / Franck (2005), S. 57–59.Google Scholar
  84. 360.
    Vgl. Barney / Hesterly (1999), S. 118. Die Autoren bemerken a.a.O.; „It [Agency Theory (d.A.)] draws heavily form the property rights literature (Alchian and Demsetz 1972) and to a lesser extent from transaction cost“.Google Scholar
  85. 361.
    Vgl. Jensen / Meckling (1976) und Kieser/Walgenbach (2007), S. 50–52.Google Scholar
  86. 362.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 81.Google Scholar
  87. 363.
    Vgl. Arrow (1985).Google Scholar
  88. 364.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 63. Siehe auch entsprechende Ausführungen in diesem Abschnitt (S. 58).Google Scholar
  89. 365.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 51 Barney & Hesterley verdeutlichen: “The delegation of decisionmaking authority from principal to agent is problematic in that (1) the interests of principal and agent will typically diverge; (2) the principal cannot perfectly and costlessly monitor the actions of the agent; and (3) the principal cannot perfectly and costlessly monitor and acquire the information available to or possessed by the agent. Taken together, these conditions constitute the agency problem — the possibility of opportunistic behavior on the agent’s part that works against the welfare of the principal”, vgl. Barney/Hesterly (1999), S. 118–119.Google Scholar
  90. 366.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 159–160.Google Scholar
  91. 367.
    Vgl. Kräkel (2004), S. 1175Google Scholar
  92. 368.
    Vgl. Göbel (2002), S. 100; Kräkel, (2004), S. 1175–1177, und Ebers/Gotsch (2006), S. 363–364.Google Scholar
  93. 369.
    Die Agenturtheorie, greift hier typischerweise auf die Ergebnisbeteiligung bzw. Incentiviertung des Aufragnehmers zurück, vgl. Eisenhardt (1989), S. 60–64 und Barney/Hesterly (1999), S. 121–122.Google Scholar
  94. 370.
    Diesem Steuerungs-und Kontrollsystem kann auch die formale Organisationsstruktur zugerechnet werden, vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 51.Google Scholar
  95. 371.
    Vgl. Barney / Hesterly (1999), S. 121–122 und Bea/Göbel (2006), S. 162–163.Google Scholar
  96. 372.
    Vgl. Barney / Hesterly (1999), S. 120–121 und Christensen (1981).Google Scholar
  97. 373.
    Vgl. Jensen / Meckling (1976), S. 308–310.Google Scholar
  98. 374.
    Vgl. Pratt / Zeckhauser (1985), S. 4.Google Scholar
  99. 375.
    Vgl. Jensen / Meckling (1976), S. 323 und Schreyögg/v. Werder, (2004), S. 81.Google Scholar
  100. 376.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 52 und Bradach/Eccles (1989), S. 116. Die beiden „Pole“ der institutionellen Gestaltungsmöglichkeiten, d.h. Markt bzw. Hierarchie unterscheiden sich wie folgt: die institutionelle Lösung Markt basiert auf Preisen und Wettbewerb zwischen leichgestellten Partnern, während die institutionelle Lösung Hierarchie die Tauschbeteiligten unter die Kontrolle eines Dritten („Boss“) stellt, vgl. Williamson (1975), S. 8. Siehe auch speziell zur Institution Hierarchie Reihlen (2004).Google Scholar
  101. 377.
    Vgl. Jost (2004), S. 1452. Die Transaktionskostentheorie befasst sich somit im Kern mit einem ausgewählten Element des Verfügungsrechte-Ansatzes, dem Übertrag von Verfüngsrechten, vgl. Picot (2005), S. 53. Ähnlich Bea/Göbel (2006), S. 153.Google Scholar
  102. 378)Vgl. Picot (2005), S. 53. Siehe detailliert zu den einzelnen Arten von Transaktionskosten Williamson (1985), S. 19–23.Google Scholar
  103. 379.
    Vgl. Jost (2004), S. 1540–1452.Google Scholar
  104. 380.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 53. Siehe auch entsprechende Ausführungen in diesem Abschnitt (S. 58).Google Scholar
  105. 381.
    Vgl. Williamson (1985), S. 52–61 und Aldrich/Ruef (2006), S. 55–56. Darüber hinaus werden gelegentlich zwei weitere Charakteristika genannt Dabei handelt es sich um den Grad der Messbarkeit des durch den Transaktionspartner geschaffenen Wertes und den Grad der Interdependenz der Transaktionen zu anderen Transaktionen mit Dritten, vgl. Jost (2004), S. 1451.Google Scholar
  106. 382.
    Williamson (1985), S. 52–56. Der Autor benennt als transaktionsspezifische Investitionstypen: a) standortspezifische Investitionen, b) spezifisches Anlagevermögen, c) spezifisches Humankapital und d) nichtspezifische, jedoch zweckgebundene Investitionen, vgl. Williamson (1985), S. 55, und Williamson (1991), S. 281 und zu d) Picot (2005), S. 55 Siehe zu Opportunitätskosten Siebert/Lorz (2007), S. 35–36.Google Scholar
  107. 383.
    Vgl. Ebers / Gotsch (2006), S. 281–282.Google Scholar
  108. 384.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 54.Google Scholar
  109. 385.
    Siehe Ausführungen zur Agenturtheorie in diesem Abschnitt (S. 60 ff.)Google Scholar
  110. 386.
    Vgl. Ebers / Gotsch (2006), S. 282–283 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 54. Siehe zu den auf Informations-asymmetrie basierenden Problemen S. 61. f. in diesem Abschnitt.Google Scholar
  111. 387.
    Vgl. Jost (2004), S. 1455.Google Scholar
  112. 388.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 56.Google Scholar
  113. 389.
    Vgl. zu Wirkungen institutioneller Arrangements Williamson (1991) und Ebers/Gotsch (2006), S. 284–289.Google Scholar
  114. 390.
    Der Begriff der „klassischen“ Kontingenztheorie wird zunehmend genutzt, um den ursprünglichen, auf die Untersuchung der formalen Organisationsstruktur bezogenen Ansatz der Kontingenztheorie zu bezeichnen, vgl Shenhar (2001). Alternativ, wird der Begriff „Structural Contingency Theory“ bzw. die Abkürzung „SCT“ in der Literatur verwendet, vgl. bspw. Donaldson (1999). Im deutschen Sprachgebrauch wird für den allgemeinen Begriff der Kontingenztheorie häufig der Begriff „Situativer Ansatz“, vgl. Bea/Göbel (2006), S. 104 oder „Kontingenzansatz“, vgl. Ebers (2004), S. 653 verwendet. Geprägt wurde der Begriff ursprünglich durch Lawrence & Lorsch, vgl. Lawrence/Lorsch (1967b), S. 156.Google Scholar
  115. 391.
    Im Zentrum der Betrachtungen steht somit die instrumentelle Organisationssicht, siehe Abschnitt 2.1.1.2 (S. 26 ff.) — konkret die formale Organisationsstruktur, siehe Abschnitt 2.1.2. (S. 32 ff.).Google Scholar
  116. 392.
    Vgl. Ebers (2004), S. 654.Google Scholar
  117. 393.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 44 Kieser (2006a), S. 218 und Abschnitt 2.1.2. (S. 32 ff.).Google Scholar
  118. 394.
    Vgl. Kubicek / Welter (1985) und Walton (2005). Auf die Darstellung der konkreten Operationalisierungen der formalen Organisationsstruktruktur wird an diese Stelle verzichtet und auf die entsprechenden Ausführungen in Abschnitt 4.2.2. (S. 129 ff.) verwiesen.Google Scholar
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    Vgl. bspw. Blau / Schoenherr (1971).Google Scholar
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    Vgl. bspw. Woodward (1965).Google Scholar
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    Vgl. bspw. Burns / Stalker (1961).Google Scholar
  122. 398.
