Auszug
Bevor die vorliegende Arbeit Gegenstand und Zielsetzung einer identitätsbasierten Markenführung genauer ergründen kann, ist zunächst der Begriff Marke abzugrenzen. Nach Meffert und Burmann lassen sich in der betriebswirtschaftlichen Forschung fünf evolutionäre Phasen des Markenverständnisses unterscheiden:119
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Eine angebotsseitige Prägung der Absatzmärkte bestimmt die erste Phase. Als Konsequenz daraus zielt der Begriff Marke bis zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts ausschließlich auf die physische Markierung eines Produktes ab. Eigentumsrechtliche Überlegungen stehen bei dieser Auffassung im Vordergrund.
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Auch in der zweiten Phase dominiert die Anbieterseite das Marktgeschehen. Eine Marke gilt vor allem als Merkmalskatalog eines Produkts. Die Auffassung spiegelt den anbieterseitigen Warenfokus deutlich wider. Markenführung unterliegt in dieser Zeit einem instrumentell orientierten Ansatz und prägt den Begriff Markentechnik.120
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Mitte der sechziger Jahre des zwanzigsten Jahrhunderts, zu Beginn der dritten Phase, ist ein allmählicher Übergang zu einer nachfrageseitigen Marktprägung zu beobachten. Die Marktkomplexität steigt dadurch deutlich an.121 Fortan gilt eine Marke nicht länger als Merkmalsbündel, sondern als spezifische Vermarktungsform122 und es herrscht der funktionsorientierte Ansatz der Markenführung vor.
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In der vierten Phase, Mitte der siebziger Jahre, verstärkt die Sättigung der Absatzmärkte die nachfrageseitige Marktprägung. Auch das Markenverständnis ist der Entwicklung unterzogen. Wissenschaftler und Praktiker sprechen seither von einer Marke, wenn der Nachfrager sie als solche wahrnimmt — Die Wirkung der Marke beim Konsumenten hat sich damit zum markenbestimmenden Element entwickelt.123 Daraus gehen der verhaltens- und imageorientierte Markenführungsansatz124 auf der einen und der technokratisch, strategieorientierte Markenführungsansatz125 auf der anderen Seite hervor.
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In der fünften Phase bleibt die Wahrnehmung der Marke beim Konsumenten als wichtiges Element bestehen. Eine Marke stellt weiterhin ein Nutzenbündel dar. Neben dem Markenimage, das Fremdbild der Marke, tritt jedoch die Markenidentität, das Selbstbild der Marke, neu in die Betrachtung hinzu. Auf Basis dieses Verständnisses von Marke entwickelt sich der identitätsbasierte Markenführungsansatz.126
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Der nachfolgende Abriss zur historischen Entwicklung des Markenbegriffs orientiert sich eng an der Darstellung von Meffert und Burmann. Vgl. Meffert/ Burmann (2005), S. 20 ff.
Vgl. u.a. Domizlaff (1951), S. 27 f.; Hartmann (1966), S. 12 f.
Meffert nennt die Aufhebung der Preisbindung als weitere Ursache der gestiegenen Marktkomplexität. Vgl. Meffert (1994), S. 4.
Vgl. Allewell (1974), S. 1218 f.
Vgl. Berekoven (1978), S. 43.
Vgl. zum verhaltens-und imageorientierten Ansatz ausführlich u.a. Berekoven (1978), S. 43 f.
Vgl. zum technokratisch, strategieorientierten Ansatz u.a. Meffert (1988), S. 115 f.
Vgl. Kapferer (1992); Aaker (1996); Meffert/Burmann (1996). Siehe zum inhaltlichen Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung auch den nachfolgenden Abschnitt B1.2.
Vgl. Gerken (1994).
Für eine ausführlichere Darstellung vgl. Gerken (1994).
Vgl. Paulus (1995), S. 80 ff.; Esch (2005c), S. 57.
Esch (2005c), S. 57.
Vgl. Meffert/ Koers (2005), S. 274.
Vgl. Kapferer (1992).
Vgl. Aaker (1996).
Vgl. Meffert/ Burmann (1996).
Vgl. Blinda (2007), S. 73. Die nachfolgenden Ausführungen orientieren sich primär am identitätsbasierten Markenführungsansatz von Meffert und Burmann. Für eine ausführliche Darstellung des theoretischen Grundkonzepts der identitätsbasierten Markenführung vgl. daher Burmann/Meffert (2005b), S. 37 ff.
Vgl. Meffert/ Burmann (1996), S. 29.
Vgl. Burmann et al. (2003), S. 16.
Vgl. Meffert/ Burmann (1996), S. 13.
Vgl. dem Ergebnis nach Burmann/ Meffert (2005a), S. 75.
