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Auszug

In Kapitel 2 werden die für diese Untersuchung relevanten Begriffe definiert und voneinander abgegrenzt. Dabei handelt es sich zum einen um den Begriff der „formalen Organisationsstruktur“, der in Hauptabschnitt 2.1 behandelt wird. Zum anderen wird dann der Begriff der „wachstumsorientierten kleinen und mittleren Unternehmen“ bzw. abgekürzt der „wachstumsorientierten KMU“ detailliert. Diese beiden Begriffe sind in dieser Arbeit von zentraler Bedeutung, da die formale Organisationsstruktur den Untersnuchungsgegenstand und die wachstumsorientierten KMU das Erfahrungsobjekt dieser Arbeit darstellt76. Erst ein klares Verständnis dieser Begriffe erlaubt eine fundierte Einordnung der vorliegenden Arbeit mit ihren Implikationen in den Forschungskontext.

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Literatur

  1. 77.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 947. Ähnlich Bleicher (1991), S. 34–35. Siehe umfassend zu verschiedenen Organisationsbegriffen Macharzina/Wolf (2005), S. 468.Google Scholar
  2. 78.
    In diesem Gliederungspunkt wird gleichzeitig der prozessorientierte Organisationsbegriff mit aufgegriffen, der eine sehr enge Verwandtschaft zum instrumentellen Organisationsbegriff aufweist.Google Scholar
  3. 79.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2003), S. 1.Google Scholar
  4. 80.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 2.Google Scholar
  5. 81.
    Vgl. Luhmann (1995), S. 23–29.Google Scholar
  6. 82.
    Vgl. Champion (1975), S. 1; Etzioni (1964), S. 3; Schreyögg (2003), S. 9–11 und Aldrich/Ruef (2006), S. 4–7. Andere Bezeichnungen für das Merkmal der geordnet verknüpften Abläufe sind „Handlungssystem“ und „innere Struktur“, vgl. Luhmann (1995), S. 28.Google Scholar
  7. 83.
    Neben den drei Kern-Wesensmerkmalen institutioneller Organisationen existieren in der Literatur umfangreichere Kriterienkataloge. So werden bei Kühn folgende Kriterien auf Basis verschiedener Quellen benannt: 1. Existenz eines abgegrenzten Mitgliederkreises mit einem Verfahren für Aufnahme und Ausschluss von Mitgliedem; 2. Ziel-bzw. Zweckorientierung; 3. Koordinierte Arbeitsteilung der Mitglieder, 4. Dauerhaftigkeit des Gebildes; 5. Eindeutige Grenzziehung zur Umwelt. Daneben wird von einigen Autoren ein sechstes Kriterium vertreten: 6. Existenz einer Leitungsinstanz, wodurch eine Organisation zum Herrschaftsinstrument wird, vgl Kühn (2004), S. 315.Google Scholar
  8. 84.
    Damit einhergehend wird eine rationale Sichtweise auf Organisationen vertreten, vgl. Scott (1998), S. 24–26. Gemäß dieser Sichtweise werden Organisationen von einem „Organisationsarchitekten“ bewusst für eine explizite Zielstellung geschaffen, vgl. Schreyögg (2003), S. 5. Es liegt somit ein Organisationskonzept im Sinne von Weber und Simon zugrunde, vgl. Weber (1947) und Simon (1976). Die rationale Sichtweise auf Organisationen ist damit diejenige, die zum einen die stringenteste Abgrenzung zum Organisationsumfeld und gleichzeitig die engsten und schärfsten Kriterien an die Organisationsmitgliedschaft bzw. die Integration der Organisationsmitglieder aufweist. Neben der rationalen Sichtweise existiert die natürliche Sichtweise auf Organisationen, in der das Ziel ausschließlich in der Weiterexistenz einer spezifischen Situation liegt und die eher informal ausgestaltet ist, vgl. Scott (1998), S. 26–27. Eine dritte etablierte Sichtweise auf Organisationen ist, diese als offene Systeme anzusehen. Innerhalb dieser Sichtweise werden Organisationen als Koalitionen wechselnder Interessengruppen angesehen, vgl. Scott (1998), S. 27–28.Google Scholar
  9. 85.
    Obwohl Familien ebenfalls Kollektive mit bestimmten Zielen darstellen können, sind diese doch weniger rational determiniert. Zudem weisen sie in den seltensten Fällen ein dezidiert aufgestelltes formales bzw. offizielles Regelsystem auf. Die Freiwilligkeit der Mitgliedschaft ist ebenfalls nicht zwingend gegeben (bspw. für Kinder). Planmäßige Sanktionsstrategien wie u.a. der unfreiwillige Mitgliedschaftsentzug sind typischerweise nicht vorgesehen. Daher werden Familien eher als soziale Kleingruppe betrachtet, vgl. Schäfers (1999).Google Scholar
  10. 86.
    Vgl. Aldrich / Ruef (2006), S. 4–5. Der Bestand an Organisationsmitgliedern kann durch mögliche freiwillige Ein-und Austritte schwanken, vgl. Luhmann (1999), S. 44.Google Scholar
  11. 87.
    Vgl. Schreyögg (2003), S. 9–10.Google Scholar
  12. 88.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 8. Dabei müssen nicht zwingend die Wünsche aller Organisationsmitglieder berücksichtigt werden. Bspw. werden sich in institutionellen Organisationen wie Unternehmen typischerweise die Geschäftsleitung bzw. die Gesellschafter mit ihren Vorstellungen durchsetzen. Einfache Mitarbeiter werden nachrangiger oder gar nicht im Zielbildungsprozess des Unternehmens berücksichtigt. Es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass lediglich die Organisationsmitglieder in Machtpositionen ihre Vorstellungen in Organisationsziele umsetzen können. Hintergrund hierfür ist, dass eine Organisation ständig ihre Umwelt berücksichtigen muss, z.B. gesellschaftliche Rahmenbedingungen oder spezielle externe Interessengruppen, um einerseits Ressourcen zu akquirieren und andererseits ihre Existenz zu legitimieren, vgl. Meyer/Rowan (1977), S. 343; DiMaggio/Powell (1991), S. 15; Scott/Meyer (1991), S. 111 sowie ausführlich Scott (2001).Google Scholar
  13. 89.
    Eine solche Strategie kann die Festlegung bestimmter für die Organisationsmitglieder bindender Regeln sein. Ein System solcher bindender Regeln zur Verhaltenssteuerung der Organisationsmitglieder im Hinblick auf das Organisationsziel stellt die Organisationsstruktur dar, vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 7 sowie Abschnitt 2.1.1.2 (S. 26 ff.).Google Scholar
  14. 90.
    Vgl. Simon (1955), S. 110–113.Google Scholar
  15. 91.
    Vgl. Aldrich / Ruef (2006), S. 5.Google Scholar
  16. 92.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 12.Google Scholar
  17. 93.
