Advertisement

Auszug

Mit Organisationen in der einen oder anderen Form wird jeder Mensch tagtäglich konfrontiert. Während der Arbeit, im privaten Familienkreis sowie bei Sport und sonstigen Freizeitaktivitäten sind Menschen Teil einer Institution bzw. Mitglied einer Organisation. Gleichzeitig ist man beim Behördengang, beim Einkauf oder bei der Arbeit in verschiedenste Abläufe solcher Organisationen involviert, die bestimmte Möglichkeiten bieten, jedoch auch gewissen Restriktionen unterliegen2. Anders ausgedrückt nehmen Menschen Organisationen als Systeme von expliziten und impliziten Regeln wahr, die bestimmte Verhaltensweisen hervorrufen bzw. hervorrufen sollen3.

Preview

Unable to display preview. Download preview PDF.

Unable to display preview. Download preview PDF.

Literatur

  1. 4.
    Vgl. Jost (2000), S. 12–14.Google Scholar
  2. 5.
    Vgl. Jost (2000), S. 49–57 und Mintzberg (1979), S. 2.Google Scholar
  3. 6.
    Vgl. Perrow (1970), S. 92–132 und Kieser/Walgenbach (2007), S. 27–29.Google Scholar
  4. 7.
    Vgl. Bea / Göbel (2006), S. 11.Google Scholar
  5. 8.
    Auch Unternehmen können als Akteure der Konsumseite der Realwirtschaft fungieren. In diesem Fall dient der Konsum-indem bspw. eine Maschine erworben wird-jedoch indirekt der Erstellung von Gütern zur Bedürfnisbefriedigung der Haushalte.Google Scholar
  6. 9.
    Vgl. zum wirtschaftlichen Teilbereich der Gesellschaft Schierenbeck (2003), S. 1–11; Wöhe (2005), S. 1–11; und Siebert/Lorz (2007), S. 39.Google Scholar
  7. 10.
    Vgl. Schierenbeck (2003), S. 9 und Schweitzer (2000), S. 58. Es wird häufig der Oberbegriff „Betrieb“ statt „Unternehmen“ genutzt, vgl. Grochla (1993).Google Scholar
  8. 11.
    Vgl. Schweitzer (2000), S. 28.Google Scholar
  9. 12.
    Wobei Gewinn und Wachstum eines Unternehmens keine universalen Zielgrößen darstellen. So kann auch die qualitativ hochwertige und möglichst kostengünstige Erstellung von Urkunden ein relevantes Ziel eines Unternehmens darstellen, vgl. Schweitzer (2000), S. 50.Google Scholar
  10. 13.
    Vgl. Wöhe (2005), S. 1–2.Google Scholar
  11. 14.
    Vgl. Jost (2000), S. 49–57 und Mintzberg (1979), S. 2.Google Scholar
  12. 15.
    Vgl. bspw. Williamson (1985), S. 18–23. Jost notiert: „Koordinationskosten in Hierarchien umfassen die Kosten, die bis zum Abschluss des Koordinationsplans entstehen. Hierzu gehören Kosten, die für die Errichtung und Unterhaltung der Organisationsstruktur anfallen“, vgl. Jost (2000), S. 186.Google Scholar
  13. 16.
    Vgl. Chaston (1997), S. 830; Kieser (2006a), S. 215; Jost (2000), S. 196–201 und Nelson/Winter (1982), S. 134.Google Scholar
  14. 17.
    Vgl. Jost (2000), S. 196–201 und Siebert/Lorz (2007), S. 83–89.Google Scholar
  15. 18.
    Quelle: In Anlehnung an Jost (2000), S. 199.Google Scholar
  16. 19.
    Vgl. Astley / Van de Ven (1983), S. 269–270 und Scherer (2006), S. 20.Google Scholar
  17. 20.
    Vgl. Roethlisberger / Dickson (1975), S. 558–562 und Macharzina/Wolf (2005), S. 473.Google Scholar
  18. 21.
    Vgl. Lang (2004), S. 497–498.Google Scholar
  19. 22.
    Vgl. Krüger (2001), S. 133; Weinert (2005), S. 394–395 und Stopp (1988), S. 24–28.Google Scholar
  20. 23.
    Vgl. Kieser / Walgenbach (2007), S. 18. Krüger notiert in diesem Zusammenhang: „Die Organisation zu gestalten, zählt seit jeher zu den Aufgaben jeder Führungskraft. Dies gilt unabhängig davon, dass selbstverständlich auch für dieses Aufgabengebiet spezialisierte Stellen existieren, die, als Stäbe oder Zentralbereiche organisiert, den Führungskräften diese Aufgabe abnehmen oder sie bei der Aufgabenerfüllung unterstützen“, vgl. Krüger (2001), S. 127.Google Scholar
