Auszug
Als Grundlage für die Untersuchungen, inwieweit ECR in der deutschen Molkereiwirtschaft bereits angewendet wird und welche Potentiale sowie Hemmnisse sich daraus für die Zukunft ergeben, werden im folgenden Abschnitt die aktuellen Entwicklungstendenzen der relevanten Stufen der Wertschöpfungskette Milch analysiert (vgl. Abbildung 32).643 Ein Schwerpunkt liegt auf aktuell bestehenden Problembereichen, Herausforderungen sowie Wertschöpfungsdefiziten, die durch einen verstärkten Einsatz von ECR zumindest partiell abgebaut werden können. Die Beschreibung der einzelnen Kettenglieder orientiert sich am Warenstrom, vom Milcherzeuger bis zum Konsumenten. Um die Komplexität der Aufgabenstellung bewältigen zu können, muss trotz der Definition von Supply Chain Management vom Source of Supply zum Point of Sale die Implementierung eines SCMs zunächst an einem Ausschnitt der Wertschöpfungskette beginnen, um sich dann über alle weiteren Kettenglieder fortzusetzen.644.
Schematische Darstellung der Wertschöpfungskette Milch und ihre Einbettung in ein Wertschöpfungsnetzwerk
In Abbildung 32 wurde das allgemeine Model des Wertschöpfungsnetzwerks von Abbildung 10 auf die Milch- und Molkereiwirtschaft übertragen.
Vgl. Toptrowski, W. (2003), S. 120. Aus diesem Grund steht im Mittelpunkt dieser Arbeit die Stufe der verarbeitenden Industrie, d.h. die Molkereien. Zusätzlich zu dieser Stufe sollen die angrenzenden Kettenglieder sowie die Konsumenten, an denen alle Aktivitäten des SCMs auszurichten sind, erläutert werden. Die Stufe der Vorlieferanten für die Milcherzeuger wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch ausgeklammert.
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Literatur
Vgl. Richarts, E. (2006), S. 15. Knapp 21% der landwirtschaftlichen Einkünfte werden durch die Milcherzeugung erwirtschaftet.
Lag der Selbstversorgungsgrad in 2005 in Deutschland nur bei 102%, wies der EU-Binnenmarkt einen Selbstversorgungsgrad von etwa 108% auf. Bereinigt man diesen Wert um den durch staatliche Absatzbeihilfen gestützten Verbrauch, ergibt sich für 2005 ein ungestützter Selbstversorgungsgrad in der EU von ca. 117%. Vgl. Richarts, E. (2006), S. 16, 91.
Vgl. Gloy, D. (1995), S. 18. Für eine ausführliche Darstellung der EU-Milchmarktordnung vgl. Janz, C. U. (2003), S. 183ff.
Vgl. Janz, C. U. (2003), S. 183; LEL (2006), S. 183.
Vgl. Janz, C. U. (2003), S. 187ff.; LEL (2006), S. 183; LfL (2007), S. 272. Da jedoch die festgelegte Gesamtquote ca. 15–20% über dem ungestützten Verbrauch im stark protektionierten EU-Binnenmarkt festgelegt wurde, erforderte die Marktstützung trotz Mengenbegrenzung noch erhebliche Finanzaufwendungen.
Vgl. Weindlmaier, H. (2004b), S. 378; LfL (2007), S. 273; Rasmussen, T. (2006), Folie 5.
Vgl. LfL (2007), S. 31. Diese Milchprämie wurde zum 31.03.2005 von der Milchproduktion entkoppelt.
Diese Werte beziehen sich auf eine Auswertung der BMELV Testbetriebe durch Jochimsen. Vgl. Jochimsen, H. (2006), S. 33.
Vgl. Jochimsen, H. (2006), S. 33. Diesen Vollkosten zwischen 32,4 und 45 Cent/kg erzeugter Milch in Deutschland stehen nach Angaben des International Farm Comparison Networks (IFCN) solche im Bereich von 18 Cent/kg Milch in Neuseeland oder Polen gegenüber. Vgl. Hemme, T. et al. (2004), S. 27. Vgl. zudem zu den Erlösen und Kosten in der Milchproduktion: Weindlmaier, H. (2004b), S. 378; Heißenhuber, A.; Weindlmaier, H. (2006), S. 89.
o.V. (2007b), S. 1.