    Vgl. bspw. Eisenstadt (1958), S. 116; Etzioni (1961), S. 71–88 und McKelvey (1982). Dabei sind die Organisationsziele kein ultimativ trennscharfes Kriterium für die Klassifikation von Organisationstypen. Vielmehr stellen sie eine brauchbare und anwendungsorientierte Näherung an ein solches ideales Systematisierungskriterium dar. Siehe zu Anforderungen an wissenschaftliche Organisationsklassifikationen McKelvey (1975). Der Autor reflektiert kritisch bisherige Klassifikationsschemata und merkt an, dass keines der entwickelten Schemata bisher als gelungen eingeschätzt werden kann: „There is little doubt that the deductive classifications of theorists such as Parsons (1956), Etzioni (1961), Blau and Scott (1962), Katz and Kahn (1966), Perrow (1967), and Thompson (1967) are useless for empirical research“, vgl. McKelvey (1975), S. 523. Dies ist nicht zuletzt deshalb der Fall, da die Erfüllung aller genannten Anforderungen herausfordernd ist. Vor diesem Hintergrund ist das hier verfolgte anwendungsorientierte Vorgehen bei der Organisationsklassifikation ein pragmatischer Kompromiss.Google Scholar
  18. 94.
    Vgl. Etzioni (1961), S. 71–75.Google Scholar
  19. 95.
    Vgl. zu ökonomischen Zielstellungen Töpfer (2007), S. 82 und Koslowski (1999), S. 7–10.Google Scholar
  20. 96.
    Vgl. Mayntz (1963).Google Scholar
  21. 97.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 10.Google Scholar
  22. 98.
    Vgl. Jost (2000), S. 13. Der Autor greift zur Untermauerung der Aussage sehr treffend auf Adam Smith und das Beispiel der arbeitsteiligen Stecknadelproduktion zurück: „The greatest improvement in the productive powers of labor [...] seem to have been the effects of the division of labour“, vgl. Smith (1776), S. 7.Google Scholar
  23. 99.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004), S. 10.Google Scholar
  24. 100.
    Vgl. Levitt / March (1988), S. 320. Dabei ist wichtig festzuhalten, dass unter Routinen neben der formalen Komponente ebenfalls implizite bzw. informale Elemente wie die Organisationsidentität bzw.-kultur subsumiert werden. Levitt & March notieren a.a.O.: “It [i.e. routine (d.A.)] also includes the structure of beliefs, frameworks, paradigms, codes, cultures, and knowledge that buttress, elaborate, and contradict the formal routines”.Google Scholar
  25. 101.
    Routinen werden häufig auch als Organisationsstruktur bezeichnet und repräsentieren damit den Wesenskern des instrumentellen Organisationsbegriffs, siehe Abschnitt 2.1.1.2 (S. 26 ff.).Google Scholar
  26. 102.
    Vgl. Thompson (1962), S. 309. Hierbei ist die Freiwilligkeit und Zielorientierung der Mitgliedschaft wichtig. In kleinen Institutionen wie Familien können die Mitglieder nicht ohne weiteres ein-bzw. austreten bzw. verfolgen kein spezifisches und rationales gemeinsames Ziel, vgl. speziell zu Familie und Organisation Hoefert (1976), S. 18–19 und ergänzend Bea/Göbel (2006), S. 7 sowie Fußnote 85 Obwohl Familien ebenfalls Kollektive mit bestimmten Zielen darstellen können, sind diese doch weniger rational determiniert. Zudem weisen sie in den seltensten Fällen ein dezidiert aufgestelltes formales bzw. offizielles Regelsystem auf. Die Freiwilligkeit der Mitgliedschaft ist ebenfalls nicht zwingend gegeben (bspw. für Kinder). Planmäßige Sanktionsstrategien wie u.a. der unfreiwillige Mitgliedschaftsentzug sind typischerweise nicht vorgesehen. Daher werden Familien eher als soziale Kleingruppe betrachtet, vgl. Schäfers (1999) (S. 18).Google Scholar
  27. 103.
    Vgl. Aldrich / Ruef (2006). S. 5. Für die Nutzung von Symbolik und speziellem Vokabular zur Grenzziehung seien zwei Beispiele aus der Unternehmensberatungsbranche genannt. Während The Boston Consulting Group die Unternehmensfarbe grün wählt und die durchgeführten Projekte als „Cases“ bezeichnet, nutzt der Wettbewerber McKinsey im gleichen Zusammenhang die Unternehmensfarbe blau und spricht von „Studien“.Google Scholar
  28. 104.
    Vgl. zu den Organisationstheorien Abschnitt 3.1 (S. 49 ff.).Google Scholar
  29. 105.
    Vgl. Reichwald (2004) und Santos/Eisenhardt (2005).Google Scholar
  30. 106.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 260 und Jensen/Meckling (1976), S. 310.Google Scholar
  31. 107.
    Vgl. Kolbeck (1988), S. 65–67 und Gabler Verlag (2004), S. 3052–3054.Google Scholar
  32. 108.
    Quelle: In Anlehnung an Santos / Eisenhardt (2005).Google Scholar
  33. 109.
    Dabei geht es um die Minimierung der mit einer Aktivität bzw. Transaktion verbundenen Kosten im weitesten Sinne, vgl. Williamson (1975) und Coase (1988). S. 38–47.Google Scholar
  34. 110.
    Vgl. Villalonga / McGahan (2005).Google Scholar
  35. 111.
    Dies sind Kernelemente der Transaktionskostentheorie (TCE), siehe detailliert zur ökonomischen Institutionentheorie Abschnitt 3.1.1.2 (S. 158 ff.).Google Scholar
  36. 112.
    Vgl. Dacin / Ventresca / Beal (1999) und DiMaggio/Powell (1983), S. 148–156. Die theoretischen Grundlagen liegen in der Theorie der Wettbewerbsstrategie, vgl. Porter (1980) und der Ressourcenabhängigkeit, vgl. Pfeffer/Salancik (1978).Google Scholar
  37. 113.
    Vgl. Gulati (1998). Nonownership-Mechanisms werden typischerweise in Allianzen und soziale Netzwerke kategorisiert.Google Scholar
  38. 114.
    Vgl. umfassend zu den Gründen der Ausweitung der rechtlichen Organisationsgrenze um Nonownership-Mechanisms Auster (1994).Google Scholar
  39. 115.
    In kleinen bzw. jungen Unternehmens sind Akquisitionen typischerweise nur sehr selten möglich, vgl. Greve / Salaff (2003), S. 2; Suarez-Villa (1998), S. 9–10; Larson/Starr (1993), S. 6–10 und Santos/Eisenhardt (2005).Google Scholar
  40. 116.
    Die in der Praxis häufig anzutreffenden Nonownership-Mechanisms reduzieren aus Sicht der Organisationsforschung den Wert der stark markttransaktionsbezogenen TCE. Mitglieder von Organisationen, deren Grenzen sich über kombinierte Ownership-und Nonownership-Mechanisms definieren, werden auch als „socially embedded“ bezeichnet, vgl. Granovetter (1985), S. 506–508.Google Scholar
  41. 117.
    Die Relevanz von C für die Organisation kann auf benötigten speziellen Ressourcen und Kenntnissen von C basieren, die die Organisation benötigt und nicht oder nicht ausreichend schnell selbst entwickeln kann, vgl. hierzu im Kontext junger, kleinerer Unternehmen bspw. Larson / Starr (1993), S. 6–11.Google Scholar
  42. 118.
    Daraus wird deutlich, dass das Machtkonzept eine stärkere Makro-Perspektive aufweist, während das Effizienzkonzept eine eingeengtere mikroökonomische Perspektive auf Organisationen einnimmt, vgl. Jacobides / Billinger (2006), S. 250 und Wu/Leung (2005), S. 446.Google Scholar
  43. 119.
    Vgl. Santos / Eisenhardt (2005), S. 497.Google Scholar
  44. 120.
