Auszug
Zur Ausgestaltung und Fundierung der Markenbudgetierung strebt die vorliegende Arbeit eine breit angelegte Literaturauswertung an. Es handelt sich zwar nicht um eine Metaanalyse im Sinne der Definition von Glass: „(...) analysis of analyses. I use it to refer to the statistical analysis of a large collection on analysis results from individual studies for the purpose of integrating the findings.”310 Dennoch hat die Analyse metaanalytischen Charakter. Auch sie beabsichtigt eine umfangreiche Synthese relevanter Primäruntersuchungen. Abweichend von einer Metaanalyse im eigentlichen Sinne wendet die vorliegende Arbeit jedoch keine statistischen Mittel an — die Synthese ist konzeptionell und nicht quantitativ.
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Glass (1976), S. 3.
Vgl. Meffert (2000),S. 1064 ff.
Historisch befrachtet stehen Publikationen zur Marktorientierung von Unternehmen eher dem Market-based-View als dem CbV nahe. Deshalb macht die im Text getroffene Aussage zur Nähe von kompetenzorientierter Forschung und Veröffentlichungen zur Marktorientierung auf den ersten Blick wenig Sinn. Blinda zeigt in seiner Arbeit jedoch eine wachsende Nähe zwischen ressourcen-und kompetenzorientierter Forschung auf der einen sowie dem Thema Marktorientierung auf der anderen Seite. Unter anderem identifiziert er eine Vielzahl von Publikationen, die beide Themenbereiche miteinander kombinieren. Vgl. Blinda (2007), S. 11 ff.
Siehe Abschnitt C4.4. Vgl. auch Burmann/ Heemann (2006).
Vgl. Blinda (2007), S. 164 ff.
Vgl. Steinhoff (2008).
Sowie den vorangegangenen Publikationen Burmann/ Zeplin (2004), Burmann/Zeplin (2005a), Burmann/Zeplin (2005b) und Burmann/Zeplin (2005c).
Sowie der vorangegangenen Publikation Burmann/ Maloney (2006).
Kunz (2005), S. 60.
Vgl. Hitt/ Ireland (1985). Die Veröffentlichung von Hitt und Ireland baut auf einer früheren Veröffentlichung von Snow und Hrebiniak auf. Vgl. Snow/Hrebiniak (1980).
Aufbauend auf in der Industrieökonomik wird eine Typologie von vier verschiedenen Branchen gewählt: Consumer durable goods, consumer non-durable goods, capital goods und producer goods. Vgl. Hitt/ Ireland (1985), S. 275.
Zur Typologisierung der Unternehmensstrategie werden aufbauend auf Glueck (1976, 1980) vier verschiedene generische Strategietypen gewählt: Stability, internal growth, external acquisitive growth, retrenchment. Vgl. Hitt/lreland (1985), S. 275.
Der Unternehmenserfolg wird anhand des Capital Asset Pricing Models gemessen. Vgl. Hitt/ Ireland (1985), S. 280.
Hitt/ Ireland (1985), S. 273.
Es handelt sich um general administration, production/operations, engineering, research and development, marketing, finance, personnel und public/governmental relations. Vgl. Hitt/ Ireland (1985), S. 279.
Hitt/ Ireland (1985), S. 279.
Für eine ausführliche Darstellung der empirischen Ergebnisse vgl. Hitt/ Ireland (1985), S. 280 ff.
Keller (2005), S. 100.
Hitt/ Ireland (1985), S. 289.
Diese Forderung steht auch im Einklang mil der Forderung nach interner Kommunikation im Rahmen des innengerichteten identitätsbasierten Markenmanagements. Vgl. Zeplin (2006), S. 111 ff.
Vgl. u.a. Ambler (2003), S. 1; Reinecke (2004), S. 257; Esch (2005c), S. 318; Meffert/Koers (2005), S. 279 ff.
Vgl. Esch et al. (2005), S. 1229.
Vgl. Zeplin (2006), S. 221 ff.
Vgl. Hitt/ Ireland (1985), S. 290.
Keller (2005), S. 100.
Vgl. Esch (2005b), S. 147; Keller (2005), S. 100.
Hitt/ Ireland (1985), S. 290.
Hitt/ Ireland (1985), S. 290.
Vgl. Desarbo et al. (2005).
Markt-und Umweltbedingungen, von Desarbo et al. als environmental uncertainty bezeichnet, fragen sie insgesamt anhand von 18 Indikatoren in drei Dimensionen ab: Market environment, technological environment und competitive environment. Vgl. Desarbo et al. (2005), S. 55.
Den Unternehmenserfolg bilden sie anhand verschiedener Parameter ab: Zwei absolute Erfolgskennzahlen, fünf Erfolgskennzahlen im Vergleich zum Wettbewerb und drei Erfolgskennzahlen im Vergleich zur Planung. Vgl. Desarbo et al. (2005), S. 74.
Die verwendete Typologisierung basiert auf der Klassifizierung von Miles/ Snow (1978). Sie unterscheiden vier Strategietypen: Der Defender bewegt sich in einem stabilen Markt und versucht, eine Marktnische durch höhere Qualität, niedrigere Preise und besseren Service abzusichern. Der Prospector versucht, an der Spitze jeder Marktentwicklung zu stehen, auch wenn sich diese nicht immer als profitabel erweisen. Dadurch hat er ein eher breites Portfolio an Produkten und Dienstleistungen. Der Analyzer versucht, nicht der erste in jedem Markttrend, aber der zweite in jedem profitablen Markttrend zu sein. Dadurch hat er ein relativ begrenztes Portfolio an Produkten und Dienstleistungen. Der Reactor zeichnet sich durch ein passives strategisches Verhalten aus. Veränderungen an seinem Portfolio nimmt er nur vor, wenn der Markt ihm keine andere Wahl lässt. Vgl. ausführlich Miles/Snow (1978). Desarbo et al. nutzen die Typologisierung von Miles und Snow in einer durch Conant et al. erarbeiteten Erweiterung. Vgl. Desarbo et al. (2005), S. 55. Für eine Darstellung der erweiterten Typologisierung vgl. Conant et al. (1990); Desarbo et al. (2005), S. 70 f.