Vgl. Heißenhuber, A.; Weindlmaier, H. (2006), S. 88. Aus Tabelle 11 wird ersichtlich, dass die Milchleistung pro Kuh im Zeitraum von 1995 bis 2006 um ca. 25% gestiegen ist und sich die Anzahl der Milchkühe pro Betrieb um 44% erhöht hat.
Vgl. Richarts, E. (2006), S. 22; Weindlmaier, H. (2004b), S. 380.
Im gewogenen Durchschnitt wurde in den Jahren 2003 bis 2006 für ein kg Milchquote in Deutschland 51 Cent bezahlt. Trotz der aktuell beschlossenen Abschaffung der Quote im Jahr 2015 wurden 2004 in der Oberpfalz noch Spitzenpreise von 75 Cent/kg Quote bezahlt, was anteiligen jährlichen Produktionsstückkosten von ca. 9 Cent/kg Milch entspricht. Vgl. LfL (2007), S. 277.
Für eine ausführliche Prognose der regionalen Milcherzeugung in Deutschland und die resultierenden Auswirkungen: Vgl. Buschendorf, H. et al. (2006), S. 326.
Vgl. Wocken, C.; Spiller, A. (2007), S. 34f.
Vgl. Isermeyer, F. et al. (2006), S. 126f.
Vgl. Wohlfahrt, M. (2007a), S. 264. Es ist festzustellen, dass sich seit Frühjahr 2007 der tatsächlich ausbezahlte Milchpreis vom politisch vorgegebenen Stützniveau deutlich stärker abhebt als in den Vorjahren.
Vgl. OECD-FAO (2007), S. 28.
Vgl. OECD-FAO (2006), S. 92f.; OECD-FAO (2007), S. 27f.
Vgl. Wohlfahrt, M. (2007a), S. 265.
Vgl. Wohlfahrt, M. (2007b), S. 549. Vor einem Jahr (August 2006) lag der Preis für Magermilchpulver noch bei 2.000 € je Tonne.
Vgl. Gorn, A.; Hellebrand, D. (2007), S. 44f.
Vgl. OECD-FAO (2007), S. 28. Aufgrund der oben beschriebenen Entwicklungen — Bioenergieboom und Entwicklungen am Weltmarkt — geht auch die ZMP von einer Reduktion des gestützten Selbstversorgungsgrades in der EU von 115–118% in den Jahren 2002–2005 auf ca. 107% für das Jahr 2007 und von einer Stabilisierung des Milchpreises deutlich oberhalb des Interventionsniveaus aus. Vgl. Wohlfahrt, M. (2007a), S. 265.
Vgl. Gorn, A.; Hellebrand, D. (2007), S. 44f.
Vgl. BVE (2007), Folie 6.
Vgl. Wocken, C.; Spiller, A. (2007), S. 31; Weindlmaier, H. (2005a), S. 2. Vor allem die Milcherzeuger fordem von der Molkereiwirtschaft höhere Milchpreise auf Basis von Kosteneinsparungen durch eine radikale Verbesserung der Betriebsstätten-und Unternehmensstrukturen. Mehrere Studien zeigen auf, in welchem Rahmen diese Einsparungspotentiale liegen. Ein vom Deutschen Raiffeisenverband in Auftrag gegebenes Gutachten attestiert einem raschen und radikalen Strukturwandel in der genossenschaftlichen Molkereiwirtschaft Einsparungspotentiale von jährlich 455–625 Mio. € (2,53–3,47 Cent/kg Milch) bei einmaligen Restrukturierungskosten von 700–800 Mio. € Vgl. Achler, B. (2005), S. R 7. In Modellrechnungen an der Technischen Universität München wurden durch eine Optimierung der Betriebsstättenstruktur der deutschen Molkereien bei einmaligen Restrukturierungskosten von 2,8 Mrd. € jährliche Einsparungen von 431 Mio. € (1,53 Cent/kg Milch) ermittelt. Vgl. Buschendorf, H.; Weindlmaier, H. (2007), S. 65.