    Vgl. Wernerfelt (1984); Wernerfelt (1995); Barney (1991) und Barney/Wright/Ketchen (2001).Google Scholar
  45. 121.
    Vgl. Grant (1991), S. 117. Ergänzend können Fremdorganisationen bei besonders knappen Ressourcen ganz vom Zugriff auf die kritische Ressource ausgeschlossen werden. Vergleiche dies am Beispiel des Quasimonopols des diamanthändlers DeBeers bei Foss/Foss (2005).Google Scholar
  46. 122.
    Vgl. Santos / Eisenhardt (2005), S. 500.Google Scholar
  47. 123.
    Vgl. Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106–1107.Google Scholar
  48. 124.
    Auf kompetenzbasierter Grenzziehung beruhen z.B. strategische Geschäftseinheiten (SBU). Innerhalb der rechtlichen Organisationsgrenze führen die SBU ein vergleichsweise autonomes Eigenleben. Diese Autonomie folgt der Tatsache, dass SBU typischerweise differente Ziele sowie damit einhergehend Ressourcen bzw. Dynamic Capabilities benötigen, die so nicht zwingend für andere SBU der Organisation erforderlich sind. Vgl. hierzu Bowman / Ambrosini (2003).Google Scholar
  49. 125.
    Vgl. Barney / Hesterly (1999), S. 127–129. Dynamic Capabilities sind häufig sozial komplex, wie bspw. besondere Vertrauensverhältnisse zwischen Organisationen oder auch innerhalb einzelner Organisationsteile. Obwohl identifizierbar sind soziale komplexe Dynamic Capabilities schwer imitierbar.Google Scholar
  50. 126.
    Vgl. Weick (1995), S. 69–76; Weick/Sutcliffe/Obstfeld (2005), S. 413–419 und Santos/Eisenhardt (2005), S. 500–502.Google Scholar
  51. 127.
    Somit existiert die organisationale „Wirklichkeit“ nicht auf objektiver sondern lediglich auf subjektiver Ebene durch fortlaufende Interpretation der Organisationsmitglieder. Bspw. sind formal strukturgebende Komponenten wie Organigramme nur in Verbindung mit ihrer Interpretation durch die Organisationsmitglieder substanziell und handlungsleitend, vgl. Bea / Göbel (2006), S. 190–192.Google Scholar
  52. 128.
    Vgl. Dutton / Dukerich / Harquail (1994), S. 256–257.Google Scholar
  53. 129.
    Vgl. Mayrhofer / Meyer (2004) und Ravasi/Schultz (2006), S. 437. Elemente der Organisationskultur sind implizit und explizit festgehaltene Verhaltensregeln, Symbole, Sprache, Rituale, etc., vgl. Fiol (1991), S. 195 und Johnson (1988), S. 85. Siehe ausführlich zur Organisationskultur Schein (1992).Google Scholar
  54. 130.
    Vgl. übergreifend zur Diskussion Gestaltbarkeit vs. Selbstorganisation der Organisationskultur Mayrhofer / Meyer (2004), S. 1028–1029.Google Scholar
  55. 131.
    Vgl. Deal / Kennedy (1982). Dieses Kulturmanagement ist die Kernstrategie zur Festlegung der Organisationsgrenze aus Sicht des Identitätskonzepts. Siehe ergänzend auch Alvesson/Berg (1992) S. 148–150.Google Scholar
  56. 132.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 201. Organisationskulturen bzw._-identitäten werden typischerweise durch die Historie einer Organisation und somit durch langfristige Prozesse verursacht. Gründungsumfeld, Gründerpersonen und die Entwicklung der Organisation können sich für die Ausprägung der Ist-Organisationskultur verantwortlich zeigen, vgl. Stinchcombe (1965), S. 148–150 und Kimberly (1979), S. 453–456. Eine kurzfristig angestrebte Veränderung einer langfristig entwickelten organisationalen Identität kann sich vergleichsweise problematisch darstellen.Google Scholar
  57. 133.
    Vgl. Büschges / Abraham / Funk (1996), S. 33. Die Autoren benutzen den Begriff der „sozialen Ordnung“. Vgl. ergänzend zum Begriff des „sozialen Systems“ Reinhold/Lamnek/Recker (1997), S. 668; Epskamp (1994), S. 664 und Luhmann (1995), S. 23–29.Google Scholar
  58. 134.
    Siehe Abschnitt 2.2.1.1 (S. 37 ff.).Google Scholar
  59. 135.
    Vgl. Schanz (1992), S. 1460 und Picot/Dietl/Franck (2005), S. 24 sowie zu organisationalen Zielen Abschnitt 2.1.1.1 (S. 18 ff.).Google Scholar
  60. 136.
    Vgl. Schreyögg (2003), S. 5–9.Google Scholar
  61. 137.
    Vgl. Gutenberg (1983), S. 234–242 und die dort angegebenen Quellen. Dabei ist zu betonen, dass Organisation in der funktionalen Definition sehr eng als Vollzug der Planung verstanden wird. Gutenberg notiert diesbezüglich: „Im Gegensatz zu den soeben erwähnten Autoren [Autoren, die einen konfigurativen Organisationsbegriff vertreten (d.A.)] soll hier der Begriff der Organisation möglichst eng gefasst und unter Organisation nur diejenige Apparatur verstanden werden, die die Aufgabe hat, eine durch Planung vorgegebene Ordnung im Betriebe zu realisieren“, vgl. Gutenberg (1983), S. 236. In diesem Organisations-verständnis ist Organisation eine Sammlung möglichst gut zur Planumsetzung geeigneter genereller oder fallweiser Ausführungsregelungen, vgl. Gutenberg (1983), S. 238–242.Google Scholar
  62. 138.
    Vgl. Kosiol (1976), S. 28–30 und Nordsieck (1934), S. 15–26. Hervorzuheben innerhalb der konfigurativen Sicht auf den Organisationsbegriff ist, dass eine Organisation ein festes Gefüge darstellt, das allen anderen dispositiven Aktivitäten vorgelagert ist. Somit handelt es sich bei der Organisation um die dauerhafte bzw. generelle Strukturierung von Aktivitäten der Organisationsmitglieder, vgl. Schreyögg (2003), S. 8.Google Scholar
  63. 139.
    Vgl. Schanz (1992), S. 1460 und Frese (1992), S. 1670–1671. Kosiol notiert: „Das spezifische Merkmal der Organisation (des Organisierens) ist im Tatbestand der Struktur (des Strukturierens) zu sehen. Durch die Struktur erhält die Unternehmung aufgrund eines bestimmten Bauplanes ihre besondere Gestalt. Im wörtlichen Sinne wird sie geprägte Form, übergreifende Einheit, organische Ganzheit. Die Unternehmung stellt, organisatorisch gesehen, im ganzen und in allen ihren Teileinheiten gegliederte Ganzheit, ein Gefügesystem dar. Organisieren bedeutet somit, kurz ausgedrückt, strukturierende Gestaltung der Unternehmungen“, vgl. Kosiol (1976), S. 19–20. Analog Nordsieck: „Organisation ist ein System geltender organisatorischer (betriebsgestaltender) Regelungen, deren Sinnzusammenhang durch die oberste Betriebsaufgabe gegeben ist. Organisation ist in diesem Sinne Betriebsstruktur“, vgl. Nordsieck (1934), S. 15.Google Scholar
  64. 140.