    Vgl. Child (1975).Google Scholar
  123. 399.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 213. Der Begriff des Kontextfaktors ist ein offenes Konzept, weswegen neue Kontextfaktoren einbezogen werden können. Die Art der hypothetisierten Kontextfaktoren bildet die Schnittstelle zu anderen Organisationstheorien, vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 213.Google Scholar
  124. 400.
    Lawrence & Lorsch sind dabei als Begründer der vielzitierten kontingenztheoretischen These “There is no best way of organizing” zu betrachten, vgl. Lawrence / Lorsch (1967a), S. 45 und Lawrence/Lorsch (1967b), S. 185–210.Google Scholar
  125. 401.
    Vgl. Donaldson (1999), S. 51. Diese Annahme ist wesentlich für die Abgrenzung zu anderen Organisationstheorien wie bspw. dem Tylorismus (Scientific Management). Dessen Annahmengerüst geht von universeller Gültigkeit der Ursache-Wirkungsbeziehungen aus. Bsp.: „Je höher die Spezialisierung durch Arbeitsteilung, desto höher der Unternehmenserfolg“, vgl. Bea/Göbel (2006), S. 76 und Donaldson (2001), S. 3–4.Google Scholar
  126. 402.
    Die „Effizienz“ einer Organisationsstruktur wird unterschiedlich konzeptionalisiert. Häufig wird auf den Unternehmenserfolg bzw. auf einzelne Komponenten des Unternehmenserfolgs bezogen, vgl. Pennings (1992), S. 274 und zum anderen die Angemessenheit des Informationsverarbeitungspotenzials einer Organisationsstruktur als Effizienz definiert. In letzterem Fall wird auch von der Information Processing Theory gesprochen, vgl. Galbraith (1973); Galbraith (1977) und Burton/Obel (2004), S. 5–13.Google Scholar
  127. 403.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 105 und Donaldson (2001), S. 7–8.Google Scholar
  128. 404.
    Quelle: In Anlehnung an Ebers (2004), S. 655 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 215.Google Scholar
  129. 405.
    Die Kongruenzsicht betrachtet ausschließlich (im organisationsstrukturbezogenen Fall) Beziehungen zwischen Kontext und Struktur. Der Kongruenzansatz entspricht der Kontingenztheorie i.w.S. Die beiden weiteren beschriebenen Fit-Konzepte beinhalten zusätzlich die über Verhaltenssteuerungswirkungen, vgl. Kieser (2006a), S. 222–223 induzierte Organisationseffizienz, vgl. Fry/Smith (1987), S. 121–123 und Drazin/Van de Ven (1985), S. 514. Daher können der klassische Ansatz und der Konfigurationsansatz auch als Ansätze der Kontingenztheorie i.e.S. bezeichnet werden.Google Scholar
  130. 406.
    Vgl. Ebers (2004) S. 653–654; Donaldson (2001), S. 8–16; Donaldson (1999), S. 59–60 und Pennings (1992), S. 273–275.Google Scholar
  131. 407.
    Vgl. Drazin / Van de Ven (1985) und Gerdin/Greve (2004).Google Scholar
  132. 408.
    Bezüglich dieser impliziten Annahme des Kongruenzansatzes notiert Pennings: „Research without effectiveness connotes’ selection’“, vgl. Pennings (1992), S. 274. Siehe ergänzend Pfeffer (1997), S. 158.Google Scholar
  133. 409.
    An dieser Stelle wird deutlich, dass diese Fit-Hypothese Grundlage für den Ecology-Ansatz der organisationalen Evolutionstheorie darstellt. Aldrich notiert zur natürlichen (Aus-)Selektion von Organisationen: “Forces that differentially select or selectively eliminate certain types of variations [i.e. existing organizational forms (d.A.)] generate a second essential evolutionary process: selection [Hervorhebung im Original]. Selection criteria are set through the operation of market forces, competitive pressures, the logic of internal organizational structuring, conformity to institutional rules, and other forces. If selection criteria favor administrative rationality and formalized control structures within an industry, then adaptive organizations will switch to the new practices. Bureaucratically structured organizations will survive at the expense of non-bureaucratic organizations”, vgl. Aldrich / Ruef (2006), S. 21. Siehe zur Evolutionstheorie Abschnitt 3.1.1.1 (S. 52 ff.). Prominente Beispiele für den Kongruenzansatz der Kontingenztheorie stellen die Arbeiten von Woodward (1965) und Child (1975) dar.Google Scholar
  134. 410.
    Vgl. bspw. Schoonhoven (1981), S. 369–371. Diese Interaktion kann über Abweichungswerte von einer Kontext-Struktur-Idealkombination modelliert werden. Ein Vertreter dieser Ansicht ist Donaldson mit dem SARFIT-Modell (Structural Adaptation to Regain Fit), vgl. Donaldson (2001), S. 282–288.Google Scholar
  135. 411.
    Vgl. Lin / Germain (2003), S. 1132; Pennings (1987), S. 225 und Schoonhoven (1981).Google Scholar
  136. 412.
    Vgl. Ketchen et al. (1997), S. 224 und Miller (1981).Google Scholar
  137. 413.
    Vgl. Doty / Glick (1994), S. 244–245 und Miller (1996).Google Scholar
  138. 414.
    Quelle: In Anlehnung an Drazin / Van de Ven (1985), S. 518–522 und Gerdin/Greve (2004), S. 306.Google Scholar
  139. 415.
    Vgl. Venkatraman / Camillus (1984), S. 521; Miller (1984) und Miller/Friesen (1982), S. 890–891.Google Scholar
  140. 416.
    Vgl. Gerdin / Greve (2004), S. 305–306 und Donaldson (2001), S. 141–142.Google Scholar
  141. 417.
    “Contingency research invokes reductionism as its dominant mode of inquiry, an approach whereby researchers seek to understand the behavior of a social entity by separately analyzing its constituent parts. Accordingly, contingency theorists implicitly treat organizations as loosely coupled aggregates those separate components may be adjusted or fine-tuned incrementally once weak constraints have been overcome”, vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1177.Google Scholar
  142. 418.
    Vgl. Gerdin / Greve (2004), S. 305–306. Einzelne Strukturdimensionen können dabei beliebige kontinuierliche Ausprägungen zwischen zwei definierten Extremen einnehmen. Bsp.: die Strukturdimension Formalisierungsgrad, siehe Abschnitt 4.2.2 (S. 129 ff.), kann beliebige Ausprägungen zwischen den Extremen „sehr gering“ und „sehr hoch“ einnehmen. Eine entweder-oder Beziehung liegt nicht vor.Google Scholar
  143. 419.
    Vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1178. Die Autoren betonen diese systemische Interdependenz: “Rather than trying to explain how order is designed into the parts of an organization, configurational theorists try to explain how order emerges from the interaction of those parts [i.e. structural, contextual, and efficiency variables (d.A.)] as a whole. Social systems are seen as tightly coupled amalgams entangled in bidirectional causal loops”, vgl. Meyer/Tsui/Hinings (1993), S. 1178.Google Scholar
  144. 420.
    Die einzelnen effizienten Ausprägungen der Strukturdimensionen sind nicht unabhängig voneinander, sondern systemisch determiniert. „Cartesianism“ liegt folglich nicht vor.Google Scholar
  145. 421.
    Die isolierte Anpassung würde zu ineffizienten hybriden Konfigurationen führen. Einige Vertreter des Konfigurationsansatzes akzeptieren dennoch auch hybride Strukturen, womit eine Zwischenposition zwischen den Reinformen des klassischem bzw. des Konfigurationsansatzes eingenommen wird, vgl. bspw. Doty / Glick / Huber (1993), S. 1204.Google Scholar
  146. 422.