Vgl. Bridts, C.; Köttl, P. (2003), S. 8. Strukturdefizite in der Molkereiwirtschaft sind auch auf die Einführung der Milchquote zurückzuführen, da viele Molkereien in Erwartung weiter steigender Milchmengen vor Einführung der Milchquote im Jahr 1984 ihre Kapazitäten erweitert haben. Die politische Begrenzung der Rohstoffmenge führte dann zu erheblichen Leerkapazitäten. Vgl. Wegmeth, U. (2002), S. 69.
Bei Privatmolkereien „... handelt es sich um Unternehmen nichtgenossenschaftlicher Rechtsform. Häufig sind es Unternehmen mittlerer Größe (bezogen auf Umsatz bzw. Milchverarbeitung) mit teilweise jedoch sehr expansiver Entwicklung.“ Weindlmaier, H. (2000), S. 2.
Vgl. Schramm, M.; Spiller, A.; Staack, T. (2005), S. 32; Weindlmaier, H. (2005a), S. 3. Das Fehlen einer strategischen Langfristorientierung bei Genossenschaften basiert einerseits auf der Doppelrolle der Milcherzeuger als Lieferanten und Unternehmenseigner und andererseits auf dem Verbot einer zeitlichen Diskriminierung von Mitgliedern (Preisdifferenzierung zwischen Alt-und Neumitgliedern) sowie dem Nennwertprinzip der Genossenschaftsanteile. Demnach ist es für viele Landwirte, die in den nächsten Jahren aus der Milcherzeugung ausscheiden werden, eine ökonomisch richtige Entscheidung für eine Maximierung des Milchauszahlungspreises zu stimmen und nicht für einen langfristigen Aufbau von Marken und eines Firmenwerts, an dem sie in Zukunft nicht mehr teilhaben können. Vgl. Schramm, M.; Spiller, A.; Staack, T. (2005), S. 32; Staack, T. (2005), S. 26ff.
Umfassende Kostenführerschaft: Produkte definierter Qualität werden im Vergleich zu konkurrierenden Anbietern der Branche zu den günstigsten Kosten produziert. Voraussetzung dafür sind in der Regel große Produktionseinheiten. Differenzierung: Es werden Produkte mit unverwechselbaren und einzigartigen Eigenschaften angeboten, für die bei den Kunden eine Bereitschaft für einen Mehrpreis besteht. Neben einem einzigartigen Produktkern dient häufig die Markierung einer klaren Differenzierung des Leistungsangebotes. Konzentration auf Schwerpunkte: Es erfolgt eine starke Konzentration auf einzelne Marktsegmente. Die Unternehmen bieten in diesem Segment. Produkte mit unverwechselbaren und einzigartigen Eigenschaften an. Für eine umfassendere Darstellung der Wettbewerbsstrategien vgl. Porter, M.E. (1999), S. 70f.
Vgl. hierzu und dem Folgenden Homburg, C.; Sütterlin, S. (1992), S. 637f.; Porter, M.E. (1999), S. 181ff.
Vgl. Weindlmaier, H. (2000), S. 1ff.; Staack, T. (2005), S. 45f.; Obersojer, T.; Weindlmaier, H. (2006), S. 99. Es bleibt zu berücksichtigen, dass es etliche kleinere und mittlere Unternehmen gibt, denen eine klare strategische Ausrichtung auf Kostenführer, Differenzierung oder Nische fehlt. Sie sind keiner Gruppe eindeutig zuzuordnen, sondern bedürfen einer strategischen Neuausrichtung.
Vgl. Schmidt, A. G. (1995), S. 13ff.; Weindlmaier, H. (2005a), S. 3.
Vgl. BMELV (2005), S. 25. BMVEL und MIV machen unterschiedliche Angaben zur Unternehmenszahl, was darauf basiert, dass der MIV alle unter einem Konzerndach stehenden Unternehmen als ein Unternehmen zusammenfasst, das BMVEL diese Teilunternehmen jedoch einzeln berücksichtigt. Vgl. Tabelle 11.