    Vgl. Roethlisberger / Dickson (1975), S. 558–562 und Carey (1967). Der sich ergebende Forschungsstrang „Human Relations“ befasst sich dezidiert mit den informalen bzw. unwillkürlichen Elementen des Regelungssystems einer Organisation, vgl. Kieser (2006b), S. 133–167.Google Scholar
  65. 141.
    Vgl. Nordsieck (1934), S. 18. Analog Barnard, der 1938 in seiner Arbeit „The functions of the Executive“ ebenfalls die Unterscheidung formaler und informaler Organisation anregte sowie deren Verflechtungen betonte, vgl. Barnard (1970), S. 76–110.Google Scholar
  66. 142.
    Vgl. Reif / Monczka / Newstrom (1973) und Macharzina/Wolf (2005), S. 473. Neben der hier beschriebenen Unterteilung von Organisationsstrukturen werden auch alternative Einteilungen vertreten. Nach der ersten Alternative werden Organisationsstrukturen in a) formale Organisationsstrukturen, b) faktische Organisationsstrukturen und c) subjektive Organisationsstrukturen unterteilt, vgl. bspw. Pennings (1973). Die formale Organisationsstruktur entspricht dabei inhaltlich der Definition, die in dieser Arbeit herangezogen wird. Die faktische Organisationsstruktur entspricht der Kombination von formaler und informaler Organisationsstruktur und umfasst damit die Gesamtheit allen beobachtbaren Handelns der Organisationsmitglieder. Die subjektive Organisationsstruktur beinhaltet die Wahrnehmung und Interpretation der formalen Organisationsstruktur durch einzelne Organisationsmitglieder. Nach der zweiten Alternative werden Organisationsstrukturen in Aufbau-und Ablauforganisation unterteilt, vgl. bspw. Töpfer (2007), S. 1189; Thommen/Achleitner (2006), S. 769 und Bleicher (1991), S. 41–42. Unter Aufbauorganisation wird dabei das aktivitätenbezogene hierarchische Gefüge verstanden, d.h. die Organisationsstruktur im Sinne des Organigramms und damit die Gestaltung der Verteilungsbeziehungen innerhalb der institutionellen Organisation. Die Ablauforganisation umfasst die auf den Leistungserstellungsprozess bezogenen normativen Regelungen und damit die Gestaltung der Arbeitsbeziehungen innerhalb der institutionellen Organisation.Google Scholar
  67. 143.
    Vgl. Lang (2004), S. 497–498.Google Scholar
  68. 144.
    Vgl. Stopp (1988), S. 63–66.Google Scholar
  69. 145.
    Vgl. Weinert (2005), S. 394–395 und Stopp (1988), S. 24–28.Google Scholar
  70. 146.
    Vgl. Moser (2004), S. 533.Google Scholar
  71. 147.
    Positive Effekte informaler Organisation können verstärkte soziale Integration und damit emotionale Bedürfnisbefriedigung, Kohäsion der Organisationsmitglieder, flexible Bereitstellung informaler organisatorischer Ergänzungsnormen für noch nicht bzw. bewusst nicht offiziell definierte Sachverhalte, vgl. Nelson / Winter (1982), S. 96–136 und erhöhte Motivation der Organisationsmitglieder durch unregulierte Freiheitszonen sein, in denen Organisationsmitglieder höhere Handlungsspielräume haben, vgl. Lang (2004), S. 499–502. Negativer Effekt informaler Organisation kann die Etablierung von Netzwerken sein, die die offizielle Hierarchie und damit die zum Erlass offiziell verbindlicher Regelungen berechtigten Instanzen unterminieren. In diesem Zusammenhang bezeichnet Lang Begrifflichkeiten wie „Old Boys Networks“, „Seilschaften“, „informelle Führungsstrukturen“, „Küchenkabinett“, „graue Eminenzen“, vgl. Lang (2004), S. 499. Diese Termini bezeichnen einen von der formalen Position abweichenden und seitens der institutionellen Organisation unintendierten informalen Status bestimmter Organisationsmitglieder, vgl. Fischer/Wiswede (2002), S. 598–600; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 440 und Stopp (1988), S. 24–28.Google Scholar
  72. 148.
    Vgl. Kesten (1988), S. 35 und die dort angegebenen Quellen.Google Scholar
  73. 149.
    Für die offizielle regelgebende Stelle werden bildhafte Begriffe wie „Organisationsarchitekt“ verwendet, vgl. bspw. Schreyögg (2003), S. 5 oder klar auf institutionelle Organisationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht zugeschnitten als „Unternehmensleitung“ bezeichnet, vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 20.Google Scholar
  74. 150.
    Siehe zu den Zielen institutioneller Organisationen Abschnitt 2.1.1.1 (S. 18 ff.).Google Scholar
  75. 151.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 12–16. Diese Kopplung vertraglich bzw. formal fixierter Erwartungen an die Mitgliedsrolle grenzt sich klar zur informalen Organisation ab, in der die Mitgliedschaft nicht auf Vertragsbeziehungen, sondern auf emotionaler Kohäsion beruht, vgl. Luhmann (1995), S. 30–39.Google Scholar
  76. 152.
    Vgl. Stopp (1988), S. 63–67. Zu den verschiedenen, auf Ebene des individuellen Organisationsmitglieds relevanten Implikationen der Rollen wie Rollendruck, Rollenkonflikt, Rollenidentifikation und Rollendistanz, vgl. Wiswede (2004), S. 1293–1295. Diese Themen befassen sich mit der Mikroebene der Organisation und werden in dieser Arbeit nicht betrachtet, siehe Ausführungen zur Analyseebene (S. 31).Google Scholar
  77. 153.
    Formale und informale Organisation sind zwei Formen der Sicherstellung der Dauerhaftigkeit einer institutionellen Organisation bzw. der Sozialsystemstabilisierung. Die formale Organisation entspricht einer systemzentrierten, funktionalen Stabilisierungsstrategie, während die informale Struktur einem personenzentrierten, emotionalen und damit vergleichsweise variablen Stabilisierungsprozess entspricht, vgl. Luhmann (1995), S. 372–373. Siehe ergänzend zur Dauerhaftigkeit einer institutionellen Organisation die Ausführungen zur Grenzziehung in Abschnitt 2.1.1.1 (S. 21 ff.).Google Scholar
  78. 154.
    Vgl. zum „Organisationsproblem“ bzw. der Notwendigkeit der Arbeitsteilung und damit zur Festlegung von Koordinationsmechanismen wie „Rollen“ Picot / Dietl / Franck (2005), S. 1–21 und Jost (2000), S. 23–27.Google Scholar
  79. 155.
    Vgl. Luhmann (1995), S. 39–42. Formal geregelte Mehrfachmitgliedschaften in verschiedenen institutionellen Organisationen sind möglich. So kann ein Individuum neben der Rolle „Anteilseigner“ in Organisation A auch die Rolle „Leitender Angestellter“ in Organisation B aufweisen. Rechte und Pflichten sind jeweils verschieden und vertraglich bzw. formal fixiert, vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 16.Google Scholar
  80. 156.
    Rollen setzen sich aus einer Vielzahl von Normen, die für ein bestimmtes Organisationsmitglied gelten, zusammen, vgl. Fischer / Wiswede (2002), S. 456–457. Zur Definition von Normen siehe Stopp (1988), S. 67–70. Vgl. ergänzend Luhmann (1995), S. 54–59 zu Rollen und Normen sowie der Institutionalisierung einer Organisation durch Anerkenntnis der Rollen und Normen.Google Scholar
  81. 157.