    Hervorhebung im Original.Google Scholar
  147. 423.
    Vgl. Miller (1987a), S. 697–698.Google Scholar
  148. 424.
    Miller (1986), S. 236–237 und Gerdin/Greve (2004), S. 305. Miller bezieht sich explizit auf die evolutionäre Lebenszyklussicht und bemerkt: “Configurations, through their imperatives, have an internal logic, integrity [...] This gives them great stability. As indicated earlier, a revolution often will be necessary to achieve important change”, vgl. Miller (1987a), S. 697.Google Scholar
  149. 425.
    Glick / Huber (1993), Siehe ergänzend Fußnote 421 S. 69Google Scholar
  150. 426.
    Siehe Abbildung 10 (S. 51) und die entsprechenden Ausführungen. Vgl. ergänzend Bacharach (1989) und Whetten (1989).Google Scholar
  151. 427.
    Siehe Hauptabschnitt 2.1 (S. 17 ff.).Google Scholar
  152. 428.
    Siehe Abschnitte 4.2.2 bis 4.2.6 (S. 129 ff.).Google Scholar
  153. 429.
    Vgl. Bacharach (1989), S. 506–511. Siehe ergänzend Abbildung 10 (S. 51).Google Scholar
  154. 430.
    „Da der populationenökologische Ansatz die Möglichkeiten gezielter Anpassung [der formalen Organisationsstruktur (d.A.)] grundsätzlich als sehr gering einschätzt, ist er an dieser Gestaltungsfrage wenig interessiert“, vgl. Bea / Göbel (2006), S. 185.Google Scholar
  155. 431.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 90.Google Scholar
  156. 432.
    Vgl. bspw. Carroll / Delacroix (1982).Google Scholar
  157. 433.
    Vgl. Brüderl / Preisendörfer / Ziegler (1998).Google Scholar
  158. 434.
    Vgl. Gartner (2001), S. 31.Google Scholar
  159. 435.
    Einen ebenfalls nicht unwesentlichen Erkenntnisbeitrag für spezielle organisationale Fragestellungen leisten abgewandelte Ansätze wie z.B. der „Organizational Learning-Ansatz“, vgl. bspw. Raub / Büchel (1996) und Easterby-Smith (1997), S. 1096. Siehe ergänzend zur Erweiterung der Evolutionstheorie Kieser/Woywode (2006), S. 334–336.Google Scholar
  160. 436.
    Hervorhebung im Original.Google Scholar
  161. 437.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 185. Siehe ergänzend Singh/Lumsden (1990), S. 179–180Google Scholar
  162. 438.
    Auch auf Definition-und Operationalisierungsebene bietet die Makro-Perspektive der Evolutionstheorie typischerweise keine auf die Dimensionen der formalen Organisationsstruktur ausgerichteten definitorischen Konzeptionen. Eine Kompatibilitätsbetrachtung erübrigt sich dadurch.Google Scholar
  163. 439.
    Vgl. Ebers / Gotsch (2006), S. 256 und Milgrom/Roberts (1992), S. 307.Google Scholar
  164. 440.
    Vgl. Jensen (1983), S. 326–328. Der Autor bemerkt a.a.O.: “The behavior of the organization is the equilibrium behavior of a complex contractual system made up of maximizing agents with diverse and conflicting objectives. In this sense, the behavior of the organization is like the equilibrium behavior of a market”.Google Scholar
  165. 441.
    Siehe speziell zu Rollen als Element der für diese Arbeit relevanten konzeptionellen Definition der funktionalen Organisation Abschnitt 2.1.1.2 (S. 29 f.).Google Scholar
  166. 442.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 79.Google Scholar
  167. 443.
    Vgl. zu den Dimensionen der formalen Organisationsstruktur Abschnitt 2.1.2 (S. 34 ff.).Google Scholar
  168. 444.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 164. Schreyögg & v. Werder notieren im gleichen Zusammenhang: „Die Agenturtheorie greift ein spezielles, gewiss relevantes Problem der Organisationsgestaltung auf, das Delegationsrisiko und seine Begrenzungsmöglichkeiten, eine allgemeine Organisationstheorie wird sich auf dieses eine Element aber wohl kaum bauen lassen“, vgl. Schreyögg/v. Werder (2004), S. 82.Google Scholar
  169. 445.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 52 und Ebers/Gotsch (2006), S. 265–266.Google Scholar
  170. 446.
    Vgl. Eisenhardt (1989), S. 66–67 und Ebers (2004), S. 266–272.Google Scholar
  171. 447.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 56 und Ebers (2004), S. 296–298.Google Scholar
  172. 448.
    Durch die Konzeption der Organisationen als verschiedene Vertragsmodelle liegt auch der Schwerpunkt der Anwendung der Transaktionskostentheorie auf der Erklärung der Organisationsgrenze. Bea & Göbel halten fest: „Die wichtigste praktische Anwendung des Transaktionskosten-Ansatzes liegt in der Bestimmung der Unternehmensgrenzen [Hervorhebung im Original]. Mit der der Auswahl des passenden institutionellen Arrangements für die verschiedenen Arten von Transaktionen werden zugleich diese Grenzen festgelegt“, vgl. Bea / Göbel (2006), S. 159. Siehe zu Organisationsgrenzen auch Abbildung 3 (S. 22) und die entsprechenden Ausführungen im Text.Google Scholar
  173. 449.
    Vgl. Abbildung 10 (S. 51).Google Scholar
  174. 450.
    Kieser & Walgenbach schränken an dieser Stelle ein: „Zur Erklärung der spezifischen Ausgestaltung der formalen Struktur von Organisationen hingegen leistet die Transaktionskosten-Theorie mit Ausnahme der Gliederung von Unternehmungen auf der zweiten Hierarchieebene-funktional oder divisional-keine größeren Beiträge“, vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 56.Google Scholar
  175. 451.
    Vgl. Williamson (1985), S. 391 und die Metaanalyse von David/Han (2004), S. 53.Google Scholar
  176. 452.
    Schneider notiert demzufolge, dass der Transaktionskosten-Ansatz unter einer notorischen Operationalisierungsschwäche leidet, so das letztlich unklar bleiben muss, was mit dem Transaktionskostenbegriff gemeint ist, vgl. Schneider (1994), S. 250–260.Google Scholar
  177. 453.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 74.Google Scholar
  178. 454.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 74.Google Scholar
  179. 455.
    Siehe zur Kontingenztheorie Abschnitt 3.1.1.3 (S. 64 ff.).Google Scholar
  180. 456.
    Vgl. Ebers (2004), S. 654; Meyer/Tsui/Hinings (1993), S. 1175–1179 und Pennings (1992), S. 269.Google Scholar
  181. 457.
    Vgl. zu den inhaltlichen Komponenten der formalen Organisationsstruktur Kubicek / Wollnik / Kieser (1981) und konzeptionell Abschnitt 2.1.2 (S. 34 ff.) sowie operational Abschnitt 4.2.2 (S. 129 ff.).Google Scholar
  182. 458.
    Vgl. exemplarisch Bea / Göbel (2006), S. 119 und Ebers (2004), S. 663. Solche ausschließlich auf dem Vergleich von Forschungsergebnissen basierenden Eignungsurteile sind kritisch zu sehen. Auch der theoretisch zweifelsfrei konzeptionell geschlossene Transaktionskosten-Ansatz wäre auf Basis dieses Kriteriums abzulehnen. In einer Metauntersuchung zum Transaktionskosten-Ansatz (TCA) fanden bspw. David & Han, dass weniger als die Hälfte der empirischen Ergebnisse den Vorhersagen des TCA entsprachen und dass die einzelnen Ergebnisse durchaus heterogen waren, vgl. David/Han (2004).Google Scholar
  183. 459.