Desarbo et al. (2005), S. 49. Vgl. dazu auch Day (1994).
Für einen Überblick der 30 Kompetenzaktivitäten vgl. Desarbo et al. (2005), S. 54 f.
Vgl. Desarbo et al. (2005), S. 72.
Vgl. Desarbo et al. (2005), S. 72.
Vgl. Conant et al. (1990).
Den Erfolg operationalisieren Conant et al. über zwei Indikatoren: Eine allgemeine Einschätzung der Unternehmensprofitabilität und eine Einschätzung der Gesamtkapitalrentabilität jeweils im Vergleich zum Wettbewerb. Vgl. Conant et al. (1990), S. 375.
Conant et al. (1990), S. 366. Dieses Verständnis basiert im Wesentlichen auf Selznick (1957).
Um welche Beiträge es sich hierbei im Detail handelt, wird von den Autoren jedoch nicht näher spezifiziert. Vgl. Conant et al. (1990), S. 373 ff.
Vgl. ausführlich Conant et al. (1990), S. 373.
Hier in absteigender Reihenfolge sortiert. Für eine detaillierte Darstellung und Diskussion aller empirischen Ergebnissen vgl. Conant et al. (1990), S. 374 ff.
Vgl. Kotler/ Bliemel (2001), S. 150.
Vgl. Vorhies (1998).
Die Effektivität einer Organisation misst Vorhies anhand von fünf Indikatoren: Overall marketing effectiveness, market share growth, sales growth, number of successful new products sowie profitability, jeweils im Vergleich zum Hauptwettbewerber. Vgl. Vorhies (1998), S. 23.
Vorhies (1998), S. 4. Das Verständnis basiert im Wesentlichen auf der Definition von Day (1994).
Bei den fünf übergeordneten Kompetenzen handelt es sich um promotion, product, pricing, distribution sowie market research. Vgl. Vorhies (1998), S. 23. Diese Kompetenzbereiche weisen eine hohe Deckungsgleichheit mit den 4-Ps auf. Ergänzend zu den 4-Ps tritt lediglich der Bereich market research hinzu. Zu den 4-Ps im Allgemeinen siehe FN 152.
Dies sind nach Vorhies sowohl Marktturbulenzen als auch technologische Turbulenzen. Marktturbulenzen sind seiner Meinung nach dadurch bestimmt, wie schnell sich die Präferenzen von Kunden im Zeitablauf ändem. Technologische Turbulenzen sind bestimmt durch die Geschwindigkeit, mit der sich die Technologie in einem Markt weiterentwickelt. Vgl. Vorhies (1998), S. 10.
Die Determinante Untemehmensstrategie bezieht sich auf die Frage, in welchem Ausmaß die befragten Untemehmen die Strategien Kostenführerschaft oder Differenzierung nutzen. Vgl. Vorhies (1998), S. 10.
Hierunter versteht Vorhies den Grad der Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen sowie das Ausmaß der Formalisierung durch Regeln und Prozesse. Vgl. Vorhies (1998), S. 10.
Vorhies versteht darunter den Anteil von ex ante nicht festgelegten Situationen im Arbeitsalltag sowie die Informationssuche, die durch die Ausführungsverantwortlichen bei Eintreten einer ex ante nicht festgelegten Situation durchgeführt wird. Vgl. Vorhies (1998), S. 11.
Dies beschreibt das Ausmaß, mit dem das Marketing vorhandene Informationen im Unternehmen (innerhalb und außerhalb des Marketings) in seine Entscheidungen einfließen lässt. Vgl. Vorhies (1998), S. 11.
Für eine ausführliche Darstellung und Diskussion der empirischen Ergebnisse vgl. Vorhies (1998), S. 14 ff.
Vgl. Vorhies (1998), S. 22.
Vorhies (1998), S. 8.
Sie messen den Unternehmenserfolg anhand von fünf Indikatoren: Umsatz, Profitabilität, Marktanteil, Netto-Umsatzrendite und Gesamtkapitalrendite. Vgl. Ramaswami et al. (2004), S. 70.
Ramaswami et al. (2004), S. 49 f. Dieses Verständnis basiert auf der Definition von Hunt und Morgan. Vgl. zu diesem Verständnis im Detail Hunt/Morgan (1995).
Zur Bedeutung dieser Prozesse verweisen Ramaswami et al. u.a. auf Hagel/ Singer (1999) und Srivastava et al. (1999). Vgl. Ramaswami et al. (2004), S. 48.
Hierbei handelt es sich um die folgenden Kompetenzen: Collaborative partnering, market sensing sowie focus on customer problem solving. Vgl. im Detail Ramaswami et al. (2004), S. 50, S. 52 f., S. 55.
Hierbei handelt es sich um die folgenden Kompetenzen: Differentiating ability, focus on high-value customers, responsiveness to customers, responsiveness to competitors, customer nurturing, sharing information and decisions sowie supply chain leadership. Vgl. im Detail Ramaswami et al. (2004), S. 50 ff.
Für eine detaillierte Darstellung und Diskussion der empirischen Ergebnisse vgl. Ramaswami et al. (2004), S. 59 ff.
Ramaswami et al. (2004), S. 52.
Die Autoren sprechen explizit von cross functional teams. Vgl. Ramaswami et al. (2004), S. 60.
Vgl. Ramaswami et al. (2004), S. 52.
Ramaswami et al. (2004), S. 53.
Den Unternehmenserfolg bilden Vorhies und Morgan anhand von drei Dimensionen ab: Kundenzufriedenheit, Markteffektivität sowie Profitabilität. Jede der Dimensionen fragen sie über vier Indikatoren ab. Zu den einzelnen Indikatoren im Detail vgl. Vorhies/ Morgan (2005), S. 92.
Unter Benchmarking verstehen Vorhies und Morgan in Anlehnung an Camp (1995) und Zairi (1998) einen strukturierten Prozess, durch den ein Untemehmen best practices identifiziert und repliziert, um seinen Erfolg zu vergrößern. Vgl. Vorhies/ Morgan (2005), S. 80. Allgemein kann unter einer Benchmark ein “Referenzmaßstab zur Beurteilung der eigenen Leistungsfähigkeit (...) verstanden werden. Er zeigt Kostensenkungs-und Qualitätsverbesserungspotenziale auf. Beim Benchmarking werden ausgewählte Teilbereiche, ganze Funktionsbereiche (...) oder Produkte des eigenen Untemehmens (...) mit anderen Untemehmen verglichen, die in Bezug auf den zu untersuchenden Teilbereich als weltweit führend gelten.” Meffert (2000), S. 391 f.