Vgl. Ebneth, O. (2005), S. 135. Auch wenn es in Deutschland einige Genossenschaftsmolkereien, wie Nordmilch und Humana, gibt, die durch Fusionen stark gewachsen sind und eine Kostenführerschaftsstrategie verfolgen, bleibt zu berücksichtigen, dass es in jedem Produktsegment immer nur einen tatsächlichen (erfolgreichen) Kostenführer geben kann. Zudem ist nicht die Unternehmensgröße alleine für eine mögliche Kostenführerschaft verantwortlich. Vielmehr ist die jeweilige Betriebs-und Abteilungsgröße relevant.
Vgl. hierzu, dem Folgenden und zu den Gründen der steigenden Bedeutung der Internationalisierung für deutsche Molkereien. Weindlmaier, H. (2000), S. 31ff.; Ebneth, O. (2005), S. 132ff.
Vgl. Weindlmaier, H. (2000), S. 40f.; Ebneth, O. (2005), S. 132.
Vgl. Weindlmaier, H. (2000), S. 40f.; Weindlmaier, H. (2007), S. 29. Vergleichbar damit sind einige Global Players wie Danone, die wiederum mit Tochtergesellschaften in Deutschland erfolgreich, tätig sind.
Vgl. Weindlmaier, H. (2000), S. 32; Ebneth, O. (2005), S. 135.
Vgl. Bosshammer, U. (2005), S. 36; O.V. Bosshammer, U. (2005), S. 19; Rosbach, B. (2005), S. 60. Danone Geschäftsführer Reuther merkt in diesem Zusammenhang an: „Man sagt ja immer, Molkereiprodukte sind der innovativste Markt überhaupt. Ich würde es eher als Innovationsfeuerwerk bezeichnen. Denn dort steigen viele Raketen in die Luft, die sehr schnell wieder verglühen.“ Zitiert nach: Rosbach, B. (2005), S. 60.
Vgl. Weindlmaier, H. (2005b), S. 32. ESL ist die Abkürzung für Extended Shelf Live.
Vgl. Danone Geschäftsführer T. Reuther zitiert nach Rosbach, B. (2005) S. 60.
Vgl. BVE, GfK (2005), S. 13; GeK (2006), S. 1.
Vgl. hierzu und dem Folgenden ZEW (2006), S. 1ff.
Zur Berechnung des Innovationsindexes werden die in der Zeitschrift Milch-Marketing gekürten Innovationen des Jahres herangezogen, mit Punktewertungen versehen und den Unternehmen zugeordnet. Für eine ausführlichere Beschreibung zur Berechnung des Innovationsindexes vgl. Winkelmann, T. (2004), S. 171ff.
Aus einer gemeinsamen Studie des Wiesbadener Markenverbandes, der Agenturgruppe Serviceplan und der GfK geht hervor, dass bereits innerhalb der ersten 10 Wochen nach der Ersteinführung bereits 72% der Innovationen beim Discount gelistet sind. Vgl. Rück; D. (2006), S. 51. In diesem Zusammenhang wird die Bedeutung einer effizienten flächendeckenden Einführung von Innovationen (Efficient Produkt Introduction) ersichtlich.
Eigene Berechnung auf Basis von: O.V. (2006b) S. 8. Die Schwankungsbreite des Preisabstandes beträgt jedoch bis zu 50%. Vgl. Wocken, C.; Spiller, A. (2007), S. 30.
Vgl. Weindlmaier, H. (2004a), S. 30; KPMG (2006a), S. 39. Der durchschnittliche Mengenanteil von Handelsmarken beim Verkauf von Molkereiprodukten lag in 2006 bereits bei 51,2%, für die jedoch nur 43,6% der Branchenumsätze erzielt werden konnten. Vgl. O.V. (2006b), S. 8.
Werteten im Jahr 2000 noch 40,3% den Kauf von Markenartikeln als lohnend und 33,9% als nicht lohnend, kohrte sich das Verhältnis im Jahr 2003 um. In 2006 stimmten 32,0% für lohnend und 34,7% für nicht lohnend. Vgl. Allensbacher Markt-und Werbeträgerforschung zitiert nach KPMG (2006a), S. 39.