    Vgl. Ebers (2004), S. 663. “Contingency theory continues to develop” schließt Donaldson im Kapitel „Future Research Opportunities“ seines Buchs „The Contingency Theory of Organizations“, vgl. Donaldson (2001), S. 289.Google Scholar
  184. 460.
    Vgl. bspw. Gresov / Drazin (1997) und Payne (2006).Google Scholar
  185. 461.
    Vgl. Drazin / Van de Ven (1985), S. 514.Google Scholar
  186. 462.
    Vgl. Ebers (2004), S. 654 und Schreyögg/v. Werder (2004), S. 63. Dies nicht zuletzt auch aufgrund der Kritik an der Kontingenztheorie: insb. an der ursprünglich starken Determinismus-Annahme, vgl. Schreyögg/v. Werder (2004), S. 63; Child (1972b) und Donaldson (1999), S. 60. Neuere Forschungsarbeiten haben diesen Kritikpunkt aufgegriffen und die Dichotomie zwischen Determinismus und Voluntarismus aufgeweicht, vgl. Hrebiniak/Joyce (1985) und Lawless/Finch (1989). Die Kontextfaktoren werden nun eher als einflussreiche Restriktion denn als Determinanten interpretiert.Google Scholar
  187. 463.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 46 sowie exemplarisch Levitt et al. (1999), S. 1482–1483; Shenhar (2001), S. 395–397; Hollenbeck et al. (2002), S. 599; Burton/Obel (2004), S. 5–13 und Meijaard/Brand/Mosselman (2005), S. 84.Google Scholar
  188. 464.
    In einer Zitationsanalyse fanden bspw. Üsdiken & Pasadeos, dass die Kontingenztheorie in der europäischen Organisationsforschung zusammen mit der Transaktionskostentheorie eine zentrale Rolle spielt, vgl. Üsdiken / Pasadeos (1995), S. 513–515. Im angloamerikanischen Raum ist die Population Ecology klar dominierend, obwohl die Kontingenztheorie auch hier einen sehr bedeutenden Einfluss aufweist, vgl. Westwood/Clegg (2003), S. 31.Google Scholar
  189. 465.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 46. Siehe bspw. aktuell Birkinshaw/Nobel/Ridderstrale (2002) für die Untersuchung eines der „Information“ als neu vorgeschlagenen Kontextfaktor.Google Scholar
  190. 466.
    Vgl. Drazin / Van de Ven (1985), S. 536.Google Scholar
  191. 467.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 46.Google Scholar
  192. 468.
    Diese Zusammenfassung kommt in der kontingenztheoretischen Organisationsforschung häufiger vor, vgl. bspw. Shenhar (2001), S. 395. Sie ist möglich, da sich beide kontingenztheoretische Ansätze lediglich in der impliziten Annahme (Kongruenzansatz) bzw. expliziten Erfassung (klassischer Ansatz) der Erfolgsgröße unterscheiden. Die eigentlichen Kontext-Strukturbeziehungen sind vergleichbar hypothetisiert. Siehe Abbildung 13 (S. 67) und ergänzend Abschnitt 3.1.1.3 (S. 64 ff.).Google Scholar
  193. 469.
    Siehe Abbildung 13 (S. 67).Google Scholar
  194. 470.
    Siehe Abschnitt 1.2 (S. 11 f.). Meyer et al. unterscheiden in ihrer Untersuchung ebenfalls nur zwischen Kontingenz-und Konfigurationsansatz, vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1176–1179. Siehe ergänzend konzeptionell Gerdin/Greve (2004).Google Scholar
  195. 471.
    Vgl. Kieser (2006a), S. 222 und Pugh et al. (1969), S. 92.Google Scholar
  196. 472.
    Vgl. Frese (1992), S. 112–197; Kieser/Walgenbach (2007), S. 209; Donaldson (2001), S. 18. Birkinshaw/Nobel/Ridderstrale (2002), S. 275–276; Von einigen Forschern wird darüber hinaus noch die verfolgte Unternehmensstrategie als vierter besonders relevanter Kontextfaktor vertreten, vgl. Chandler (1998); Child (1972a) und Ginsberg/Venkatraman (1985), S. 427.Google Scholar
  197. 473.
    Vgl. Blau / Schoenherr (1971) und Hall/Haas/Johnson (1967).Google Scholar
  198. 474.
    Vgl. Thompson (1967); Woodward (1965) und Gresov (1990).Google Scholar
  199. 475.
    Vgl. Burns / Stalker (1961) und Lawrence/Lorsch (1967b).Google Scholar
  200. 476.
    Vgl. Bluedorn (1993), S. 164.Google Scholar
  201. 477.
    Gelegentlich wird auch der Begriff „traditionelle“ Kontingenztheorie genutzt, vgl. bspw. Gerdin / Greve (2004), S. 304.Google Scholar
  202. 478.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 21–28 und Mintzberg (1979), S. 84–88.Google Scholar
  203. 479.
    Vgl. Weber (1985); Donaldson (2001), S. 62–63 und Schreyögg/v. Werder (2004), S. 32–36. Schreyögg notiert hierzu: „Wegen der fundamentalen Kraft seiner Ausführungen wird Weber häufig als „Vater der Organisationstheorie“ bezeichnet; auf seine Arbeiten haben später so bedeutende Organisationstheoretiker, wie Peter Blau, Michael Croizier oder David Hickson [Vertreter der bürokratischen Schule (d.A.)] aufgebaut“, vgl. Schreyögg/v. Werder (2004), S. 32.Google Scholar
  204. 480.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 209; Rushing (1966), S. 100–108 und ergänzend Weber (1985), S. 124–129.Google Scholar
  205. 481.
    Die Bürokratie ist nach Weber die „rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare [...] formal rationalste Form der Herrschaftsausübung“, vgl. Weber (1985), S. 129.Google Scholar
  206. 482.
    Vgl. zu verschiedenen modernen organisationalen Effektivitätsmaßen Hirsch / Levin (1999) und Quinn/Cameron (1983), S. 41–44.Google Scholar
  207. 483.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 10; Jost (2000), S. 13 und Smith (1776), S. 7.Google Scholar
  208. 484.
    Die Mitarbeiteranzahl ist die typische Operationalisierung für den Kontextfaktor „Größe“. Dieses Maß ist zum einen mit anderen Größenmaßen stark korreliert und weist zum anderen die engste Verbindung zur Organisationsstruktur auf, vgl. Child (1973) sowie Abschnitt 4.2.3 (S. 135 f.).Google Scholar
  209. 485.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 210.Google Scholar
  210. 486.
    Vgl. Blau / Schoenherr (1971) und Frese (1992), S. 120.Google Scholar
  211. 487.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 65. Siehe ergänzend zu Normen und Rollen Abschnitt 2.1.1.2 (S. 26 ff.).Google Scholar
  212. 488.
    Vgl. Pugh et al. (1969), S. 98–99. Donaldson notiert diesbezüglich: „Size growth weakens the direct control over lower levels by top management, which instead relies more on the indirect control provided by bureaucratic structure, such as written job descriptions, rules, and procedures“, vgl. Donaldson (2001), S. 65.Google Scholar
  213. 489.