  21. 24.
    Vgl. Wöhe (2005), S. 20.Google Scholar
  22. 25.
    Vgl. Metaanalyse von Walton zu den Dimensionen formaler Organisationsstrukturen, die allein für den Zeitraum 1970–1990 64 Studien zu dieser Fragestellung berücksichtigte, vgl. Walton (2005), S. 589–590 sowie die interkulturelle Metaanalyse von Miller zur Wirkung der Unternehmensgröße auf die formale Organisationsstruktur mit 27 Studien aus 11 verschiedenen Ländern im Zeitraum 1970–1985, vgl. Miller (1987), S. 316.Google Scholar
  23. 26.
    Da dieser größenbezogene Unternehmensbegriff an sich äußerst unscharf ist, werden KMU typischerweise anhand von Mitarbeiteranzahlen und/oder Umsatzgrößen abgegrenzt, vgl. Mugler (2007), S. 1232–1234. In dieser Arbeit wird der Definition der Europäischen Kommission und damit den EU-Statistikämtern gefolgt. Unternehmen ab 250 Mitarbeitern werden nicht mehr als mittelständisch angesehen, vgl. detailliert zur europäischen Definition von KMU Empfehlung der Kommission vom 3.4. 1996 zur Definition der kleinen und mittleren Unternehmen, vgl. Aktenzeichen 96/280/EG, Amtsblatt L107 vom 30.4.1996 sowie dessen Ergänzung, vgl. Aktenzeichen K (2003) 1422; Amtsblatt L124 vom 20.5.2003.Google Scholar
  24. 27.
    Vgl. European Commission (2003), S. 26.Google Scholar
  25. 28.
    Vgl. Hennerkes / Pleister (1999), S. 12–13.Google Scholar
  26. 29.
    Vgl. zu den gesellschaftlichen Wirkungen wie Schaffung von Arbeitsplätzen und insb. von hochqualifizierten Arbeitsplätzen, Steuerzahlungen, Investitionen etc. Sherman (1999), S. 125–129; Ridinger (1997), S. 13–15 und Paulini (1997), S. 27–29. Siehe ergänzend Siebert/Lorz (2007), S. 180–181; Jung (2004), S. 8; Purle (2004), S. 1; Pleschak et al. (2002); Almus (2000), S. 1 und Heil (1999), S. 47–49.Google Scholar
  27. 30.
    Vgl. Cassar (2006), S. 612 und Acs/Armington (1998). Für Deutschland 1994: 493.000 Gründungen und 372.000 Geschäftsaufgaben. Ein Wachstum über 20 Mitarbeiter hinaus ist auch hier selten, vgl. Paulini (1997) und Leicht (1997).Google Scholar
  28. 31.
    Vgl. Englehardt / Simmons (2002), S. 114.Google Scholar
  29. 32.
    Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass kleinere Unternehmen in Segmenten, die durch Economies of Scale und/oder Scope bestimmt sind, nicht mit großen Unternehmen konkurrieren können, während letztere bei der Erstellung individualisierten Lösungen gegenüber kleineren Unternehmen im Nachteil sind, vgl. Mugler (2005), S. 52–53; Wholey/ Brittain (1986), S. 522–524 und Ebben/Johnson (2005), S. 1252.Google Scholar
  30. 33.
    Vgl. Filley / Aldag (1980) und Perez-Sanchez/Barton/Bower (2003), S. 72. In größeren Organisationen wird dagegen typischerweise eine bürokratische Struktur mit spezialisierten, standardisierten Abläufen und hoher Formalisierung beobachtet, vgl. Ghobadian/Gallear (1996), S. 87.Google Scholar
  31. 34.
    Vgl. Wittlage / Dornieden / Schulte (1987), S. 83; Köhler/Tebbe (1986); Thom (1990), S. 21 und Meyer (1991), S. 49.Google Scholar
  32. 35.
    Vgl. Michalk (2005), S. 4.Google Scholar
  33. 36.
    Vgl. Filley / Aldag (1980), S. 312–313.Google Scholar
  34. 37.
    Vgl. bergauer (2001), S. 53–53. Als häufigste Ursachen für Wachstumskrisen wurden Unternehmensführung und Unternehmensfinanzen benannt.Google Scholar
  35. 38.
    Vgl. Galbraith / Vesper (1982); Greiner (1972) und Kazanjian/Drazin (1990).Google Scholar
  36. 39.
    Vgl. Swinth (1974), S. 79–80.Google Scholar
  37. 40.