Vgl. Weindlmaier, H. (2004a), S. 30.
Vgl. Weindlmaier, H. (2004a), S. 30.
Vgl. Nielsen Media Research zitiert nach. O.V. (2007a), S. 26. Die Steigerung im Bereich der weißen Linie (Konsummilch, Milchfrischprodukte, Dauermilcherzeugnisse, Sahne und Sahneerzeugnisse) von 179,9 Mio. ¬ in 2002 auf 335,7 Mio. ¬ in 2006 fiel dabei viel stärker aus als die Steigerung im Bereich der gelben Linie (Käse, Butter und Milchstreichfette) von 78,3 Mio. ¬ auf 107,8 Mio. ¬ im gleichen Zeitraum. Der durchschnittliche Anteil der Bruttowerbeaufwendungen am Gesamtumsatz der Branche betrug in 2006 in etwa 2%.
Vgl. Nielsen Media Research zitiert nach Weindlmaier, H. (2006), Folie 36.
Vgl. o.V. (2006j), S. 10; Murmann, C. (2007a), S. 22; ZAW (2007), S. 136.
Vgl. Schramm, M. et al (2005), S. 32. Überdurchschnittliche Verwertungen prokg verarbeitetem Rohstoff sind die Voraussetzung dafür, solche Werbebudgets aufbringen zu können.
Vgl. Nielsen Media Research zitiert nach o.V. (2007a), S. 26; ZAW (2007), S. 136.
Vgl. Wegmeth, U. (2002), S. 42.
Vgl. Schulz, H.J. (2007a), S. 1, 3; Schulz, H.J. (2007b), S. 4.
Vgl. KPMG (2006b), S. 24, 51; Oess, M. (2006b), S. 10. Beispiele hierfür sind vor allem die Unternehmen, die im Ranking der Top 15 deutschen Handelsunternehmen die Platzierungen eins bis sechs einnehmen.
Ronke, C. (2006), o. S.
o.V. (2007c), S. 10ff. Die Handelsunternehmen argumentieren, dass ihre internationale Konzentration lediglich eine logische Antwort auf die zunehmende Konzentration in der Konsumgüterbranche ist. Der Markenverband sieht die verstärkte Konzentration im Einkauf jedoch überwiegend kritisch. Vgl. Ronke, C. (2006), o. S.
Den größten europäischen Einkaufsverbünden lassen sich folgende deutsche Handelsunternehmen zuordnen: EMD (Markant, Rossmann), Coopernic (Rewe), Agenor/Alidis (Edeka). Vgl. Oess, M. (2006b), S. 11; Ronke, C. (2006), o.S.
Vgl. KPMG (2006a), S. 19f.
Vgl. KPMG (2006a), S. 20; Oess, M. (2006b), S. 10; Poppelbaum, J. (2006), S. 42. Discounter sind aus Sicht der Verbraucher anderen Formaten hinsichtlich der Parameter Preis, Preis-Leistung und Sonderangebote weit überlegen. Dies geht aus einer Befragung von 1.000 deutschen Konsumenten hervor, die im Auftrag von KPMG durch tns infratest durchgeführt wurde. Vgl. KPMG (2005), S. 11.
Vgl. Poppelbaum, J. (2006), S. 42; ZMP (2004), S. 7.
Vgl. Biehl, B. (2006a), S. 6. Der Umbau von Einzelstandorten zu Fachmarktzentren könnte durch eine gegenseitige Steigerung der Kundenfrequenz deren Zukunft sichern.
Vgl. o.V. (2005d), S. 48; Oess, M. (2006b), S. 11. Nach Zahlen von ACNielsen liegen die Preise für Lebensmittel 15,3% unter dem Durchschnitt der EU. Der Preisabstand zum teuersten Land der EU, Norwegen, beträgt 42,5% Punkte. ACNielsen zitiert nach o.V. (2005d), S. 48.
Vgl. o.V. (2005e), S. 18.