    Vgl. Frese (1992), S. 119.Google Scholar
  214. 490.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 230–235. Siehe insb. die zusammenfassende Abbildung 13-1, die die dargestellten Wirkungszusammenhänge verdeutlicht Mintzberg (1979), S. 234. Vergleiche ergänzend zu den einzelnen dargestellten Zusammenhängen Child (1972a); Blau/Schoenherr (1971) und Grinyer/Yasai-Ardekani (1980) sowie den die Logik der bürokratischen Schule des klassischen kontingenztheoretischen Ansatzes zusammenfassenden Aufsatz von Donaldson (1999), S. 52–53.Google Scholar
  215. 491.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 66–68.Google Scholar
  216. 492.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 65. Frese bezeichnet dies als „eine geschlossene organisationstheoretische Konzeption über den Einfluss der Größe einer Organisation auf die Organisationsstruktur“, vgl. Frese (1992), S. 119.Google Scholar
  217. 493.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 65. Analog Marsden/Cook/Kalleberg (1994), S. 914; Blau (1970), S. 204; Blau/Schoenherr (1971), S. 297–299 und Hall/Haas/Johnson (1967), S. 908–910. Siehe ergänzend im Zusammenhang mit dem abnehmenden, nichtlinearen Zusammenhang zwischen Größe und Organisationsstruktur Abschnitt 4.2.3 (S. 135 f.).Google Scholar
  218. 494.
    Siehe Abbildung 13 (S. 67) und die entsprechenden Ausführungen im Text.Google Scholar
  219. 495.
    Vgl. bspw. Walton (2005), S. 570; Pugh et al. (1969) und Grinyer/Yasai-Ardekani (1980).Google Scholar
  220. 496.
    Vgl. bspw. Child (1975), S. 25 und Khandwalla (1973), S. 490.Google Scholar
  221. 497.
    Vgl. Walton (2005), S. 571 und die dort zitierten Quellen.Google Scholar
  222. 498.
    Vgl. Child (1972a) und Donaldson (2001), S. 64–65.Google Scholar
  223. 499.
    Dies impliziert primär geringe Dezentralisierung Formalisierung und Spezialisierung.Google Scholar
  224. 500.
    Vgl. Child (1972a). Zeffane notiert für seine Untersuchung zusammenfassend: „Overall, the arguments put forth in this paper stress that centralization and formalization are not simple dichotomies. There is considerable choice of combinations of both lying along indifference curves. The ‘Bureaucratic Phenomenon’ revolving around trade-offs along these curves is universal“, vgl. Zeffane (1989), S. 346.Google Scholar
  225. 501.
    Vgl. metaanalytisch Miller (1987), S. 316. In rund 15%, der untersuchten Studien konnte das bürokratische Strukturierungsmodell nicht vollumfänglich bestätigt werden. Die Ausnahme bildete die Wirkung des Kontextfaktors Unternehmensgröße auf die Spezialisierungsdimension. Hier konnten empirisch Abweichungen von der theoretisch vermuteten Beziehung des bürokratischen Modells identifiziert werden.Google Scholar
  226. 502.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 36.Google Scholar
  227. 503.
    Vgl. Lawrence / Lorsch (1967b), S. 103 und Burns/Stalker (1961), S. 96. Vergleiche zum externen Unternehmensumfeld insb. Duncan (1972) und die Ausführungen zur externen Unsicherheit in Abschnitt 4.2.4 (S. 137 ff.).Google Scholar
  228. 504.
    Unter technologischen Entwicklungen bzw. der Technologie als Kontingenzfaktor wird u.a. die Produktionstechnologie i.e.S. verstanden, vgl. Thompson (1967) und Woodward (1965), S. 38–39. Gebräuchlicher und verwandter mit dem Innovationskonzept ist jedoch das Verständnis als „Einfachheit“ der kognitiven Verarbeitbarkeit aller relevanten Einflussfaktoren auf den Leistungserstellungsprozess und damit als Technologie i.w.S., vgl. Perrow (1967), S. 195–197. Letzteres Technologieverständnis stellt auf die Analysierbarkeit und Routinemäßigkeit der Wertschöpfungsprozesse ab, d.h. auf die grundlegende konzeptionelle Problemstruktur anstatt auf die reine Umsetzungsstruktur der Leistungserstellungsprozesse, vgl. Perrow (1970), S. 75–85.Google Scholar
  229. 505.
    Vgl. zur Beziehung Umwelt — Innovation — Struktur Damanpour/Gopalakrishnan (1998).Google Scholar
  230. 506.
    Diese mittelbaren Quellen sind a) der durch das externe Umfeld induzierte Innovationsdruck, vgl. Burns / Stalker (1961); b) die Komplexität der Problemstruktur des Leistungserstellungsprozesses, vgl. Perrow (1970) und c) die operative Produktionstechnologie, vgl. Woodward (1965).Google Scholar
  231. 507.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 55.Google Scholar
  232. 508.
    Weber geht ausschließlich von sich wiederholenden, routinemäßigen Leistungserstellungsprozessen aus, vgl. Weber (1985), S. 561. Er versteht die bürokratische Strukturierung mehr oder weniger im Sinne einer automatisierenden Maschine, d.h. als technisches Instrument. So charakterisiert er die bürokratische Strukturierung als die „rein technisch zum Höchstmaß der Leistung vervollkommenbare, [...] formal rationalste Form der Herrschaftsausübung“, vgl. Weber (1985), S. 128.Google Scholar
  233. 509.
    Vgl. Litwak (1961), S. 177–179 und Hage/Aiken (1967), S. 81.Google Scholar
  234. 510.
    Frese notiert: „Der ständige Wechsel von Umweltbedingungen erschwert eine detaillierte und starre Festlegung der einzelnen Aufgabenbereichen“, vgl. Frese (1992), S. 185–186.Google Scholar
  235. 511.
    Vgl. Weber (1985), S. 572 und Hage/Aiken (1967), S. 82. An dieser Stelle wird opportunistisches Verhalten unterstellt, was insb. in der ökonomischen Institutionentheorie dezidiert betrachtet wird, vgl. Abschnitt 3.1.1.2 (S. 58 ff.).Google Scholar
  236. 512.
    Vgl. Hage / Aiken (1967), S. 81–82.Google Scholar
  237. 513.
    Vgl. Frese (1992), S. 185.Google Scholar
  238. 514.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 55. Vgl. zu den individuellen Strukturausprägungen organischer bzw. mechanistischer Organisationsstrukturen Leifer/Huber (1977), S. 240; Pennings (1992), S. 272 und Burns/Stalker (1961), S. 119–122. Siehe ergänzend die zusammenfassende Erläuterung der Logik der organischen Schule des klassischen kontingenztheoretischen Ansatzes bei Donaldson (1999), S. 52–53.Google Scholar
  239. 515.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 46.Google Scholar
  240. 516.
    Innerhalb der Teileinheiten existieren homogenere Aufgabenpakete. Die Führungs-und Kontrollspanne kann ausgeweitet werden, da die qualitative Informationsverarbeitung der Leitung weniger schnell an ihre Grenzen stößt. Gleichzeitig können dadurch auch mehr Entscheidungen durch die Leitung getroffen werden, was in gewissem Maße Standardisierung, Formalisierung und Spezialisierung induziert, vgl. Hage / Aiken (1969), S. 82.Google Scholar
  241. 517.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 92–95.Google Scholar
  242. 518.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 305–311. Der Autor hypothetisiert a.a.O., dass im Kontext von KMU eine „Simple Structure“ vorliegt, die durch Zentralisierung, geringe Spezialisierung und geringe Formalisierung geprägt ist. Dies steht jedoch im Widerspruch zu den Aussagen der organischen Schule, siehe hierzu Abbildung 14 (S. 82).Google Scholar
  243. 519.
    Vgl. Walton (2005); Miller (1987); Donaldson (1986); Kimberly (1976) und mit Fokus auf die Beziehung zwischen Größe und Erfolg Gooding/Wagner (1985).Google Scholar
  244. 520.
    Vgl. Miller et al. (1991); Goodman/Sproull (1990) und Fry (1982).Google Scholar
  245. 521.
    Vgl. Bluedorn (1993).Google Scholar
  246. 522.
    Quelle: Eigene Darstellung.Google Scholar
  247. 523.