    Als drei bedeutende Treiber für nachhaltiges Unternehmenswachstum wurden in der betriebswirtschaftlichen Forschung Mitarbeiter-, Innovations-und Kundenorientierung identifiziert, vgl. Woywode (2005), S. 11–13.Google Scholar
  38. 41.
    Vgl. Bamberger / Wrona (2004), S. 224.Google Scholar
  39. 42.
    Vgl. Bamberger / Wrona (2004), S. 223.Google Scholar
  40. 43.
    Vgl. Schreyögg (2003), S. 5 und Bamberger/Wrona (2004), S. 216.Google Scholar
  41. 44.
    Vgl. zu diesem Paradigma insb. Rumelt (1986) und Chandler (1998), S. 314. Letzterer notiert a.a.O: „Unless structure follows strategy, inefficiency results“.Google Scholar
  42. 45.
    Vgl. Bamberger / Wrona (2004), S. 288. Die Organisationsstruktur beeinflusst z.B. gemäß ihrer individuellen Ausgestaltung die Kommunikationsweise, die Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen, die Innovationsfähigkeit, die Machtstrukturen, die Reaktionsgeschwindigkeit eines Unternehmens auf Veränderungen. Siehe ergänzend zu diesem Paradigma Bobbitt/Ford (1980), S. 19 und Hall/Saias (1980), S. 161–162. Hall & Saias fassen a.a. O. zusammen: „[...] the hypothesis of a dependent relationship between strategy and structure could be made in both directions: one can in fact accept that structure follows strategy but equally that strategy follows structure“.Google Scholar
  43. 46.
    Vgl. Ganz / Tombeil (2005), S. 39–40.Google Scholar
  44. 47.
    Vgl. Miller (1996), S. 506 und Breilmann (1995).Google Scholar
  45. 48.
    Vgl. Miller (1996), S. 506; Snow/Miles/Miles (2005), S. 343 und Meyer/Tsui/Hinings (1993), S. 1175. Alternative Bezeichnungen sind „Typologies“, vgl. bspw. Mintzberg (1979), S. 473, „Taxonomies“, vgl. bspw. Rich (1992), S. 761, „Archtypes“, vgl. bspw. Miller/Friesen (1978), S. 921 und „Gestalts“, vgl. bspw. Miller (1981), S. 3.Google Scholar
  46. 49.
    Vgl. Dess / Newport / Rasheed (1993), S. 775–776. Die Autoren notieren a.a.O.: “An important role of configuration research is the classification of organizations. By aggregating and organizing a large body of facts and data into a meaningful set, propositions and theories may be developed. Also, classification provides a means for further developing organization science to help ascertain and explain why some organizations are relatively unique and some have strong commonalities with others.”Google Scholar
  47. 50.
    „Contingency theory has a rich past. It also has a promising future“, vgl. Donaldson (2001), S. 289.Google Scholar
  48. 51.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 1–6; Pennings (1992); Scott (1998); Walton (2005), S. 571. Zur kritischen Würdigung der Kontingenztheorie vgl. Schoonhoven (1981); Kieser (2006a); Frese (1992), S. 190–197 und Schreyögg (1995).Google Scholar
  49. 52.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 30. Strukturbestimmende Faktoren innerhalb der Kontingenztheorie sind typischerweise Unternehmensgröße, Produktionstechnologie oder das externe Unternehmensumfeld, vgl. Mintzberg (1979), insb. Teil 3: „Contingency Factors“.Google Scholar
  50. 53.
    Vgl. Gerdin / Greve (2004), S. 305–306.Google Scholar
  51. 54.
    Für eine Gegenüberstellung der zentralen Annahmengerüste des „klassischen“ Ansatzes und des Konfigurationsansatzes der Kontingenztheorie, vgl. Meyer / Tsui / Hinings (1993), S. 1177.Google Scholar
  52. 55.
    Vgl. Miller (1986), S. 236.Google Scholar
  53. 56.
    Hybride Strukturen, d.h. Ausprägungen der Strukturdimensionen, die nicht dem propagierten Ideal einer bestimmten Konfiguration entsprechen, werden als ineffektiv angesehen: „Intermediary positions between the configurations are seen as internally inconsistent and therefore ineffective and not viable“, vgl. Donaldson (2001), S. 142.Google Scholar