    Vgl. Hoefert (1976), S. 168–169. Dabei beinhalten Normen a) den Bezugsrahmen der für Individuen relevanten Objekte, b) die Vorschriften über richtige(s) Verhalten und Einstellungen gegenüber den relevanten Objekten, c) den Grad der Toleranz gegenüber Normverletzungen und d) positive oder negative Sanktionen bei Normerfüllung bzw. Normverletzung.Google Scholar
  82. 158.
    Vgl. zum Organisations-und Koordinationsproblem Picot (2005). S. 45–49 und Jost (2000), S. 23–27.Google Scholar
  83. 159.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 18.Google Scholar
  84. 160.
    Vgl. ausführlich zu Konformität und Sanktionen Kesten (1998), S. 49–52 und Hoefert (1976), S. 172–177 sowie Hoefert (1976), S. 185–189.Google Scholar
  85. 161.
    Vgl. Luhmann (1995), S. 31–33.Google Scholar
  86. 162.
    Vgl. Crozier / Friedberg (1993), S. 63–66. Herrschaft steht mit Effizienz in enger Verbindung. Zentral ist der Link über die Fragestellung: „Für welche Interessengruppe sind formale Organisationsstrukturen effizient?“, vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 19. Siehe ergänzend die Ausführungen zur „Dominant Coalition“ der formalen Organisation von Scott (1998), S. 288–297.Google Scholar
  87. 163.
    Vgl. Meyer / Rowan (1977), S. 348–353 und Scott (2001), S. 114–118.Google Scholar
  88. 164.
    Vgl. Fußnote 149 S. 29 oder klar auf institutionelle Organisationen aus betriebswirtschaftlicher Sicht zugeschnitten als „Unternehmensleitung“ bezeichnet, vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 20.Google Scholar
  89. 165.
    Quelle: In Anlehnung an Gurkenbiehl (1999), S. 93–94.Google Scholar
  90. 166.
    Vgl. Büschges / Abraham (1997) S. 75 und Türk (1989), S. 124; ähnlich Scott (1998), S. 15–16.Google Scholar
  91. 167.
    Im Fall der Meso-und Makroebene entspricht der Begriff „Organisation“ der institutionellen Sichtweise. Gelegentlich wird die Organisationskultur mit ihren Elementen von der Mesoebene separiert, vgl. konzeptionell bspw. Fombrun (1989), S. 440–441. Siehe auch zur Organisationskultur Abschnitt 2.1.1.1. (S. 25 f.).Google Scholar
  92. 168.
    Vgl. Scherer (2006), S. 21 und Büschges/Abraham (1997), S. 55–66.Google Scholar
  93. 169.
    Vgl. Bamberger / Wrona (2004), S. 286–288.Google Scholar
  94. 170.
    Die Etablierung eines Regelsystems zur Koordination arbeitsteiliger Prozesse einer Organisation sollte effizient ausgestaltet sein, d.h. aus Sicht der institutionellen. Organisation bestmöglich der Zielerreichung dienen, vgl. Frese (2005), S. 69–72 und speziell zur Effizienz Picot/Dietl/Franck (2005), S. 36–37.Google Scholar
  95. 171.
    Vgl. Ausführungen zur informalen und formalen Organisation in Abschnitt 2.1.1.2 (S. 28 ff.).Google Scholar
  96. 172.
    Vgl. Bamberger / Wrona (2004) S. 278–280 und Friedberg (1995), S. 51–53. Die Tiefenstruktur bzw. die informale Organisation ist aufgrund ihrer Emergenz, Veränderlichkeit und Verborgenheit entsprechend schwer zu erfassen, vgl. Lang (2004), S. 499.Google Scholar
  97. 173.
    Dies ist bei der Betrachtung formaler Organisationsstrukturen üblich, vgl. bspw Hage / Aiken (1967), S. 75 und metaanalytisch Walton (2005), S. 589–590.Google Scholar
  98. 174.
    Die Mikroebene wird häufig in organisationspsychologischen Zusammenhängen angewandt, vgl. Weinert (2005).Google Scholar
  99. 175.
    Die Makroebene ist typisch für populationenbezogene Betrachtungen von Organisationen, vgl. bspw. für den evolutionstheoretischen Forschungsansatz. Aldrich / Ruef (2006) bzw. Abschnitt 3.1.1.1. (S. 52 ff.).Google Scholar
  100. 176.
    Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 439; Hungenberg (2004), S. 296; Schreyögg (2003) S. 12; Kieser/Walgenbach (2007), S. 17–24; Meyer/Rowan (1977), S. 341–343; Picot (2005), S. 50; Luhmann (1995), S. 29–39; Blau/Scott (1982), S. 5; Pennings (1973) und Chandler (1998), S. 13.Google Scholar
  101. 177.
    Vgl. Sine / Mitsuhashi / Kirsch (2006), S. 122 sowie zu den im Rahmen dieser Arbeit relevanten deterministischen Organisationstheorien Hauptabschnitt 3.1. (S. 49 ff.) Siehe umfassend zu Organisationstheorien Kieser/Ebers (2006) und Manz/Albrecht/Müller (1994).Google Scholar
  102. 178.
    Siehe beispielhaft das über 1.200-seitige Operationalisierungs-Handbuch von Organisationsstrukturen von Kubicek / Welter (1985). Ein weiteres umfangreiches Operationalisierungshandbuch basiert auf den Arbeiten von Van de Ven/Ferry (1980).Google Scholar
  103. 179.
    Vgl. Walton (2005); analog Kieser/Walgenbach (2007), S. 77 und Breilmann (1995), S. 160.Google Scholar
  104. 180.
    Synonyme Bezeichnungen sind (Organizational) Design und (Organizational) Form und (Organizational) Configuration vgl. Grandori (2001), S. 220–221.Google Scholar
  105. 181.
    Vgl. bspw. Germain / Dröge (1997) S. 620–621; Gresov (1990), S. 50; Germain/Dröge/Daugherty (1994), S. 475; Mintzberg (1979), S. 175–182; Galbraith (1973), S. 114 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 100–137. Einige der Autoren verwenden den inhaltsgleichen Begriff der „Koordination“.Google Scholar
  106. 182.
    Vgl. Walgenbach / Beck (2004), Mintzberg (1979), S. 161–180 und Galbraith (1977), S. 46–66.Google Scholar
  107. 183.
    Quelle: In Anlehnung an Bamberger / Wrona (2004) S. 281.Google Scholar
  108. 184.
    Vgl. für die Relevanz der fünf selektierten Strukturdimensionen metaanalytisch Breilmann (1995) sowie konzeptionell Walgenbach/Beck, (2004).Google Scholar
  109. 185.
    Eine alternative übergeordnete Koordinationsstrategie arbeitsteiliger, Aktivitäten ist typischerweise der „Markt“, vgl. Williamson (1975). Diese Unterteilung von „Markt“ und „Hierarchie“ gilt insb. für ökonomische Organisationen, vgl. Williamson (1985).Google Scholar
  110. 186.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 160–163; Blau (1970), S. 203–204 und Pugh et al. (1968), S. 78–79. Unterschieden wird dabei zwischen der praktischen Existenz eines bestimmten. Stellengefüges und dessen expliziter Dokumentation, z.B. in einem Organigramm. Ersteres umfasst den Grad der strukturellen Differenziertheit, während letzteres die Strukturdimension Formalisierungsgrad betrifft, vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 137.Google Scholar
  111. 187.