    Siehe Abschnitt 3.2.1.1 (S. 75 ff.).Google Scholar
  248. 524.
    „Overall, the debate over which one of the contingency factors-notably organizational size, technical system, or environment-most influences structure continues to be holy debated in the literature“, vgl. Mintzberg (1979), S. 223. Analog Burton & Obel: „The search for a dominant contingency or imperative has led to a parade of paradigms which examine elements of technology, size, environmental, and strategy paradigms. Moreover, little effort has been made to remove the simplicity of these paradigms and put the various pieces together in a reasonable fashion“, vgl. Burton/Obel (2004), S. xiiix. Donaldson sieht ebenfalls insb. den Konflikt zwischen Unsicherheit und Größe um den Status des dominierenden Kontextfaktors, vgl. Donaldson (2001), S. 126–131.Google Scholar
  249. 525.
    Vgl. Schoonhoven (1981) sowie Kieser (2006a), S. 231–232 und die dort angegeben Quellen.Google Scholar
  250. 526.
    Vgl. Miller (1981), S. 6 und Donaldson (1996), S. 8–9. In diesem Zusammenhang notiert Gresov: „Focusing on a single dimension of context, however, fails to capture the complexities of the design process. First, it fails to take account of the fact that structures in organizations evolve in response to a diverse set of requirements. Second, designing to several contingencies at once can involve tradeoffs that prohibit a fit to all of them“, vgl. Gresov (1989), S. 431. Siehe ergänzend zur Verdeutlichung Abbildung 13 (S. 67) sowie Meyer/Tsui/Hinings (1993), S. 1177–1179.Google Scholar
  251. 527.
    Vgl. Pennings (1992), S. 274–275 und Doty/Glick/Huber (1993), S. 1201–1202.Google Scholar
  252. 528.
    Vgl. Doty / Glick / HUber (1993), S. 1201–1204.Google Scholar
  253. 529.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 141–142.Google Scholar
  254. 530.
    Dies wird als „Cartesianism“ bzw. auch als „Incrementalism“ bezeichnet, vgl. Donaldson (1996), S. 8–9.Google Scholar
  255. 531.
    Siehe Abbildung 13 (S. 67) und ergänzend Child (1975), S. 21.Google Scholar
  256. 532.
    Vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1175–1179 und Miller (1986), S. 235–237.Google Scholar
  257. 533.
    Vgl. Donaldson (1996), S. 9.Google Scholar
  258. 534.
    Vgl. Drazin / Van de Ven (1985), S. 522.Google Scholar
  259. 535.
    Vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1176–1177 und Fußnote 526 Vgl. Miller (1981), S. 83 und Donaldson (1996), S. 8–9. In diesem Zusammenhang notiert Gresov: „Focusing on a single dimension of context, however, fails to capture the complexities of the design process. First, it fails to take account of the fact that structures in organizations evolve in response to a diverse set of requirements. Second, designing to several contingencies at once can involve tradeoffs that prohibit a fit to all of them“, vgl. Gresov (1989), S. 431. Siehe ergänzend zur Verdeutlichung Abbildung 13 (S. 67) sowie Meyer/Tsui/Hinings (1993), S. 1177–1179.Google Scholar
  260. 536.
    Vgl. Sanchez (1993), S. 75–76 und Miller (1996), S. 506–507.Google Scholar
  261. 537.
    “The choice of an inductive [empirically driven (d.A.)] or deductive [theory-driven (d.A.)] approach is a hotly debated issue”, vgl. Ketchen et al. (1997), S. 226.Google Scholar
  262. 538.
    Vgl. Rich (1992), S. 760 und Miller (1996), S. 506.Google Scholar
  263. 539.
    Vgl. Miller (1996), S. 506.Google Scholar
  264. 540.
    Die Konfigurationen nach Mintzberg sind „simple structure“, „machine bureaucracy“, „professional bureaucracy“, „divisionalized form“ und „adhocracy“, vgl. Mintzberg (1979), S. 466–477. Burns & Stalker aggregierten „organic structure“ und „mechanistic structure“, vgl. Burns/Stalker (1961), S. 119–122.Google Scholar
  265. 541.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 146–148. Bezogen auf Mintzberg’s Typologie bemerken Doty et al.: „Indeed, few theories have received so much attention in management textbooks and organizational science journals with such meager empirical support“, vgl. Doty/Glick/Huber (1993), S. 1197. Eine Ausnahme bildet die Typologie von Burns & Stalker, die wegen ihrer theoretischen und empirischen Fundiertheit breite Verwendung gefunden hat, vgl. bspw. Hull/Hage (1982).Google Scholar
  266. 542.
    Vgl. Rich (1992), S. 760.Google Scholar
  267. 543.
    Vgl. bspw. Payne (2006) und Ketchen/Shook (1996).Google Scholar
  268. 544.
    Vgl. Miller (1996), S. 507 und Miller (1996), S. 507.Google Scholar
  269. 545.
    Hier vermuten Barney & Hoskisson eine methodischen Tautologie, in dem sie die Frage aufwerfen, ob Clusteranalysen überhaupt grundsätzlich in der Lage sind, das Nichtvorhandensein von Strukturen zu identifizieren, vgl. Barney / Hoskisson (1990), S. 190.Google Scholar
  270. 546.
    Vgl. Ketchen / Shook (1996), S. 451; Barney/Hoskisson (1990), S. 188–190; Miller (1996), S. 507. Siehe auch Fußnote 552 „It is unfortunate, too that many typologies are never tested empirically and those that are fail usually to be borne out. [...] Many taxonomies have justly been criticized for their lack of theoretical significance, their arbitrary and narrow selection of variables, and their unreliable or unstable results“, vgl. Miller (1996), S. 86.Google Scholar
  271. 547.
    Vgl. Ketchen et al. (1997) S. 231. Die Autoren notieren in einer Metaanalyse konfigurativer Taxonomien und Typologien: „Curiously, no study in the sample examined whether inductively or deductively derived configurations incrementally increased the other’s predictive power. Inductive and deductive approaches might predict nonoverlapping aspects of the performance domain; using them together might increase criterion-related validity. Again, ω of.273 [i.e. derived effect size (d.A.)] would be used as a benchmark“, vgl. Ketchen et al. (1997), S. 233.Google Scholar
  272. 548.
    Vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1183.Google Scholar
  273. 549.
    Vgl. Popper (1997), S. 371–375 und Popper (1989), S. 3–21 und Kromrey (2002).Google Scholar
  274. 550.
    Vgl. Ketchen et al. (1997).Google Scholar
  275. 551.
    Vgl. Miller (1981), S. 4; Gerdin/Greve (2004), S. 305–306 und Fußnote 524 „Overall, the debate over which one of the contingency factors-notably organizational size, technical system, or environment-most influences structure continues to be holy debated in the literature“, vgl. Mintzberg (1979), S. 83. Analog Burton & Obel: „The search for a dominant contingency or imperative has led to a parade of paradigms which examine elements of technology, size, environmental, and strategy paradigms. Moreover, little effort has been made to remove the simplicity of these paradigms and put the various pieces together in a reasonable fashion“, vgl. Burton/Obel (2004), S. xiiix. Donaldson sieht ebenfalls insb. den Konflikt zwischen Unsicherheit und Größe um den Status des dominierenden Kontextfaktors, vgl. Donaldson (2001), S. 126–131.Google Scholar
  276. 552.
    „It is unfortunate, too that many typologies are never tested empirically and those that are fail usually to be borne out. [...] Many taxonomies have justly been criticized for their lack of theoretical significance, their arbitrary and narrow selection of variables, and their unreliable or unstable results“, vgl. Miller (1996), S. 506–507.Google Scholar
  277. 553.
    Siehe Abschnitte 3.2.1.1 und 3.2.1.2. (S. 75 ff.).Google Scholar
  278. 554.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 223.Google Scholar
  279. 555.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997).Google Scholar
  280. 556.