Dabei führen sie die Publikationen von Amit/ Shoemaker (1993); Bamey (1991) sowie Wemerfelt (1984) an.
Zur Ermittlung der Marketingkompetenzen nutzen Vorhies und Morgan sowohl existierende Veröffentlichungen als auch eigene explorative Experteninterviews. Vgl. Vorhies/ Morgan (2005), S. 82. Die acht resultierenden Kompetenzen werden dann über insgesamt 39 Indikatoren operationalisiert. Vgl. im Detail Vomies/Morgan (2005), S. 92.
Die Interdependenzen bilden Vorhies und Morgan anhand von Kovarianzen der acht identifizierten Kompetenzen ab. Vgl. Vorhies/ Morgan (2005), S. 83.
Für eine detaillierte Darstellung und Diskussion der empirischen Ergebnisse vgl. Vorhies/ Morgan (2005), S. 82 ff.
Vorhies/ Morgan (2005), S. 82.
Vgl. Burmann/ Blinda (2006); Blinda (2007).
Blinda (2007), S. 28.
Vgl. ausführlich Blinda (2007), S. 26 ff.
Vgl. Blinda (2007), S. 67.
Blinda (2007), S. 108.
Aus dem Bereich des strategischen Management werden herangezogen: Hitt/ Ireland (1985); Day (1994); Ramaswami et al. (2004); Desarbo et al. (2005); aus dem Bereich des Marketings: Conant et al. (1990); Hooley et al. (1999); Vorhies/Morgan (2005); aus dem Bereich der Markenführung: Willrodt (2004); Freiling/Welling (2005).
Zur Strukturierung von Markenführungskompetenzen nach Freiling und Welling vgl. Freiling/ Welling (2005), S. 113.
Vgl. Blinda (2007), S. 199. Dies entspricht den unterstellten Wirkungszusammenhängen des CbV nach Gersch, Freiling und Goeke. Siehe auch Abschnitt B3.1.2.
Hierbei handelt es sich um die Kundenakquisitionskompetenz sowie die Kundenbindungskompetenz. Vgl. Blinda (2007), S. 188 ff.
Hierbei handelt es sich um die Markeninformationsabsorptionskompetenz, die strategische Markenplanungskompetenz sowie die Markencontrollingkompetenz. Vgl. Blinda (2007), S. 180 ff. und S. 187 f.
Hierbei handelt es sich um die Markenevolutionskompetenz, die interne Markendurchsetzungskompetenz sowie die operative Markenumsetzungskompetenz. Vgl. Blinda (2007), S. 182 ff.
Vgl. zur Herleitung Blinda (2007), S. 174 ff., zum integrierten Erklärungs-und Wirkungsmodell S. 199.
Der situative Ansatz bzw. die Kontingenztheorie ist eine vergleichsweise neue Organisationstheorie. Sie basiert auf zwei Grundhypothesen: Erstens werde eine Organisationsstruktur und das Verhalten von Organisationsmitgliedem durch die Situation bestimmt, in der sich die Organisation befindet. Zweitens seien Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen je nach Situation unterschiedlich effizient. Für eine ausführliche Darstellung des situativen Ansatzes vgl. u.a. Schulte-Zurhausen (2005), S. 23 ff.
Vgl. Desarbo et al. (2005).
Vgl. Vorhies/ Morgan (2005).
Jaworski/ Kohli (1993).
Vgl. Blinda (2007), S. 196 f.
Blinda (2007), S. 323.
Vgl. Blinda (2007), S. 324 f. Allerdings ist der prognostische Erklärungsgehalt zumindest teilweise in Frage zu stellen, weil die Ursache-Wirkungszusammenhänge vor allem mil Hilfe des CbV theoretisch fundiert wurden. Zur Problematik prognostischer Aussagen im Rahmen des CbV siehe Abschnitt B3.1.3.
Vgl. Blinda (2007), S. 323.
Vgl. Blinda (2007), S. 186.
Vgl. Blinda (2007), S. 264 f.
Für einen Überblick aller Items der operativen Markenumsetzungskompetenz vgl. Blinda (2007), S. 340 f.
Vgl. Vorhies/ Morgan (2005).
Vgl. Conant et al. (1990).
Vgl. Hooley et al. (1999).
Vgl. dazu im Detail Blinda (2007), S. 190 ff.
Vgl. Blinda (2007), S. 251 ff.
Vgl. u.a. Shapiro (1988); Kohli/Jaworski (1990); Narver/Slater (1990); Meffert (2000), S. 7 ff.; Homburg/Krohmer (2003), S. 1069 ff. Über den Entstehungszeitpunkt gibt es teilweise auch abweichende Auffassungen: Nach Meinung von Narver und Slater beispielsweise gibt es die Idee der Marktorientierung bereits seil den sechziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 20.
Vgl. u.a. Meffert (2000), S. 1064 ff.
Meffert et al. (2007).
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990).
Unter Auswirkungen verstehen Kohli und Jaworski das Kundenverhalten, das Mitarbeiterverhalten und den finanzielle Erfolg eines Untemehmens. Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 7.
Der Begriff Markterkenntnisse umfasst nach Kohli und Jaworski dabei nicht nur Erkenntnisse, die durch Befragungen von Kunden gewonnen werden, sondern auch alle Informationen, die das Verständnis des Marktes verbessem wie etwa Wettbewerbs-und Regulierungsinformationen. Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 3 f.
Insgesamt handelt es sich um 14 Einflussfaktoren. Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 6 ff.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 9.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 9.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 12.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 12.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 7 f.
Vgl. Esch et al. (2005), S. 1261; Keller (2005), S. 100.
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990), S. 8 f.
Vgl. Narver/ Slater (1990).
Den Untemehmenserfolg messen Narver und Slater anhand der Gesamtkapitalrentabilität des letzten Jahres im Vergleich zum Wettbewerb. Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 24.