Vgl. KPMG (2006a), S. 40. Der Anteil der Preiseinstiegsmarken an den Handelsmarken der Vollsortimenter insgesamt hat sich in den letzten drei Jahren von 71,0% auf 79,6% sogar noch erhöht. Beispiele für diese Handelsmarken sind: Jal von Rewe, Aro und Tip von Metro oder A&P von Tengelmann. Vgl. KPMG (2006a) S. 40.
Vgl. o.V. (2005e), S. 18; Oess, M. (2006a), S. 12.
Bosshart, D. (2006), S. 26. Der promovierte Philosoph und Trendforscher Bosshart ist Direktor des Schweizer Gottlieb-Duttweiler-Instituts für Wirtschaft und Gesellschaft.
Bosshart, D. (2006), S. 26.
Vgl. Konard, J. (2006), S. 12; Hanke, G. (2007), S. 31. In diesem Zusammenhang hat Rewe im Frühjahr 2006 angekündigt, seinen Handelsmarkenanteil von derzeit 15% auf 40% erhöhen zu wollen. Vgl. KPMG (2006a), S. 40.
Vgl. Konard, J. (2006), S. 12; Schulz, H.J. (2006b), S. 36ff.
Vgl. Biehl, B. (2006c), S. 6. Die Discounter konnten den Anteil der Premiumhandelsmarken an ihren Handelsmarken insgesamt in den letzten drei Jahren von 9,1% auf 13,4% erhöhen. Vgl. KPMG (2006a), S. 40.
Vgl. Hanke, G. (2007), S. 31.
Diller, H. zitiert nach Oess, M. (2006a) S. 15.
Vgl. Ernst & Young (2007), S. 17.
Vgl. Kapell, E. (2005b), S. 18; Kapell, E. (2006a), S. 7; Kapell, E., Loderhose, B. (2006), S. 68; Loderhose, B. (2006), S. 28; Kapell, E. (2007a), S. 22. Experten gehen davon aus, dass die Steuerungshoheit für die Logistik in der gesamten Kette inzwischen bereits in der Verantwortung des Handels liegt. Vgl. Ernst & Young (2007), S. 9. Vgl. zudem Abschnitt 3.2.4.3.
Vgl. Ernst & Young (2007) S. 10.
Vgl. Statistisches Bundesamt (2007), S. 59.
Vgl. Statistisches Bundesamt (2005a), S. 46.
Vgl. KPMG (2006b), S. 22.
Vgl. Statistisches Bundesamt (2005a), S. 87; KPMG (2006b), S. 22.
Vgl. Statistisches Bundesamt (2005b), S. 16.
Vgl. GfK-Trendsensor zitiert nach BVE; GfK (2005), S. 16f. Diese Polarisierung im Einkaufsverhalten begründet die bereits erwähnte Polarisierung zwischen starken Hersteller-sowie Handelsmarken und den Verlust der schwachen Marken in der Mitte (vgl. Abbildung 37).
Vgl. BVE, GfK (2005), S. 18.
Vgl. Düthmann, C. (2006), S. 7. In diesem Zusammenhang wird von der Multioptionalität der Verbraucher gesprochen.
Vgl. hierzu und dem Folgenden KPMG (2005), S. 6f. Zur Charakterisierung der drei Kundensegmente: Qualitätskäufer: Einkommen > 2.000 ∈ netto, überwiegend Männer, qualitätsorientiert, optimistisch, starkes Vertrauen in Herstellermarken. Schnäppchenjäger: Einkommen < 2.000 ∈ netto, preisorientiert, Rezession hat sie getroffen, Unsicherheit über die Zukunft, viel Zeit zum Einkaufen, hohe Akzeptanz von Discountern und Handelsmarken. Smart Shopper: In allen Einkommensklassen vertreten, stark preis-leistungsorientiert, skeptischer Blick in die Zukunft.
Vgl. Borchert, S. (2001), S. 20f.; Mihr, R. (2005), S. 11.
Vgl. hierzu und dem Folgenden BVE, GfK (2005), S. 9, 11.
Vgl. BVE, GfK (2005), S. 31; Lausenmeyer, M. (2007), Folie 5.