    Vgl. v. Bertalanffy (1960), S. 84.Google Scholar
  281. 557.
    So zum Beispiel auch in der Organisationstheorie, vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 403.Google Scholar
  282. 558.
    Vgl. Rapaport (1972), S. 53.Google Scholar
  283. 559.
    Vgl. Katz / Kahn (1966).Google Scholar
  284. 560.
    Vgl. bspw. die Arbeiten im Rahmen des strategischen Managements von Miles / Snow (1978) und Jennings/Rajaratnam/Lawrence (2003) sowie im Rahmen der Organisationsforschung Gresov (1989); Doty/Glick/Huber (1993) und Payne (2006).Google Scholar
  285. 561.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997) sowie die aktuellen Anwendungen des Equifinalitätsansatzes von Payne (2006) und Westerman/McFarlan/Iansiti (2006).Google Scholar
  286. 562.
    Vgl. McGrath (2005), S. 583.Google Scholar
  287. 563.
    Vgl. Galunic / Eisenhardt (1994), S. 232 und Donaldson (2001), S. 142–144. An dieser Stelle wird die enge Verwandtschaft des Equifinalitäts-zum Konfigurationsansatz deutlich, siehe Abschnitt 3.2.1.2 (S. 83 ff.).Google Scholar
  288. 564.
    Vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1176–1179.Google Scholar
  289. 565.
    So notiert Donaldson mit Blick auf die Implikationen eines unterschiedlichen Ausmaßes von „Lockerungen“ des klassischen kontingenztheoretischen Annahmengerüsts im Kontext des Konfigurationsansatzes: “Some versions of configuration theory hold that the configurations need not fit any contingencies, thereby contradicting contingency theory, while other versions of configuration theory hold that the configurations need to fit contingencies for high performance to results [...] This latter version is more compatible with [classical (d.A.)] contingency theory and with contingency determinism, in that the configuration needs to fit the situation”, vgl. Donaldson (2001).Google Scholar
  290. 566.
    Vgl. bspw. Reimann (1973), S. 471: „Various degrees of structure along any of the three primary dimensions of decentralization, specialization, and formalization appeared to be equally viable organizational alternatives. This finding suggests that the form of its bureaucratic structure may be largely irrelevant to an organization’s success and that the open systems principle of equifinality may also apply to bureaucratic structure.“.Google Scholar
  291. 567.
    Ashmos & Huber bezeichnen den Equifinalitätsansatz als eine der „missed opportunities“ in der Organisationsforschung, vgl. Ashmos / Huber (1987), S. 616–617. Ahnlich Doty/Glick/Huber (1993), S. 1243.Google Scholar
  292. 568.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 404 und die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  293. 569.
    Auf der Arbeit von Gresov & Drazin baut auch im Wesentlichen die Erläuterung des Equifinalitätsansatzes in diesem Abschnitt auf.Google Scholar
  294. 570.
    Als Zielsetzung ihrer Arbeit notieren Gresov & Drazin: “Notwithstanding the advances each of these articles [i.e. previous studies (d.A.)] have made, when taken as a set, few principles have emerged to inform the future study of equifinality. [...] In this article we attempt to provide additional conceptual clarity on the question of equifinality”, vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 405. Siehe ergänzend zur Integration der Open Systems Theory bzw. des Equifinalitätsansatzes in die kontingenztheoretische Forschungslandschaft Drazin/Van de Ven (1985), S. 515.Google Scholar
  295. 571.
    Vgl. McGrath (2005), S. 584.Google Scholar
  296. 572.
    Ein solches System ist aus organisationstheoretischer Sicht z.B. ein Unternehmen. Elemente dieses Systems sind u.a. die Dimensionen der formalen Organisationsstruktur.Google Scholar
  297. 573.
    Vgl. Scott (1998), S. 84.Google Scholar
  298. 574.
    Siehe zum Begriff der formalen Organisationsstruktur Abschnitt 2.1.2 (S. 34 ff.).Google Scholar
  299. 575.
    Hervorhebung im Original.Google Scholar
  300. 576.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 406.Google Scholar
  301. 577.
    Ein praktischen Beispiel für eine solche funktionale Anforderung ist z.B. im Kontext von Krankenhäusern die Gewährleistung hoher medizinischer Betreuungsqualität, vgl. Payne (2006), S. 759.Google Scholar
  302. 578.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 407–408.Google Scholar
  303. 579.
    Siehe Zitat McGrath auf S. 89.Google Scholar
  304. 580.
    Siehe zum klassischen Ansatz der Kontingenztheorie Abschnitt 3.2.1.1 (S. 75 ff.).Google Scholar
  305. 581.
    Siehe zum Konfigurationsansatz der Kontingenztheorie Abschnitt 3.2.1.2 (S. 83 ff.).Google Scholar
  306. 582.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 416–418. Funktionale Anforderungen mit gleichen strukturellen Implikationen werden im Weiteren als „homogene funktionale Anforderungen“ bezeichnet, während funktionale Anforderungen mit gegensätzlichen strukturellen Implikationen als „konfliktäre funktionale Anforderungen“ bezeichnet werden.Google Scholar
  307. 583.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 408–418.Google Scholar
  308. 584.
    Quelle: In Anlehnung an Gresov / Drazin (1997), S. 409.Google Scholar
  309. 585.
    Vgl. Payne (2006), S. 757. Gresov & Drazin halten fest: „Most tests of contingency theory implicitly assume this situation“, vgl. Gresov/Drazin (1997), S. 410.Google Scholar
  310. 586.
    Vgl. Gerdin / Greve (2004), S. 307.Google Scholar
  311. 587.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 414–418. Siehe ergänzend Galunic/Eisenhardt (1994), S. 232.Google Scholar
  312. 588.
    Vgl. Gresov (1989). Siehe ergänzend bspw. auch die Divergenz der Vorhersagen der bürokratischen und der organischen Schule des klassischen kontingenztheoretischen Ansatzes in Abschnitt 3.2.1.1 (S. 75 ff.).Google Scholar
  313. 589.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 412–414; Gresov (1989), S. 435 und Payne (2006), S. 767.Google Scholar
  314. 590.
    Vgl. zu den resultierenden Implikationen Donaldson (2001), S. 143 und Doty/Glick/Huber (1993), S. 1167–1179. Konfigurations-Equifinalität folgt der Logik des Konfigurationsansatzes der Kontingenztheorie, siehe Abschnitt 3.2.1.2 (S. 83 ff.).Google Scholar
  315. 591.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 416–418 und Doty/Glick/Huber (1993).Google Scholar
  316. 592.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997), S. 416–417.Google Scholar
  317. 593.
    Vgl. Chandler (1998), Chandler ist als Begründer der „Structure follows Strategy“-Sichtweise zu sehen, vgl. Burton/Obel (2004), S. 276 und Porter (1980). Zur Bedeutung der „Structure follows Strategy“-Sichtweise siehe Amburgey/Dacin (1994), S. 1446–1449.Google Scholar
  318. 594.
    Siehe bspw. Typologie von Miles & Snow, vgl. Miles / Snow (1978), S. 29–30, deren theoretische Basis auch empirisch vergleichsweise gut nachgewiesen werden konnte, vgl. Doty/Glick/Huber (1993), S. 1179.Google Scholar
  319. 595.
    Vgl. Miller (1987b).Google Scholar
  320. 596.
    Quelle: In Anlehnung an Miller (1987b) und Burton/Obel (2004), S. 286.Google Scholar
  321. 597.
    Vgl. Cooper / Gimeno-Gascon / Woo (1994).Google Scholar
  322. 598.