Sie berufen sich dabei vor allem auf die Ursprünge des sustained competitive advantage nach Chamberlin (1933) und Alderson (1957).
Im Wesentlichen greifen Narver und Slater die bereits bei Shapiro zwei Jahre zuvor dokumentierten Komponenten von Marktorientierung wieder auf. Vgl. Shapiro (1988), S. 120 ff. Zusätzlich, so fordem Narver und Slater, beinhalte Marktorientierung eine Langfristperspektive sowie eine Gewinnerzielungsabsicht. Die empirische Überprüfung dieser beiden Komponenten liefert jedoch keine zufrieden stellenden Ergebnisse, weshalb sie hier nicht weiter interpretiert werden. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 22 ff.
Narver/ Slater (1990), S. 22. Die Autoren merken an, ihr Verständnis von Marktorientierung stehe im Einklang mit dem von Kohli und Jaworski. Vgl. Narver/Slater (1990), S. 21. Der Beitrag von Kohli und Jaworski war an gleicher Stelle nur einige Monate früher veröffentlicht worden.
Narver und Slater berufen sich hierbei sowohl auf Veröffentlichungen aus dem Bereich der Industrieökonomik als auch des strategischen Marketings. Bei den acht Faktoren handelt es sich um: Relative Kosten, relative Größe, Marktwachstum, Marktkonzentration, Eintrittsbarrieren, Abnehmermacht, Verkäufermacht, technologischer Wandel. Vgl. Narver/ Slater (1990), S. 29.
Für eine Vorstellung und Diskussion aller empirischen Ergebnisse vgl. Narver/ Slater (1990), S. 30 ff.
Vgl. Han et al. (1998), Siguaw/Diamantopoulos (1995). Allerdings führen Siguaw und Diamantopoulos eine konfirmatorische Faktorenanalyse durch, um die Dimensionalität des Konstrukts von Narver und Slater zu überprüfen. Mit den von ihnen erhobenen Daten resultieren drei abweichende, reliable Faktoren: Kundenorientierung, Wettbewerbsorientierung und langfristige Profitabilität. Vgl. Siguaw/Diamantopoulos (1995).
Han, Kim und Srivastava wenden das Erklärungsmodell von Narver und Slater in Abwandlung emeut an. Anstelle der von Narver und Slater verwendeten Kontextfaktoren untersuchen sie Marktturbulenzen und technologischen Turbulenzen, dann allerdings als moderierende Größen. Vgl. Han et al. (1998), S. 32.
Narver/ Slater (1990), S. 21.
Vgl. Narver/ Slater (1990), S.24.
Vgl. Narver/ Slater(1990), S.22.
Keller (2005), S. 100.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003).
Homburg/ Krohmer (2003), S. 1105. Die Budgetierung ist — wie Abschnitt A1 dargestellt hat — das Ergebnis von Planung.
Homburg/ Krohmer (2003), S. 1105.
Homburg/ Krohmer (2003), S. 1105.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 1103 ff.
Ambler (2003), S. 1. Vgl. auch Reinecke (2004), S. 257; Esch (2005c), S. 152.
Vgl. auch Esch (2005c), S. 318; Meffert/Koers (2005), S. 279 ff.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 1105.
Für eine ausführliche Darstellung und Würdigung von Better Budgeting und Beyond Budgeting vgl. u.a. Becker (1998), S. 82 ff.; Gleich et al. (2003), S. 315 ff.; Weber (2004), S. 374 ff.; Weber/Linder (2005).
Horváth/ Möller (2004), S. 70.
Vgl. Hope/ Fraser (1997); Hope/Fraser (1999a); Hope/Fraser (1999b).
Hope/ Fraser (1999b), S. 25.
Vgl. Bunce et al. (2001), S.55 ff.
Greiner (2004), S. 191.
Horváth/ Möller (2004), S. 71.
Vgl. u.a. Esch (2005c), S. 55.
Hope/ Fraser (1999a), S. 19.
Vgl. Hope/ Fraser (1999a), S. 19.
Es handelt sich um die Veröffentlichungen von Hitt/ Ireland (1985); Kohli/Jaworski (1990); Burmann/Blinda (2006).
Vgl. Hope/ Fraser (1999a), S. 18 f.
Keller (2005), S. 96.
Esch (2005b), S. 146.
Vgl. Greiner (2004). Der Beitrag von Greiner deckt eine Schnittstelle zwischen den Themen Budgetierung und Strategierealisierung ab. Daher hätte er ebenso in Abschnitt A1 eingeordnet werden können. Die von Greiner ebenfalls im Rahmen seiner Arbeit untersuchten Auswirkungen des Beyond-Budgeting-Ansatzes auf die strategiegerechte Budgetierung werden zudem nicht vorgestellt. Der Beyond-Budgeting-Ansatz war bereits Gegenstand des vorangegangenen Abschnitts C4.1. Ebenfalls nicht dargestellt werden seine Ausführungen zur Umsetzung der strategiegerechten Budgetierung am Beispiel der Balanced Scorecard. Die vorliegende Arbeit diskutiert das Instrument Balanced Scorecard noch einmal im speziellen Kontext der identitätsbasierten Markenführung in Abschnitt C5.3.
Vgl. Greiner (2004), S. 5.
Zum Strategiebegriff vgl. Greiner (2004), S. 30 ff. Zum Budgetierungsbegriff vgl. Greiner (2004), S. 54 ff.
Greiner (2004), S. 32.
In Übereinstimmung mit der vorliegenden Arbeit unterscheidet Greiner zwischen Strategieimplementierung und Strategierealisierung. Unter Strategieimplementierung versteht er demzufolge die erstmalige Einführung eines grundsätzlich neuen Verhaltensmusters, mit dem sich eine Organisation von ihren Wettbewerbern abgrenzt oder abgrenzen will, um ihre grundlegenden Ziele zu erreichen. Vgl. Greiner (2004), S. 39.
Greiner (2004), S. 44.
Vgl. Greiner (2004), S. 44 ff.
Auch Burmann schlägt vor, einen erfolgreichen Strategiewechsel anhand einer Steigerung des Marktwertes zu messen. Vgl. Burmann (2001), S. 175.