    Vgl. Schanz (1992), S. 1466–1467 und Germain/Dröge (1997), S. 620–621.Google Scholar
  112. 188.
    Vgl. Pugh et al. (1968), S. 75. Die Autoren untersuchen den Formalisierungsgrad, d.h. die Akten-bzw. Vorschriftsmäßigkeit, entlang von drei Dimensionen: a) Formalisierung des Regelungssystems c) Formalisierung des Informationsflusses und c) Formalisierung der Leistungserfassung und-beurteilung, vgl. Pugh et al. (1968), S. 71. Siehe ergänzend Hall/Haas/Johnson (1967) und Hage/Aiken (1967), S. 79–80.Google Scholar
  113. 189.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 163–169 und Breilmann (1995), S. 161–162.Google Scholar
  114. 190.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 69–80 und Kieser./Walgenbach (2007), S. 184–186.Google Scholar
  115. 191.
    Vgl. Kosiol (1976), S. 76; Schreyögg (2003), S. 341 und Steinmann/Schreyögg (2005), S. 438.Google Scholar
  116. 192.
    Vgl. zu Integrationsorganen Galbraith (1973), S. 114 und Mintzberg (1979), S. 161–180.Google Scholar
  117. 193.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007). Dieses Koordinationsinstrument ist für KMU besonders relevant, da die Institutionalisierung von Abstimmungsorganen aufgrund der vergleichsweise geringen Größe kaum umsetzbar ist.Google Scholar
  118. 194.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 188.Google Scholar
  119. 195.
    Siehe zu Organisationsgrenzen Abschnitt 2.1.1.1. (S. 21 ff).Google Scholar
  120. 196.
    Siehe zu Organisationszielen Abbildung 6 (S. 39).Google Scholar
  121. 197.
    Daraus folgen bspw. Begriffe für rechtlich abgegrenzte institutionelle Organisationen wie „Anstalt“ oder „Untemehmen“, siehe Abbildung 7 (S. 40.)Google Scholar
  122. 198.
    Hervorhebung im Original.Google Scholar
  123. 199.
    Hervorhebung im Original.Google Scholar
  124. 200.
    Vgl. Esser (2000), S. 243.Google Scholar
  125. 201.
    Vgl. Schreyögg / v. Werder (2004) S. 973–976. Die zentrale Bedeutung der Forschungsfrage ergibt sich aus der vergleichsweise starken Interdisziplinarität der Organisationsforschung mit Schnittstellen zu Psychologie, Soziologie und Rechtswissenschaft. Zudem kann die Analyseebene eine einzelne Ebene oder auch Kombinationen von Mikro-, Meso-und Makroebene darstellen, siehe Abschnitt 2.1.1.2. (S. 32).Google Scholar
  126. 202.
    Vgl. zu speziellen Betriebswirtschaftslehren Schweitzer (2000), S. 24–26, und Wöhe (2005), S. 19–21.Google Scholar
  127. 203.
    Vgl. Schweitzer (2000), S. 24 und Kosiol (1968), S. 13.Google Scholar
  128. 204.
    Vgl. Grochla (1993), S. 377–379.Google Scholar
  129. 205.
    Vgl. Roethlisberger / Dickson (1975), S. 551–559. Die verhaltensorientierte Sichtweise blendet strukturelle Gesichtspunkte einer institutionellen Organisation aus, vgl. Schreyögg (2003), S. 47.Google Scholar
  130. 206.
    Vgl. Grochla (1993), S. 377. In Ergänzung zur Anerkenntnis der hohen Bedeutung der technischen Ausstattung eines Betriebs mit Sachgegenständen für der Gütererstellung, notiert Grochla: „Betriebe sind jedoch nicht nur Ansamm lungen von Sachgegenständen, sondern Einheiten, in denen durch Menschen ein auf menschliche Bedürfnisse gerichtetes Zweckhandeln erfolgt“, Grochla (1993), S. 377–378.Google Scholar
  131. 207.
    Vgl. §1, §4, §118, §130 Betriebsverfassungsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 25. September 2001 (BGBl. I S. 2518), zuletzt geändert durch Artikel 221 der Verordnung vom 31. Oktober 2006 (BGBl. I S. 2407).Google Scholar
  132. 208.
    Vgl. Kolbeck (1988), S. 68–69 und Schweitzer (2000), S. 28.Google Scholar
  133. 209.
    Vgl. Schweitzer (2000), S. 40. Die technische Komponente des Betriebsbegriffs hat einen klaren Bezug zum Gütererstellungsprozess, denn „jede Konkretisierung, wirtschaftlicher Ziele und Entscheidungen [bedarf (d.A.)] zwangsläufig technischer Akte der Realisierung“, vgl. Grochla (1974), zitiert nach Kolbeck (1988), S. 68. Zu den organisierenden Mechanismen und damit der instrumentellen Organisation, siehe Abschnitt 2.1.1.2 (S. 26 ff.)Google Scholar
  134. 210.
    Vgl. Schweitzer (2000), S. 51. Siehe zur Güterknappheit ergänzend Siebert/Lorz (2007), S. 33–34.Google Scholar
  135. 211.
    Vgl. Wöhe (2005), S. 1–2 und zum Rationalitätsprinzip Küpper (1975), S. 95–97. Der Zielbezug ist generell in institutionellen Organisationen gegeben und nicht betriebsspezifisch, siehe Abschnitt 2.1.1.1. (S. 18 ff.)Google Scholar
  136. 212.
    Der Grundsatz der Ergiebigkeit bzw. der Wirtschaftlichkeit lässt sich somit wie folgt zusammenfassen: Entscheidungen in Betrieben sollten stets so ausgestaltet sein, dass mit den vorhandenen knappen Mitteln bzw. Gütern eines Betriebs optimale Ausprägungen der gesetzten Ziele erreicht werden vgl. Schweitzer (2000), S. 54 und Wöhe (2005), S. 1–3.Google Scholar
  137. 213.
    Vgl. Grochla (1993), S. 379–383.Google Scholar
  138. 214.
    Vgl. Macharzina / Wolf (2005), S. 214.Google Scholar
  139. 215.
    Deduktiv orientierte Zielsysteme leiten aus einem Oberziel systematisch Unterziele ab und veranschaulichen die hierarchischen Zusammenhänge zwischen Oberziel und Unterzielen (z.B. DuPont Kennzahlsystem). Induktiv orientierte Zielsysteme leiten dagegen Oberziele aus den Unterzielen ab.Google Scholar
  140. 216.
    Vgl. Schweitzer (2000), S. 54 sowie ergänzend Töpfer (2007), S. 82 und Koslowski (1999), S. 7–10. Zu Zielstellungen institutioneller Organisationen, die nicht aus dem ökonomischen Prinzip abgeleitet werden vgl. bspw. Etzioni (1961), S. 71–75.Google Scholar
  141. 217.
    Quelle: In Anlehnung an Schweitzer (2000), S. 57.Google Scholar
  142. 218.
    Vgl. Töpfer (2007), S. 77–78.Google Scholar
  143. 219.
    Vgl. Schweitzer (2000), S. 34.Google Scholar
  144. 220.
    Vgl. Wöhe (2005), S. 7 und Corsten (2007), S. 282–284.Google Scholar
  145. 221.
    Quelle: In Anlehnung an Schweitzer (2000), S. 29–38 und Wöhe, (2005), S. 6.Google Scholar
  146. 222.