Blinda (2007), S. 100.
Durch die Kombination von Inside-out-und Outside-in-Perspektive gelingt es dem identitätsbasierten Markenführungsansatz, Erkenntnisse des Resource-based-View und des Market-based-View zu integrieren. Vgl. Burmann/ Meffert (2005b), S. 39 ff.
Vgl. Kapferer (1992), S. 39 f.; Meffert/Burmann (1996).
Vgl. Burmann/ Meffert (2005b), S. 67.
Vgl. Kaas (1990), S. 545; Plötner(1995), S. 50 f.
Vgl. u.a. Srivastava/ Shocker (1991); Sattler et al. (2002); Keller (2003); Schimanski (2004); Burmann/ Meffert (2005b), S. 38 f.
Blinda (2007), S. 76.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005b), S. 38 f. Für eine ausführliche Darstellung der identitätsbasierten Markenbewertung vgl. u.a. Burmann et al. (2007), S. 26.
Burmann et al. (2007), S. 12.
Die nachfolgenden Ausführungen stellen die Elemente der Managementprozesse von Burmann et al. sowie von Esch et al. nur überblickartig vor. Erst im späteren Verlauf geht die vorliegende Arbeit auf einzelne Elemente detaillierter ein. Für eine vollständige Darstellung der Managementprozesse vgl. Esch et al. (2005), S. 125 ff.; Burmann et al. (2007), S. 12 ff.
Esch et al. (2005), S. 125.
Burmann et al. (2007), S. 16.
Die Instrumente basieren auf den vier Elementen des Marketing-Mix (4-P) nach McCarthy. Vgl. zu den 4-Ps McCarthy (1964). Durch ihre Nähe zu den 4-Ps wird in der vorliegenden Arbeit auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Instrumente verzichtet. Für entsprechende Darstellungen im allgemeinen Kontext vgl. u.a. Meffert et al. (2007) oder Homburg/Krohmer (2003). Für eine Darstellung im Markenführungskontext vgl. u.a. Burmann/Meffert (2005a), S. 86–96 oder Burmann et al. (2007), S. 18 ff.
Die vorliegende Arbeit betrachtet die rechtliche Absicherung nacho weiter. Für entsprechende Darstellungen vgl. u.a. Burmann/ Meffert (2005a), S. 97–100; Schröder (2005); Burmann et al. (2007), S. 18.
Das interne operative Markenmanagement basiert auf den Forschungsarbeiten von Zeplin sowie Burmann und Zeplin. Vgl. Burmann/ Zeplin (2004); Burmann/Zeplin (2005a); Burmann/Zeplin (2005b); Burmann/Zeplin (2005c); Zeplin (2006). Für eine Vorstellung und Diskussion siehe Abschnitt C6.3.
Esch et al. verwenden dafür die Begriffe Markenstrategie und Strategieumsetzung. Vgl. Esch et al. (2005), S. 128.
Meffert et al. (2007), S.21.
Vgl. Corey (1991); Hunt/Morgan (1995); Meffert et al. (2007), S. 229 ff.
Sowohl Esch et al. als auch Burmann et al. nutzen abweichend den Begriff Positionierungskonzept. Vgl. Esch et al. (2005), S. 128; Burmann et al. (2007), S. 15.
Burmann et al. (2007), S. 13.
Burmann et al. (2007), S. 16.
Vgl. Burmann et al. (2007), S. 16. Der von Esch et al. verwendete Begriff Strategieumsetzung findet hier keine Anwendung. Den Ausführungen Greiners zur Strategierealisierung folgend hat das operative identitätsbasierte Markenmanagement nicht nur eine zeitlich befristete Implementierung von strategischen Veränderungen einer Marke zum Inhalt, sondern auch die kontinuierliche Ausgestaltung der Markenführungsinstrumente nach den Vorgaben der Markenstrategie. Vgl. im übertragenen Sinne Greiner (2004), S. 37 ff.
Koordination beschreibt die “Abstimmung zwischen interdependenten, aber durch die Aufgabenteilung organisatorisch getrennter Tabestände” Weber (2004), S. 75. Zur Koordination allgemein siehe auch Abschnitt B2.2.
Burmann et al. (2007), S. 21.
zur Strategierealisierung verweisen Esch et al. stattdessen auf zwei weitere Publikationen von Esch zur integrierten Kommunikation. Esch fordert darin, die integrierte Kommunikation schließe neben der werblichen Kommunikation auch die persönliche Erfahrung des Konsumenten mit dem Produkt ein. Im Gegensatz dazu beschranken sich seine konkreten Vorschläge zur Integration rein auf die werbliche Kommunikation. Für eine übergreifende Integration aller Markenführungsinstrumente erarbeitet er keine Ansatzpunkte. Vgl. Esch (1992); Esch (2005b); Esch (2005a).