Unter einer strategiegerechten Budgetierung versteht Greiner “jene Gestaltung und Anwendung des Budgetierungssystems (...), weiche die Anforderungen der zu realisierenden Strategie ausdrücklich berücksichtigt ” Greiner (2004), S. 77.
Für einen Überblick der Klassifizierung vgl. Greiner (2004), S. 65 ff.; für eine umfangreiche Darstellung vgl. Dambrowski (1986), S. 141 ff.
Für einen Überblick aller Gestaltungsempfehlungen vgl. Greiner (2004), S. 244 ff.
Es handelt sich um die Veröffentlichungen von Desarbo et al. (2005); Kohli/Jaworski (1990) sowie Narver/Slaier(1990).
Vgl. Barzen (1990).
Vgl. Barzen(1990), S. 18 ff.
Der strategischen Budgetierung liegt nach Barzen ein zwei-, drei-, fünf-oder mehrjähriger Planungshorizont zu Grunde. Die operative Budgetierung sei hingegen auf maximal ein Jahr bezogen. Vgl. Barzen (1990), S. 27 f.
Die Objektdimension beschreibt eine Abgrenzung zwischen der Festlegung von übergeordneten Budgets, etwa für Technologien oder ganze Marktsegmente sowie der Festlegung von detaillierten Budgets für einzelne Instrumente des Marketing-Mix. Vgl. Barzen (1990), S. 29 ff.
Die Festlegung der gesamthaften Summe aller zur Verfügung gestellten Marketing-Ressourcen (Aktivitätsniveau) kann nach Barzen auf zwei unterschiedliche Weisen erfolgen: Beim operativresidualen Ansatz stellt das Aktivitätsniveau eine Residualgröße aus der Differenz zwischen dem erwarteten Umsatz, sämtlichen nicht marketingbezogenen Aufwendungen und dem Mindestge-winnanspruch dar. Beim strategisch-offensiven Ansatz hingegen resultiert das Aktivitätsniveau wesentlich aus den Marktchancen, die durch das Marketing eröffnet werden. Vgl. Barzen (1990), S. 33 ff.
Barzen (1990), S. 28.
Zu dem Ergebnis kommen beispielsweise auch Esch (2005c), S. 146 oder Keller (2005), S. 96.
Vgl. Barzen (1990), S. 36.
Vgl. Barzen(1990), S. 82 ff.
Vgl. Barzen(1990), S. 173 ff.
Barzen (1990), S. 269.
Vgl. u.a. Meffert (2000), S. 971.
Vgl. Meffert (2000), S. 785; Homburg/Krohmer (2003), S. 629.
Barzen (1990), S. 1.
Vgl. Gutenberg (1955), zitiert nach Gutenberg (1984), S. 7 ff. Für die spezifische Ausgestaltung eines solchen Modells am Beispiel der Werbung vgl. Gutenberg (1984), S. 491 ff.
Unter einem Teilbereich wird beispielsweise der Teilbereich der kommunikativen Maßnahmen verstanden. Meffert und Freter klassifizieren solche Teilbereiche als “Submix-Bereich[e] des Marketing” Meffert/ Freter (1974), S. 268.
Das Schlagwortregister bei Meffert verweist unter Begriffen wie Budget, Budgetierung oder Budgetallokation ausschließlich auf Inhalte, die sich mit kommunikativen Maßnahmen beschäftigen. Vgl. Meffert (2000), S. 1445 und S. 784 ff. Dasselbe gilt für Homburg und Krohmer. Vgl. Homburg/Krohmer (2003), S. 1112 und S. 629 ff. Nur wenige Autoren fassen unter den Begriff Budgetierung alle Submixbereiche, z.B. unter dem Titel der Marketingbudgetierung. Vgl. u.a. Barzen (1990); Meyer (1999).
Interdependenzen sind wechselseitige Abhängigkeiten mit substitutiver, komplementärer oder konkurrierender Marktwirkung. Vgl. Meffert (2000), S. 973.
Vgl. Barzen (1990), S. 179.
Vgl. Meffert (2000), S. 982.
Meffert (2000), S. 982.
Vgl. Homburg/ Krohmer (2003), S. 639.
Ein Delayed-Response-Effekt liegt vor, wenn die Wirkungen einer Marketing-Maßnahme mit einer deutlichen Zeitverzögerung einsetzen. Vgl. u.a. Lilien/ Rangaswamy (1998), S. 41. Für einen Überblick verschiedener dynamischer Effekte vgl. u.a. Lilien/Rangaswamy (1998), S. 40 ff.
Erstens kann zwischen Totalmodellen und Partialmodellen unterschieden werden. Zweitens ist eine Differenzierung nach der Darstellungsart der Technik, graphisch, verbal oder mathematisch, möglich. Drittens kann unterschieden werden, ob die Reaktionsfunktion deterministisch oder stochastische definiert ist. Viertens ist eine Einordnung von Techniken anhand ihrer historischzeitlichen Entwicklung denkbar. Vgl. im Detail u.a. Jung (2002), S. 645 ff.
Vgl. Burmann/ Heemann (2006), S. 43 ff. Für eine alternative Einordnung und Bewertung formaler Budgetierungstechniken vgl. u.a. Barzen (1990), S. 173 ff.
Vgl. Burmann/ Heemann (2006), S. 60 f. und die dort zitierten Publikationen.
Vgl. Jung (2002), S. 669.
Jung (2002), S. 669.
Meffert (2000), S. 995.
Vgl. Piercy (1987a); Piercy (1987b). Piercy ist mil seinen Publikationen zur Marketingbudgetierung auch Jahre später noch zitiert worden. Vgl. u.a. Mantrala et al. (1992), S. 162; Low/Mohr (1999), S. 75; Homburg et al. (2000), S. 48.
Vgl. Piercy (1987b), S. 45 ff.
Dabei bezieht er sich überwiegend auf qualitativ-deskriptive Beiträge. Vgl. Piercy (1987b), S. 47.
Für eine detaillierte Zusammenfassung der Ergebnisse vgl. Piercy (1987b), S. 49 ff.