    Vgl. Grochla (1993), S. 380–386 und Schweitzer (2000), S. 29.Google Scholar
  147. 223.
    Siehe detailliert zur Grenzziehung in institutionellen Organisationen Abschnitt 2.1.1.1. (S. 21 ff.).Google Scholar
  148. 224.
    Vgl. hierzu Kieser / Walgenbach (2007), S. 260 und Jensen/Meckling (1976), S. 310. Masten notiert in diesem Zusammenhang: “In a formal sense, the distinction between the ownership and governance roles of the firm is a spurious one, however. Ownership itself is a condition sustained by legal rules and remedies”, vgl. Masten (1991), S. 208. Analog Holmström/Roberts (1998), S. 77: “The theory takes ownership of nonhuman assets as the defining characteristic of firms: a firm is exactly a set of assets under common ownership. If two different assets have the same owner, then we have a single, integrated firm; if they have different owners, then there are two firms and dealings between them are market transactions. Decisions about asset ownership-and hence firm boundaries-are important because control over assets gives the owner bargaining power when unforeseen or uncovered contingencies force parties to negotiate how their relationship should be continued. The owner of an asset can decide how it should be used and by whom, subject only to the constraints of the law and the obligation implied by specific contracts”. Siehe ergänzend Santos/Eisenhardt (2005), S. 492–493; Grandori (2001), S. 375–377; Masten (1991), S. 196–201 sowie zu Verfügungsrechten auf Ressourcen in institutionellen Organisationen Reichwald (2004), S. 1002–1003.Google Scholar
  149. 225.
    Vgl. Grochla (1993), S. 381–382.Google Scholar
  150. 226.
    Siehe detailliert zur Grenzziehung in institutionellen Organisationen Abschnitt 2.1.1.1 (S. 21 ff.).Google Scholar
  151. 227.
    Vgl. Gabler Verlag (2004), S. 3052 und Macharzina/Wolf (2005), S. 15–17.Google Scholar
  152. 228.
    Vgl. Young (2004), S. 52. An dieser Situation hat sich seitdem nichts Wesentliches geändert. Nach wie vor existiert kein allgemein akzeptiertes Begriffsverständnis, vgl. Cardozo/Harmon/Ardishvili (1995), S. 4.Google Scholar
  153. 229.
    Vgl. Duden Redaktion (2007), S. 906.Google Scholar
  154. 230.
    Vgl. Kürpick (1981), S. 20.Google Scholar
  155. 231.
    Vgl. Paul (1985), S. 7–10 und Kürpick (1981), S. 20–27. Die Autoren verweisen u.a. auf wissenschaftliche Arbeiten, die die Grundlagen für den in der heutigen Betriebswirtschaft verwendeten Wachstumsbegriff bilden.Google Scholar
  156. 232.
    Vgl. Penrose (1995), S. 2. Ein Beispiel für diesen biologischen Analogieschluss bietet u.a. Schumpeter (1993), S. 12–14.Google Scholar
  157. 233.
    Vgl. Albach (1965), S. 42. Siehe auch ergänzend Luckan (1970), S. 98–100. Der Vollständigkeit halber sei noch erwähnt, dass eine weitere Kategorie älterer Wachstumsdefinitionen existiert. Die Hauptvertreter dieser Ansicht sind Bücher, Weber und Schumpeter. Sie verstehen Wachstum als primär mechanistischen Prozess, vgl. hierzu Ludwig (1978), S. 14.Google Scholar
  158. 234.
    Vgl. v. Kortzfleisch / Zahn (1988), S. 432–433 und Nathusius (1979), S. 103.Google Scholar
  159. 235.
    Die Anwendung dieser lediglich auf die Terminologie beschränkten Begriffseinengung erlaubt es dennoch, den gesamten Expansionsprozess eines Unternehmens zu untersuchen — inkl. der potenziellen Stagnation bzw. der Schrumpfung. Es wird dann gesondert darauf hingewiesen, dass auf eine übergeordnete Ebene referenziert wird. Vgl. zu den Nachteilen der Begriffsfokussierung Kürpick (1981), S. 24–25.Google Scholar
  160. 236.
    Vgl. Luckan (1970), S. 11.Google Scholar
  161. 237.
    Vgl. Penroe (1995), S. 88. Die Autorin notiert a.a.O. “Growth is a process; size is a state”.Google Scholar
  162. 238.
    Siehe auch zur Messung des Unternehmenswachstums S. 44 ff.Google Scholar
  163. 239.
    Vgl. Schwarz (1983), S. 249 und Nathusius (1979), S. 47–48.Google Scholar
  164. 240.
    Vgl. Ansoff (1988), S. 160–162 und Schwarz (1983), S. 249.Google Scholar
  165. 241.
    Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 58–60; Prahalad/Hamel (1990), S. 80; Penrose (1995), S. 156–166 und Ansoff (1988), S. 162–163.Google Scholar
  166. 242.
    Vgl. Clasen (1992), S. 143.Google Scholar
  167. 243.
    Vgl. Schmidt (1993), S. 34–36.Google Scholar
  168. 244.
    Vgl. Clasen (1992), S. 143. Siehe auch zur Messung der Unternehmensgröße Abbildung 8 (S. 45).Google Scholar
  169. 245.
    Vgl. Clasen (1992), S. 143. Siehe auch zu Maßen der Unternehmensgröße Abbildung 8 (S. 45).Google Scholar
  170. 246.
    In der Betriebswirtschaftslehre werden unterschiedliche Bezeichnungen für die intangiblen Ressourcen verwendet. Gemeinsam ist den Ansätzen, dass sie die Differenz aus Marktwert und Buchwert eines Unternehmens durch die intangible Ressource „Wissen“ (im weitesten Sinne) erklären, vgl. Reinhard (1998). Beispielhaft seien an dieser Stelle spezielle betriebliche Kenntnisse (z.B. effizientes IT-Management oder tiefgehende Post-Merger-Integrationskenntnisse), privilegierte, d.h. schwer zu imitierende Aktiva (z.B. gewachsenes Markenimage) und besondere Bindungen (z.B. vertrauensbasierte, langfristige Beziehung zu Lieferanten) angeführt, vgl. Baghai/Coley/White (2000), S. 101–103. Ausführliche Systematisierungen intangibler Ressourcen finden sich bei Roos & Roos, die in Human Capital, Organizational Capital und Customer and Relationship Capital unterscheiden, vgl. Roos/Roos (1997), S. 416; ähnlich Edvinsson/Malone (1997) und Sveiby (1997), Sveiby ordnet intangible Ressourcen in die Kategorien Mitarbeiterkompetenzen, interne Strukturen und externe Strukturen ein. Interessant ist bei Sveiby, dass die intangiblen Ressurcen gleichzeitig drei Unternehmenszielkategorien (Wachstum, Effizienz und Stabilität) zugeordnet werden, für die sie hauptsächlich verantwortlich sind. So ist aus interner Struktursicht für Wachstum insb. die Organisation verantwortlich, vgl. Sveiby (1997), S. 209. Diese Ansicht wird auch in dieser Arbeit vertreten.Google Scholar
  171. 247.
    Vgl. Wieselhuber / Spannagl (1999), S. 5.Google Scholar
  172. 248.
    Vgl. Penrose (1995), S. 199.Google Scholar
  173. 249.
    Vgl. Schwarz (1983), S. 246–249; Kürpick (1981), S. 28–30 und Bergauer (2001), S. 41.Google Scholar
  174. 250.