Vgl. BVE, GfK (2005), S. 33. Die Bezeichnung Anuga-Food-Typen basiert auf der Tatsache, dass diese Studie anlässlich der Anuga 2005 veröffentlicht wurde.
Vgl. Lausenmeyer, M. (2007), Folie 5.
Vgl. o.V. (2005a), S. 28.
Vgl. Lausenmeyer, M. (2007), Folie 7.
Vgl. o.V. (2005a), S. 22.
Vgl. Keunecke, K. (2006), S. 2.
Vgl. Weindlamier, H.; Dustmann, H. (2006), S. 21.
Vgl. Wocken, C.; Spiller, A. (2007), S. 27.
Vgl. Weindlmaier, H.; Dustmann, H. (2006), S. 21; o.V. Weindlmaier, H.; Dustmann, H. (2005a), S. 20. Beispielprodukte hierfür sind die Range Becel pro-activ von Unilever Bestfoods.
Vgl. ZMP auf Basis des ACNielsen Handelspanels, zitiert nach Bien, B.; Michels, P. (2006), Folie 22 und nach o.V. (2006a), S. 14. Zwischen 2000 und 2006 hat sich der Absatz von Bio-Trinkmilch mehr als verfünffacht. Die Wachstumsraten des Absatzes von Bio-Milchprodukten lagen zwischen 2004 und 2005 in den einzelnen Segmenten im Bereich von 18 und 30%. Ein Vergleich des 1. Halbjahrs 2006 zum Vorjahreszeitraum 2005 weist Wachstumsraten zwischen 25 und 492% (Fruchtquark) aus. Die enormen Wachstumsraten bei Fruchtquark sind durch ein sehr niedriges Ausgangsniveau in 2005 zu begründen.
Die Discounter führten unter Dachmarken ganze Bio-Sortimente ein. Voreiter war Plus mit BioBio, dann folgten Lidl mit Bioness, Norma mit Bio Sonne und Aldi mit bio. Vgl. Schulz, H.J. (2006b), S. 36f.
Vgl. ZMP auf Basis des ACNielsen Handelspanels, zitiert nach Bien, B.; Michels, P. (2006), Folie 26.
Vgl. KPMG (2006b), S. 23; Lausenmeyer, M. (2007), Folie 5.
Vgl. Holler, P. (2005), S. 31f.; o.V. Holler, P. (2005a), S. 26.
Vgl. Wocken, C.; Spiller, A. (2007), S. 26f.
Vgl. Spiller, A. o.V. (2006h), S. 50.
Vgl. Spiller, A. o.V. (2005a), S. 28.
Vgl. Lenders, D. (2007a), S. 1, 15. Gleichzeitig reduzierte Aldi jedoch den von den Vollsortimentern bisher gewährten deutlichen Preisaufschalg für ESL-Milch fast auf Null.
Vgl. KPMG (2006a), S. 36f.; KPMG (2006b), S. 23.
Vgl. ACNielsen zitiert nach o.V. (2006d), S. 36. Auf die Frage: Welche fünf Produktgruppen sind Ihnen so wichtig, dass Sie nach diesen Ihr bevorzugtes Geschäft auswählen? nahmen Molkereiprodukte den ersten Platz vor Obst und Gemüse, Fleisch-/Wurst-/Käse-Theke, Brot und Backwaren sowie Tiefkühlkost ein.
In der Folge erzielen die Hersteller in etwa 40% ihres Absatzes bereits mit den drei größten Abnehmern. Vgl. Ernst & Young (2007), S. 37.
Kersten, M. (2005), S. 74.
Vgl. Chwalleck, A. (2006), S. 1, 3; Schulz, H.J. (2006a), S. 1,3; Müller, A. C. (2007), S. 10.
Weindlmaier, H. zitiert nach Murmann, C. (2006a); S. 16.
Vgl. hierzu und dem Konditionenkarussel Fiesser, G. (2004), Folie 6.
Vgl. Ernst & Young (2007), S. 16. Zu den Ursachen dieser aktiven Vertikalisierungsbestrebungen vgl. Abschnitt 4.2.3.