Aufbauend auf einem früheren Beitrag von Hanmer-Lloyd und Kennedy, vgl. Hanmer-Lloyd/ Kennedy (1981), unterscheidet Piercy zwischen drei verschiedenen Typen von Budgetierungsprozessen: Bottom-up-Budgetierung, Top-Down/Bottom-up-Budgetierung sowie Bottom-up/Top-down-Budgetierung. Vgl. im Detail Piercy (1987b), S. 47 f.
Bei einer Top-down-Budgetierung ist das Marketingbudget niedriger als bei einer Bottom-up-Budgetierung. Vgl. Piercy (1987b), S. 50.
Piercy spricht vom finance department, ohne dies näher abzugrenzen. Vgl. Piercy (1987b), S. 49.
Vgl. Piercy (1987b), S. 58.
Vgl. ausführlich Piercy (1987a), S. 35 f.
Vgl. Piercy (1987b), S. 51 ff. und die dort zitierten Veröffentlichungen.
Vgl. Piercy (1987b), S. 58.
Vgl. u.a. Piercy/ Morgan (1990); Cespedes/Piercy (1996).
Vgl. u.a. Bonoma (1984); Bonoma (1985); Walker/Ruekert (1987).
Vgl. Walker/ Ruekert (1987).
Walker und Ruekert unterscheiden zwischen Unternehmens-und Geschäftsbereichsstrategieen. Bei den erstgenannten handelt es sich um die Frage, in welchen Bereichen ein Unternehmen überhaupt mit welchen Prioritäten tätig sein möchte. Im Gegensatz dazu beschreibt eine Geschäftsbereichsstrategie, “how a business unit or division of a company chooses to compete in an industry.” Walker/ Ruekert (1987), S. 16. Walker und Ruekert fokussieren ihre Untersuchung auf Geschäftsbereichsstrategien. Weiterhin kombinieren sie für ihre Analyse die generischen Strategietypen von Porter (Kostenführerschaft, Differenzierung, Marktnische) mit der Strategietypologisierung von Miles und Snow. Zur Strategietypologisierung von Miles und Snow siehe auch FN 349.
Den Unternehmenserfolg bilden Walker und Ruekerf dreidimensional ab: Effektivität, gemessen anhand des Marktanteilswachstums; Effizienz, gemessen anhand der Kapitalrentabilität; Anpassungsfähigkeit, gemessen anhand des Umsatzanteils von Produkten, die innerhalb der letzten fünf Jahre eingeführt wurden. Vgl. im Detail Walker/ Ruekert (1987), S. 19.
Sie sprechen von Kontingenzvariablen. Im Einzelnen handelt es sich um: Autonomie der Geschäftseinheit, Gemeinsame Programme und Synergien verschiedener Geschäftseinheiten, Anreiz-und Kontrollsysteme, relative Kompetenzen der Geschäftseinheiten bei funktionalen Aufgaben, Höhe der allokierten Ressourcen, Einflussmöglichkeiten einzelner Funktionsbereiche, spezifische Kontrollmechanismen zur interfunktionalen Koordination und Konfliktlösung, Entscheidungs-und Koordinationsmechanismen des Marketings sowie Marketingrichtlinien und — Prozesse. Vgl. im Detail Walker/ Ruekert (1987), S. 19 ff.
Vgl. Walker/ Ruekert (1987), S. 25.
Walker/ Ruekert (1987), S. 19.
Vgl. Hitt/ Ireland (1985); Desarbo et al. (2005); Ramaswami et al. (2004); Homburg/Krohmer (2003).
Walker/ Ruekert (1987), S. 23.
Walker/ Ruekert (1987), S. 24.
Gemeint sind die Publikationen von Hitt/ Ireland (1985); Kohli/Jaworski (1990); Homburg/Krohmer (2003); Greiner (2004); Vorhies/Morgan (2005) sowie Burmann/Blinda (2006).
Vgl. Slater/ Olson (2001).
Den Unternehmenserfolg bilden Slater und Olson durch die relative Profitabilität sowie durch Umsatz-und Marktanteilsentwicklung jeweils im Vergleich zum Wettbewerb und zur Planung ab. Vgl. Slater/ Olson (2001), S. 1061 f.
Diese Marketingstrategie zielt auf Kunden ab, die hohe Qualität sowie innovative Produkte schätzen und dafür bereit sind, ein Preispremium zu zahlen. Typischerweise wird eine selektive Distributionsstrategie gewählt und es gibt einen eigenen Vertrieb. Die Investitionen in Marketing sind insgesamt hoch. Vgl. Slater/ Olson (2001), S. 1060.
Hierbei wird ein breites und weitgehend undifferenziertes Produktportfolio über eine Vielzahl von Vertriebskanälen zu niedrigen Preisen angeboten. Vgl. Slater/ Olson (2001), S. 1060.
Beim minimalistischen Marketing wird möglichst wenig Marketing betrieben oder Service angeboten. Meistens geht dies mit einem begrenzten Produktportfolio, niedrigen Preisen und geringen Investitionen in Innovationen einher. Vgl. Slater/ Olson (2001), S. 1060.
Hierbei werden Vertriebskanäle selektiv genutzt, wobei die angebotenen Produkte eine hohe Qualität aufweisen und innovativ sind. Sie haben aber ein niedrigeres Preisniveau als die Produkte bei Unternehmen mit aggressiver Marketingstrategie. Die angebotenen Produkteigenschaften und das Servicelevel im Vergleich zum Preis begründen den Begriff des Value-Marketings. Vgl. Slater/ Olson (2001), S. 1060.
Zur Balanced Scorecard allgemein vgl. u.a. Kaplan/ Norton (1996); Weber/Schäffer (1999), S. 5 f.; Weber (2004), S. 261 ff.
Vgl. u.a. Koers (2001); Linxweiler (2001); Meffert/Koers (2005).
Vgl. Kaplan/ Norton (1996), S. 147 ff.
Vgl. Meffert/ Koers (2005), S. 284 ff.
Hierbei handelt es sich um die finanzielle Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Geschäftsprozess-Perspektive sowie die Lem-und Entwicklungsperspektive. Zur ursprünglichen Form der Balanced Scorecard vgl. u.a. Kaplan/ Norton (1996), S. 9; Weber/Schäffer (1999), S. 5 f.; Weber (2004), S. 261 ff.
Hierbei handelt es sich um die Ergebnisperspektive, die Marktperspektive sowie die interne Perspektive. Vgl. Meffert/ Koers (2005), S. 285.