  54. 57.
    Vgl. Miller (1986), S. 236–237 und Gerdin/Greve (2004), S. 305. Einige Vertreter des Konfigurationsansatzes akzeptieren auch hybride Strukturen, womit eine Zwischenposition zwischen den „Reinformen“ des klassischem bzw. des Konfigurationsansatzes eingenommen wird, vgl. bspw. Doty/Glick/Huber (1993).Google Scholar
  55. 58.
    Vgl. Donaldson (2001), S. 141–152 und Donaldson (1999), S. 64.Google Scholar
  56. 59.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 223. Die gleichzeitige Berücksichtigung mehrerer strukturbeeinflussender Kontextfaktoren wird auch als Multi-Contingency Sichtweise bezeichnet, vgl. Burton/Obel (2004), S. 16–18.Google Scholar
  57. 60.
    Vgl. Miller (1996), S. 506–507.Google Scholar
  58. 61.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997) und Payne (2006).Google Scholar
  59. 62.
    Vgl. Lin / Germain (2003), S. 1131. Die Autoren bemerken a.a.O.: “Although still dominant in explaining organizational structure, contingency theory suffers from inconsistencies in empirical evidence. Conceptually, the relations between organizational structure and contingency variables and among organizational structure variables have not been fully established. An even more troublesome problem with contingency theory is its lack of universal applicability”.Google Scholar
  60. 63.
    Vgl. Gresov (1989) und Doty/Glick/Huber (1993). Der Equifinalitätsansatz der Kontingenztheorie bedarf auf Grund seiner vergleichsweisen Neuheit noch weitergehender Untersuchungen, vgl. Gresov/Drazin (1997), S. 423–425. Insbesondere die suboptimale Equifinalität, d.h. eine Situation, in der konkurrierende Anforderungen bei limitierten Strukturierungsmöglichkeiten vorliegen, ist kaum erforscht, vgl. Payne (2006), S. 756–758.Google Scholar
  61. 64.
    Diese Integration folgt dem „Structure follows Strategy“-Paradigma. Vgl. zu diesem Paradigma insb. Rumelt (1986) und Chandler (1998), S. 314. Letztgenannter Autor notiert a.a.O.: “Unless structure follows strategy, inefficiency results”.Google Scholar
  62. 65.
    Vgl. Ebben / Johnson (2005).Google Scholar
  63. 66.
    Vgl. Gresov / Drazin (1997).Google Scholar
  64. 67.
    Diese dritte Situation bezeichneten Ebben & Johnson als „mix“, vgl. Ebben / Johnson (2005), S. 1258.Google Scholar
  65. 68.
    Die hohe Eignung für eine Kombination mit dem Equifinalitätsansatz lässt sich aus folgender zentralen Hypothese des Ansatzes von Ebben & Johnson erkennen: „[...] small firms that attempt to mix efficiency and flexibility strategies will likely be at a disadvantage to other firms, which should result in lower performance“, vgl. Ebben / Johnson (2005), S. 1251. Dies entspricht im Wesentlichen der Situation konkurrierender Anforderungen an die Organisationsstruktur.Google Scholar
  66. 69.
    Vgl. Mintzberg (1979), S. 223.Google Scholar
  67. 70.
    Hervorhebung im Original.Google Scholar
  68. 71.
    Vgl. Sine / Mitsuhashi / Kirsch (2006), S. 121–122.Google Scholar
  69. 72.
    Vgl. Liao / Welsch / Stoica (2003), S. 64.Google Scholar
  70. 73.
    Vgl. Ebben / Johnson (2005), S. 1250.Google Scholar
  71. 74.
    Vgl. Ebben / Johnson (2005), S. 1258. Meijaard et al. vertreten eine analoge Position: „Organizational structure should be included in studies aimed at a better understanding the determinants of small firm performance“ vgl. Meijaard/Brand/Mosselman (2005), S. 111.Google Scholar
  72. 75.
    Quelle: Eigene Darstellung.Google Scholar

Copyright information

© Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009

Personalised recommendations