    Vgl. Fiegenbaum / Karnani (1991), S. 102–103; Chaston (1997), S. 805 und Dodge/Robbins (1992). Ebben & Johnson bemerken zur Bedeutung einer auf KMU angepassten Strategie: „In small firms, where selection of strategy is critical for survival given the disadvantages they face, an investigation of [efficiency and flexibility (d.A.)] strategies seems especially relevant“, vgl. Ebben/Johnson (2005), S. 1250–1251.Google Scholar
  323. 599.
    Vgl. Chen / Hambrick (1995), S. 458.Google Scholar
  324. 600.
    Vgl. Ebben / Johnson (2005), S. 1250.Google Scholar
  325. 601.
    Vgl. Dean / Brown / Bamford (1998).Google Scholar
  326. 602.
    Vgl. Ebben / Johnson (2005), S. 1256–1257.Google Scholar
  327. 603.
    Vgl. Filley / Aldag (1980), S. 305–306 und Ebben/Johnson (2005), S. 1249–1250.Google Scholar
  328. 604.
    Vgl. Benner / Tushman (2003).Google Scholar
  329. 605.
    Vgl. Benner / Tushman (2003), S. 247. Größere Unternehmen können durch Bildung von separaten Teileinheiten beide Strategien gleichzeitig verfolgen. Diese Option der „ambidextrous organization“ bzw. „dual form organization“ steht jedoch KMU typischerweise auf Grund der geringen Größe nicht zur Verfügung.Google Scholar
  330. 606.
    Vgl. O’Reilly / Tushman (2004), S. 80.Google Scholar
  331. 607.
    Vgl. Burton / Obel (2004), S. 183.Google Scholar
  332. 608.
    Vgl. Abschnitt 3.1.1.1 (S. 52 ff.).Google Scholar
  333. 609.
    Vgl. metaanalytisch zum Erfolgseinfluss der Organisationsgröße Baum / Shiplov (2006), S. 64–66.Google Scholar
  334. 610.
    Vgl. Brüderl / Schüssler (1990), S. 540. Brüderl & Schüssler untersuchten 171.000 deutsche KMU mit einer Größe zwischen 1 und 99 Mitarbeitem, vgl. Brüderl/Schüssler (1990), S. 545.Google Scholar
  335. 611.
    Vgl. Abschnitt 3.1.1.1 (S. 52 ff.).Google Scholar
  336. 612.
    Vgl. Burton / Obel (2004), S. 165–183 sowie ergänzend Abschnitt 3.2.1.1 (S. 75 ff.).Google Scholar
  337. 613.
    Siehe Abbildung 14 (S. 82).Google Scholar
  338. 614.
    Siehe Abbildung 15 (S. 91).Google Scholar
  339. 615.
    Siehe Abbildung 15 (S. 91).Google Scholar
  340. 616.
    Siehe Abschnitt 3.2.2 (S. 87 ff.).Google Scholar
  341. 617.
    Siehe Abbildung 13 (S. 67) und die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1 (S. 74 ff.).Google Scholar
  342. 618.
    Vgl. hierzu insb. Fußnoten 524 und 526 (S. 83) S. 83. Analog Burton & Obel: „The search for a dominant contingency or imperative has led to a parade of paradigms which examine elements of technology, size, environmental, and strategy paradigms. Moreover, little effort has been made to remove the simplicity of these paradigms and put the various pieces together in a reasonable fashion“, vgl. Burton/Obel (2004), S. xiiix. Donaldson sieht ebenfalls insb. den Konflikt zwischen Unsicherheit und Größe um den Status des dominierenden Kontextfaktors, vgl. Donaldson (2001), S. 126–131. Vgl. Miller (1981), S. 6 und Donaldson (1996), S. 8–9. In diesem Zusammenhang notiert Gresov: „Focusing on a single dimension of context, however, fails to capture the complexities of the design process. First, it fails to take account of the fact that structures in organizations evolve in response to a diverse set of requirements. Second, designing to several contingencies at once can involve tradeoffs that prohibit a fit to all of them“, vgl. Gresov (1989), S. 431. Siehe ergänzend zur Verdeutlichung Abbildung 13 (S. 67) sowie Meyer/Tsui/Hinings (1993), S. 1177–1179.Google Scholar
  343. 619.
    Vgl. ergänzend in gleichem Zusammenhang Burton / Obel (2004) S. 179–180.Google Scholar
  344. 620.
    Für die Dimension „Spezialisierungsgrad“ wird ein höheres Ausmaß an Spezialisierung vorhergesagt, als dies in der organischen Schule der Fall ist, vgl. Mintzberg (1979), S. 431–435 und Abbildung 14 (S. 82).Google Scholar
  345. 621.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 446–447. Siehe ergänzend Doty/Glick/Huber (1993), S. 1206. Für kleinere, stark fachlich spezialisierte und damit wissensbasierte Organisationen (z. B. Handwerker, Krankenhäuser, Schulen und Sozietäten) ist potenziell auch die „professional bureaucracy“ geeignet, vgl. Mintzberg (1979), S. 348–349. Diese Organisationen können jedoch nur in einem eingeschränkten Maß als wachstum sorientiert eingeschätzt werden.Google Scholar
  346. 622.
    Die Organisationsgröße an sich bestimmt nicht die Existenz komplexerer Konfigurationen wie z.B. die divisionale Struktur. Vielmehr ist der Treiber hierfür die mit zunehmender Größe meist einhergehende Diversifizierung, vgl. Mintzberg (1979), S. 400.Google Scholar
  347. 623.
    Siehe Abbildung 15 (S. 91).Google Scholar
  348. 624.
    Siehe Abschnitt 3.2.1.2 (S. 84 ff.).Google Scholar
  349. 625.
    Siehe Fußnote 552 S. 86.Google Scholar
  350. 626.
    Vgl. Doty / Glick / Huber (1993), S. 1218.Google Scholar
  351. 627.
    Siehe Abschnitt 3.2.1.1 (S. 75 ff.).Google Scholar
  352. 628.
    Siehe Abschnitt 3.3.1 (S. 93 ff).Google Scholar
  353. 629.
    Siehe Abbildung 14 (S. 82).Google Scholar
  354. 630.
    Siehe zur operativen Typologiebildung Abschnitt 5.3.1 (S. 221 f.).Google Scholar
  355. 631.
    Quelle: In Anlehnung an Burton / Obel (2004), S. 286. Inhaltliche Grundlage: Miller (1987b).Google Scholar
  356. 632.
    Siehe Abschnitt 3.1.1.3 (S. 64 ff.).Google Scholar
  357. 633.
    Siehe Abschnitt 3.2.2 (S. 87 ff).Google Scholar
  358. 634.
    Siehe Abschnitt 3.3.1 (S. 93 ff.).Google Scholar
  359. 635.
    Siehe Abschnitt 3.2.1.1 (79 ff.) und Covin / Slevin (1989), S. 76.Google Scholar
  360. 636.
    Siehe Abschnitt 3.2.1.1 (S. 75 ff.) und Donaldson (2001), S. 24.Google Scholar
  361. 637.
    Siehe Abschnitt 3.3.2.2 (S. 99 ff.).Google Scholar
  362. 638.
    Siehe Abschnitt 3.3.1 (S. 93 ff.).Google Scholar
  363. 639.
    Siehe Abbildung 14 (S. 82). So sind insb. die strukturellen Implikationen der Situationen a) hohe interne Unsicherheit und b) hohe Unternehmensgröße verschieden. Da die resultierenden funktionalen Anforderungen (Flexibilitäts-und Effizienzbedarf) gleichzeitig nicht vollumfänglich zu berücksichtigen sind, muss eine funktionale Anforderung auf Kosten der anderen stärker betont werden (Tradeoff), um eine intern konsistente Organisationsstruktur implementieren zu können.Google Scholar

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