Meffert/ Koers (2005), S. 289.
Vgl. Meffert/ Koers (2005), S. 292 f.
Noble/ Mokwa(1999).
Der Beitrag von Noble und Mokwa ist unter dem Titel Implementing Marketing Strategies erschienen. Vgl. Noble/ Mokwa (1999). Grundsätzlich hätte er somit auch in Abschnitt A1 eingeordnet werden können. Da jedoch der inhaltliche Fokus der Publikation eher im Bereich der Personalführung liegt, diskutiert die vorliegende Arbeit an dieser Stelle.
Organisations-Commitment bezeichnet demnach “the extend to which a person identifies with and works towards organization-related goals and values.” Noble/ Mokwa (1999), S. 61.
Strategie-Commitment bezeichnet demnach “the extend to which a manager comprehends and supports the goals and objectives of a marketing strategy.” Noble/ Mokwa (1999), S. 62.
Rollen-Commitment bezeichnet demnach “the extend to which a manager is determined to perform his or her individual implementation responsibilities well, regardless of his or her beliefs about the overall strategy.” Noble/ Mokwa (1999), S. 62.
Vgl. im Einzelnen Noble/ Mokwa (1999), S. 62 ff.
Noble/ Mokwa (1999), S. 62.
Noble/ Mokwa (1999), S. 64.
Vgl. Noble/ Mokwa(1999), S. 68.
Vgl. Kunz (2005).
Kunz (2005), S. 60.
Vgl. Kunz (2005), S. 67 f.
Kunz bezieht sich auf die Multifunktionalität von Belohnungen. Demnach haben Belohnungen eine Leistungsbeurteilungsfunktion, eine Kompetenzfeedbackfunktion und eine symbolische Anreizfunktion. Diese Funktionen wirkten einander entgegengesetzt. Ob ein Anreiz insgesamt zu einem positiven oder negativen Motivationseffekt führe, hänge davon ab, welche Stärke die drei Funktionen in der jeweiligen Situation zueinander hätten. Wenn von vomherein aber nur negative Anreizkomponenten untersucht würden, sei das Ergebnis des Experiments nicht verwunderlich. Vgl. Kunz (2005), S. 64 ff.
Kunz (2005), S. 69. Als zusätzlichen Kritikpunkt führt er hier die Probandenselektion an. Die Übertragbarkeit von Ergebnissen, die auf Basis von Experimenten mit Kindergartenkindern gewonnen werden, auf das Verhalten von arbeitstätigen Erwachsenen sei mehr als zweifelhaft. Vgl. Kunz (2005), S. 69.
Kunz (2005), S. 68.
Vgl. Burmann/ Zeplin (2004); Burmann/Zeplin (2005a); Burmann/Zeplin (2005b); Burmann/Zeplin (2005c); Zeplin (2006).
Aufbauend auf Fournier (1998) entwickelt Zeplin eine eigene Konzeptualisierung mit den drei Dimensionen Affinität, Nicht-Substituierbarkeit und Markenvertrauen. Vgl. ausführlich Zeplin (2006), S. 19 ff.
Vgl. Zeplin (2006), S. 20 ff.
Burmann und Zeplin entwickeln das BCB in Anlehnung an die Forschung zum Organizational Citizenship Behavior (OCB). Vgl. zum OCB u.a. Organ (1988); Podsakoff et al. (2000).
Das Brand Commitment stellt ein Einstellungskonstrukt dar und wird definiert als das “Ausmaß der psychologischen Verbundenheit eines Mitarbeiters mit der Marke, die zu einer Bereitschaft des Mitarbeiters führt, Brand Citizenship Behavior zu zeigen.” Burmann/ Zeplin (2005c), S. 119.
Vgl. Zeplin (2006), S. 104 ff.
Theoretisch wird die Bedeutung dieser Kontextfaktoren auf Ajzens Theorie des geplanten Verhaltens zurückgeführt. Der Kultur-Fit wird dabei mit der subjektiven Norm in Verbindung gesetzt, der Struktur-Fit mit der subjektiven Kontrollüberzeugung. Vgl. Zeplin (2006), S. 104. Zur Theorie des geplanten Verhaltens nach Ajzen vgl. Ajzen (1991).
Die ursprüngliche Faktorenstruktur für das Konstrukt BCB muss Zeplin um vier Dimensionen bereinigen. Das Konstrukt der Markenbeziehungsqualität konnte sie ebenfalls nicht in seiner ursprünglich angenommenen Form bestätigen und musste es auf ein eindimensionales Konstrukt reduzieren. Für eine ausführliche Darstellung und Diskussion der empirischen Überprüfung vgl. Zeplin (2006), S. 151 ff.
Zeplin (2006), S. 77. Zeplin unterscheidet zwischen Rollenverhallen und Extra-Rollenverhalten. Dabei bezieht sie sich auf die Definition von Nienhüser, der unter einer Rolle ein “Bündel normativer Verhaltenserwartungen an eine Position innerhalb eines sozialen Systems” versteht Nienhüser (1993), S. 239.
Vgl. Zeplin (2006), S. 26.
Vgl. Zeplin (2006), S. 72. Für eine kritische Würdigung der von Zepling verwendeten BCB-Definition vgl. auch Maloney (2008), S. 181 ff.
Vgl. Burmann/ Maloney (2006), S. 40.
Der in der empirischen Untersuchung ermittelte Effekt geht vor allem von der Dimension Markenunterstützende Anreizsysteme aus. Vgl. Zeplin (2006), S. 222. Diese Dimension wird hier als Rollenerwartung verstanden.
Burmann und Maloney greifen die von Meffert eingeführte Definition eines Absatzmittlers auf. Demnach sind Absatzmittler “rechtlich und wirtschaftlich selbständige Organe, die im Distributionsprozess absatzpolitische Instrumente eigenständig einsetzen (...).” Meffert (2000), S. 600. Vgl. Burmann/Maloney(2006), S. 7.
Vgl. Burmann/ Maloney (2006); Maloney (2007).