    Vgl. Müller (1964), S. 186.Google Scholar
  175. 251.
    Vgl. Schwarz (1983), S. 247–248.Google Scholar
  176. 252.
    Vgl. zur Betriebswirtschaftslehre als angewandte Disziplin Köhler / Küpper / Pfingsten (2007), S. 137–139.Google Scholar
  177. 253.
    Vgl. Luckan (1970), S. 12.Google Scholar
  178. 254.
    Vgl. Wieselhuber / Spannagl (1999), S. 5.Google Scholar
  179. 255.
    Quelle: In Anlehnung an v. Kortzfleisch / Zahn (1988), S. 434.Google Scholar
  180. 256.
    Vgl. zu den Maßen der Unternehmensgröße Abbildung 8 (S. 45).Google Scholar
  181. 257.
    Vgl. Bleicher (1979), S. 37. Unintendierte Größenzunahmen von Unternehmen-z.B. durch Konjunkturzyklen verursacht-werden in den Begriff des Unternehmenswachstums eingeschlossen. Intendierten und unintendierte negative Größenveränderungen werden dagegen exkludiert und unter dem separaten Begriff „Schrumpfung“ subsumiert, vgl. hierzu auch Fußnote 235. Die Anwendung dieser lediglich auf die Terminologie beschränkten Begriffseinengung erlaubt es dennoch, den gesamten Expansionsprozess eines Unternehmens zu untersuchen — inkl. der potenziellen Stagnation bzw. der Schrumpfung. Es wird dann gesondert darauf hingewiesen, dass auf eine übergeordnete Ebene referenziert wird. Vgl. zu den Nachteilen der Begriffsfokussierung Kürpick (1981), S. 42.Google Scholar
  182. 258.
    Diese Indikatoren sind besonders geeignet, da sowohl organisatorische Input-Komponenten (Anzahl der Mitarbeiter) als auch outputorientierte Ergebniskomponenten (Umsatz und Gewinn) des Unternehmenswachstungs betrachtet werden. Diese Größen empfehlen sich zudem auch aus pragmatischer Sicht, da sie vergleichsweise einfach zu erheben sind, vgl. Kürpick (1981), S. 29–31; Schwarz (1983), S. 246–249; Ganz (2001), S. 8 und Heil (1999), S. 9.Google Scholar
  183. 259.
    Siehe zur konkreten Operationalisierung Abschnitt 4.2.5 (S. 140 ff.).Google Scholar
  184. 260.
    Vgl. Definition „Unternehmen“ S. 41.Google Scholar
  185. 261.
    Vgl. Definition „Unternehmenswachstum“ S. 45.Google Scholar
  186. 262.
    Siehe zu unterschiedlicher Größeneinteilungen anhand Mitarbeiterzahlen Betge (1993), S. 4272.Google Scholar
  187. 263.
    Vgl. Empfehlung der Kommission vom 3.4.1996 zur Definition der kleinen und mittleren Unternehmen (Aktenzeichen 96/280/EG, Amtsblatt L107 vom 30.4.1996) sowie die geringfügige Ergänzung (Aktenzeichen K (2003) 1422, Amtsblatt L 124 vom 20.5.2003).Google Scholar
  188. 264.
    Der Vollständigkeit halber sei ergänzt, dass Eurostat ein Klassifikationsschema verwendet, das zusätzlich zur Mitarbeiterzahl auch den Größenindikator „Umsatz“ und „Bilanzsumme“ enthält. Die Einordnung eines Unternehmens in die Unternehmensgrößenklassen erfolgt anhand einer Kombination der Größenindikatoren Mitarbeiterzahl und Umsatz bzw. Bilanzsumme. Sobald einer der beiden Kombinationen, d.h. Mitarbeiterzahl/Umsatz bzw. Mitarbeiterzahl/Bilanzsumme den Mindestschwellenwert für die nächsthöhere Unternehmensgrößenklasse erreicht, wird unabhängig von der Ausprägung der anderen Kombination ein Unternehmen in die höhere Unternehmensklasse eingeordnet, vgl. Mugler (2005), S. 26.Google Scholar
  189. 265.
    Vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 485. In den Vereinigten Staaten wird durch das U.S. Census Bureau keine Größendefinition für Unternehmen bereitgestellt „The Census Bureau does not define small or large business, but provides statistics that allow users to define business categories in any of several ways“, vgl. http://www.census.gov/epcd/www/smallbus.html, abgerufen am 12.09.2007. Eine Größendefinition erfolgt durch die U.S. Small Business Administration in Abhängigkeit von der Branche. Auch hier erfolgt die Abgrenzung kleiner und mittlerer Unternehmen von großen Unternehmen auf Basis der Mitarbeiterzahl. Die Trenngrenze liegt branchenabhängig im Bereich von 100 bis 1.500 Mitarbeitern, vgl. U.S. Small Business Administration (Hrsg.) (2006) und Mugler (2005), S. 27.Google Scholar
  190. 266.
    Im Jahr 2003 betrug in Deutschland der Anteil der KMU in der Definition von Eurostat an der Gesamtunternehmenszahl nur ≈9%, vgl. Statistisches Bundesamt (2006), S. 484. Dennoch beschäftigten die KMU ≈41% aller Beschäftigten und stellten damit den „wichtigsten“ Arbeitgeber dar. Die besondere Bedeutung der KMU für Deutschland kommt auch darin zum Ausdruck, dass in den EU-25 Ländern KMU zwar wichtig sind (Ø-Beschäftigungsanteil ≈37% im Bezugsjahr 2003), aber deutlich unter der Relevanz des Sektors für die Bundesrepublik liegen (≈41%), vgl. Schäfer et al. (2007), S. 212.Google Scholar
  191. 267.
    Vgl. Wennekers / Thurik (1999), S. 28–29; Liao/Welsch/Stoica (2003), S. 64; Prater/Ghosh (2005), S. 155–156 und Mulhern (1995), S. 83–85.Google Scholar
  192. 268.
    Vgl. Wennekers / Thurik (1999), S. 28.Google Scholar
  193. 269.
    Vgl. Acs / Audretsch (1990).Google Scholar
  194. 270.
    Vgl. Mugler (2007), S. 1235–1237 und Bereit (2003), S. 27.Google Scholar
  195. 271.
    Siehe zum Zusammenhang von F&E, Innovation und Wachstum auch Thornhill (2006), S. 695–699; Albers/Gassmann (2005), S. 7; Renz (2005), S. 15–17; Sabisch (1999), S. 19–21; Brüderl/Preisendörfer/Ziegler (1998); Mata/Audretsch (1995), S. 416; Nerlinger (1998), S. 246 und Albach/Hunsdiek (1987), S. 570–571.Google Scholar
  196. 272.
    Vgl. bspw. Helfen (2005), S. 225.Google Scholar
  197. 273.
    Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2006), S. 84–85.Google Scholar
  198. 274.
    Dabei wurden die WZ2003 Branchencodes in WZ93 Branchencodes überführt, um eine für die verwendeten Datenbanken einheitliche Brachencodierung zu gewährleisten. Die Überführung erfolgte ebenfalls auf Basis der Angaben des Fraunhofer Instituts für System-und Innovationsforschung, vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung (2006), S. 84.Google Scholar
  199. 275.
    Vgl. zu den wissenschaftstheoretischen Konzepten Töpfer (2007), S. 18–21.Google Scholar

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