So verhandelt beispielsweise Aldi direkt mit Tetrapak über die Verpackungsgestaltung und-preise für sein Saft-und Milchsortiment. Die getroffenen Entscheidungen von Aldi sind dann für die einzelnen Hersteller der Aldi-Handelsmarken bindend. Vgl. Biehl, B. (2006b), S. 1; Ernst & Young (2007), S. 18, 32.
Ernst & Young (2007), S. 37.
Vgl. Ernst & Young (2007), S. 38.
Vgl. Weindlmaier, H. (2006) in seinem Vortrag auf dem 11. Ahlemer Käseseminar am 13.09.2006, zitiert nach Soßna, R. (2006b), S. 773.
Diese Strukturen sind seit Jahren sehr stabil: Die Anzahl der Milcherzeugergemeinschaften in Deutschland pendelt seit Jahren um einen Wert von 130, vgl. BMELV (2007), S. 169.
Vgl. Heißenhuber, A.; Weindlmaier, H. (2006), S. 90; BMELV (2007), S. 169.
Vgl. Spiller, A.; Wocken, C. (2006), S. 108.
Vgl. Dorsch, K. (2006), S. R8f. Die Aktivitäten der Bayern-MeG sollen mittelfristig auf ganz Deutschland ausgedehnt und um bisher nicht konkretisierte Maßnahmen (Mengensteuerung, Restmilchverwertung) ergänzt werden.
Dass diese Wechselbereitschaft in Erwartung eines höheren Milchpreises aktuell sehr hoch ist, wurde auch bei einer Befragung von 209 Landwirten in Deutschland bestätigt. Vgl. Spiller, A.; Wocken, C. (2006), S. 108f.
Vgl. Stöckl auf der Generalversammlung der BMI e.G., zitiert nach Soßna, R. (2006a).
So standen die Bauernversammlungen der Nordmilch e.G. in 2007 unter dem Mott: „Alles Geld auf die Höfe.“ Vgl. Murmann, C. (2007c), S. 22. Die langfristig strategisch sinnvolle Fusion zwischen der Humana e.G. und der Milch-Union Hocheifel e.G. scheiterte offensichtlich daran dass die Landwirte nur auf den kurzfristig ausbezahlten Milchpreis achteten, die Mitglieder der Milch-Union Hocheifel e.G. aber durch die Fusion kurzfristig niedrigere Milchpreise erwartet haben. Vgl. Murmann, C. (2007b), S. 22. Bei der Campina GmbH, Köln kündigten im Juni 2007 über 500 Landwirte, da sie den in den vergangenen Monaten vergleichsweise niedrigen Milchpreis ihrer Molkerei nicht mehr akzeptierten, vgl. Lenders, D. (2007b) S. 18.
Vgl. o.V. (2006i), S. 19.
vgl. o.V. (2006e), S. 52. Beispielsweise steht den Lieferanten der Milch-Union Hocheifel ein 24-Stunden-Service für Probleme bei der Melk-und Stalltechnik zur Verfügung.
Vgl. hierzu und generell zu strategischen Allianzen in der Molkereiwirtschaft Wegmeth, U. (2002), S. 125.
Vgl. Soßna, R. (2006c), S. 21.
Vgl. Biehl, B. (2006b), S. 1, 3.
Vgl. o.V. (2006f) S. 1. Ein weiteres Beispiel ist der Geschäftsbesorgungsvertrag, den die Bayernland e.G. mit der Domspitzmilch e.G. im Oktober 2006 geschlossen hat. Vgl. Murmann, C. (2006b), S. 14. Zudem übernimmt die Bayernland e.G. als Sekundärgenossenschaft die Vermarktung und teilweise die Markierung der Produkte ihrer Mitglieder.
Vgl. Hoffmann, K. (2007), S. 16.
Vgl. Murmann, C. (2004), S. 22.
Vgl. o.V. (2007d), S. 141ff.
Vgl. Biermann, D. (2006), S. 70.
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(2009). Rahmenbedingungen für ECR in der Wertschöpfungskette für Milch und Milchprodukte. In: Efficient Consumer Response. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8069-4_4
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