Weiter führen sie aus, die Bedeutung ökonomischer Faktoren sei deutlich höher als in der Beziehung zwischen einem Untemehmen und seinen Mitarbeitern. Sie nutzen dies als Arbeitshypothese, weisen aber gleichzeitig auf Diskussionen hin. Vgl. Burmann/ Maloney (2006), S. 45.
Dazu diskutieren sie ausführlich frühere Dimensionierungen von Commitment. Vgl. Burmann/ Maloney (2006), S. 48 ff.
Burmann/ Maloney (2006), S. 100.
Burmann/ Maloney (2006), S. 100.
Hier vor allem die Theorie des sozialen Austauschs, Social-Exchange-Theory. Vgl. Burmann/ Maloney (2006), S. 48. Zur Theorie des sozialen Austauschs vgl. auch Homans (1968), S. 67 f.
Vgl. ausführlich Burmann/ Maloney (2006), S. 63 ff.
Vgl. Burmann/ Maloney (2006), S. 101.
Vgl. Burmann/ Maloney (2006), S. 102 und die dort angegebenen Quellen.
Diese Annahme begründen Burmann und Maloney mil den Veröffentlichungen von Anderson/ Weitz (1992), S. 18 sowie Morgan/Hunt (1994), S. 22.
Zudem ist kritisch zu hinterfragen, ob Kooperation und Koordination überhaupt ein und derselbe Sachverhalt sind. Burmann und Maloney basieren ihre Argumentation unter anderem auf den Ausführungen von Morgan und Hunt. Letztere verwenden jedoch den Begriff Koordination überhaupt nicht, sondern lediglich den Begriff Kooperation. Vgl. Morgan/ Hunt (1994), S. 22. Die semantische Diskussion kann die vorliegende Arbeit nicht weiter vertiefen. Sie geht daher von einer synonymen Verwendungsmöglichkeit der beiden Begriffe aus.
Vgl. Weber (2004), S. 77.
Vgl. Daft/ Noe (2001), S. 527.
Vgl. Williamson (1990).
Vgl. Weber (2004), S. 77.
Eine solche integrierte Befrachtung entspräche sogar einer expliziten Forderung von Noble und Mokwa. Vgl. Noble/ Mokwa (1999), S. 58.
Vgl. im Detail Noble/ Mokwa (1999), S. 58. In Abweichung dazu gibt es beispielsweise bei Meffert lediglich zwei Betrachtungsperspektiven bei der Umsetzungen von Marketingstrategien: Umsetzungs-und Durchsetzungsziele, wobei die Durchsetzungsziele eher der interpersonellen und individuellen Perspektive von Noble und Mokwa entsprechen, die Umsetzungsziele der strukturellen Perspektive. Vgl. Meffert (2000), S. 1104 f.
Vgl. Hitt/ Ireland (1985); Noble/Mokwa (1999); Homburg/Krohmer (2003); Ramaswami et al. (2004); Desarbo et al. (2005).
Burmann/ Meffery (2005a), S. 86; vgl. auch Keller (2005).
Ramaswami et al. (2004), S. 52.
Vgl. Walker/ Ruekert (1987); Conant et al. (1990); Kohli/Jaworski (1990); Narver/Slater (1990); Homburg/Krohmer (2003); Vorhies/Morgan (2005); Desarbo et al. (2005); Burmann/Blinda (2006).
Vgl. Kohli/ Jaworski (1990); Narver/Slater (1990); Desarbo et al. (2005).
Hope/ Fraser (1999b), S. 19.
Vgl. auch Zeplin (2006).
Vgl. Barzen (1990); Greiner (2004).
Keller (2005), S. 100.
Lensker (1996), S. 68.
Vgl. dem Ergebnis nach auch Hope/ Fraser (1999a); Greiner (2004); Stock (2004); Kunz (2005).
Walker/ Ruekert (1987), S. 23.
Vgl. Hitt/ Ireland (1985); Kohli/Jaworski (1990); Hope/Fraser (2003); Stock (2004); Kunz (2005); Burmann/Blinda (2006); Zeplin (2006).
Ambler (2003), S. 1.
Vgl. Esch (2005c); Meffert/Koers (2005).
Hitt/ Ireland (1985), S. 289; vgl. auch Stock (2004); Kunz (2005); Burmann/Zeplin (2005a); Burmann/Blinda (2006).
Vgl. Greiner (2004), S. 2 f.
Vorhies/ Morgan (2005), S. 82.
Vgl. auch Hitt/ Ireland (1985); Walker/Ruekert (1987); Kohli/Jaworski (1990); Lensker (1996); Burmann/Blinda (2006); Burmann/Zeplin (2005c).
Keller (2005), S. 100.
Vgl. Hope/ Fraser (1999a).
Vgl. auch Hope/ Fraser (1999a).
Keller (2005), S. 100.
Vgl. Hope/ Fraser (1999a); Greiner (2004).
Keller (2005), S. 96.
Esch (2005b), S. 146.
Vgl. Greiner (2004); Burmann/Meffert (2005a).
Vorhies (1998), S. 8.
Vgl. auch Hitt/ Ireland (1985); Conant et al. (1990); Slater/Olson (2001); Ramaswami et al. (2004); Vorhies/Morgan (2005); Desarbo et al. (2005); Burmann/Blinda (2006).
Ramaswami et al. (2004), S. 53; vgl. auch Vorhies/Morgan (2005); Burmann/Blinda (2006).
Vgl. Barney (1991).
Freiling/ Welling (2005), S. 112.
Vgl. Desarbo et al. (2005).
Vgl. Greiner (2004).
Vgl. Barney (1991).
Vgl. Burmann/ Heemann (2006).
Freiling/ Welling (2005), S. 112.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005b).
Diese Einschränkung steht inhaltlich auch im Einklang mit der Strukturierung von Blinda (2007).
Freiling/ Welling (2005), S. 112.
Freiling/ Welling (2005), S. 113.
Eine solche Abgrenzung steht auch im Einklang mit der Auffassung von Grant: „When two or more firms compete within the same market, one firm possesses a competitive advantage over its rivais when it earns a persistently higher rate of profit.“ Grant (2000), S. 174. Vgl. dem Ergebnis nach auch Gordon (1959).
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Heemann, J. (2008). Fundierung der Markenbudgetierung. In: Markenbudgetierung. Innovatives Markenmanagement. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8007-6_3
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