Vgl. Weber (2004), S. 367.
Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 418.
Ewert/ Wagenhofer (2005), S.418.
Jung (2003), S. 386.
Vgl. u.a. Hope/ Fraser (1997); Kennedy/Dugdale (1999); Rottke (2000); Rieg (2001); Horváth/ Möller (2004); Mensch (2004); Greiner (2005); Weber/Linder (2005).
Vgl. u.a. Jung (2003); Weber (2004); Küpper (2005); Horváth (2006).
Unter Planung versteht Weber einen bewussten, sich an Zielen orientierenden Informationsverarbeitungsprozess, der die Antizipation zukünftiger Ausführungshandlungen zum Inhalt hat. Vgl. Weber (2004), S. 311 f.
Vgl. Küpper (2005).
Die Begriffe Sach-und Formalzielorientierung gehen zurück auf Kosiol. Sachziele beziehen sich auf die realen Objekte im Unternehmen und sind handlungsorientiert. Formalziele spiegeln hingegen die rein finanziellen Unternehmensziele wie Umsatz und Gewinn wider. Vgl. Kosiol (1968), S. 59 ff. und S. 261 ff.; Greiner (2004), S. 57; Weber (2004), S. 320. Zu unternehmerischen Zielsystemen allgemein vgl. u.a. Berthel (2000), S. 1072 f.
In manchen Veröffentlichungen finden sich andere Begriffe wie etwa Verantwortungsbereich oder dezentraler Verantwortungsbereich. Vgl. u.a. Lehmann (1993), S. 47. Der Begriff dezentral steht dabei für eine Teilung der Führungsverantwortung und nicht zwangsläufig für eine räumliche Trennung. Vgl. Lehmann (1993), S. 53.
Vgl. u.a. Jung (2003), S. 386; Weber (2004), S. 365; Küpper (2005), S. 318; Horváth (2006), S. 231. Vgl. abweichend davon vgl. u.a. Busse von Colbe (1989), S. 177; Wolbold (1995), S. 7; Goosens (1999), S. 10; Mensch (2004), S. 441.
Vgl. Weber (2004), S. 365; Horváth (2006), S. 235. Manche Autoren sehen auch die Umsetzung von Budgets als originären Teil der Budgetierung an. Vgl. u.a. Lehmann (1993), S. 48.
Jung (2003), S. 386; Weber (2004), S. 365; Küpper (2005), S. 318; Horváth (2006), S. 231.
Vgl. u.a. Anthony (1988), S. 87; Byars (1992), S. 189; Ernst&Young (1995), S. 308.
Grisold(1995), S. 21.
Vgl. u.a. Goronzy (1975), S. 11; Shillinglaw (1982), S. 5.
Vgl. Küpper (2005), S. 318.
Vgl. Horváth/ Möller (2004), S. 69.
Vgl. Horváth/ Möller (2004), S. 69.
Unter einem strategischen Budget versteht Lehmann einen Plan, “der pro Verantwortungsbereich im Unternehmen für die Planperiode die (...) Erlöse und Kosten von Erfolgs-und Fähigkeitenpotenzialen (im Sinne von strategischen Ressourcen) ausweist und abgleicht.” Lehmann (1993), S. 48. Strategische Budgetierung ist die Aufstellung und Kontrolle solcher strategischer Budgets. Vgl. Lehmann (1993), S. 48.
Lehmann (1993), S. 53.
Lehmann (1993), S. 53.
Greiner (2004), S. 59; vgl. auch Heiser (1964); Welsch (1988).
Zum Scheitem von Strategien vgl. ausführlich Greiner (2004), S. 1 ff.
Vgl. u.a. Ansoff (1984), S. 387 ff.; Kolks (1990), S. 73ff.; Beer/Eisenstat (2000), S. 29 ff.
Vgl. Chandler (1962). Meffert beruft sich in diesem Zusammenhang ebenfalls auf Chandlers Forderung, allerdings merkt er gleichzeitig an, in einer ressourcenorientierten Sichtweise sei die Forderung Chandlers kritisch zu betrachten. Vgl. Meffert (2000), S. 1112. Der identitätsbasierte Markenführungsansatz basiert auf einer Integration von Market-based-View und Resource-based-View. Insofern ist die Aussage Chandlers tatsächlich für die vorliegende Arbeit allenfalls eingeschränkt gültig. Allerdings sollten auch nach Ansicht des Resource-based-View Strategie und Unternehmensstruktur miteinander harmonieren. Im Ergebnis geht es der vorliegenden Arbeit daher primär um die Forderung nach Stimmigkeit von Strategie und Führungssystem und weniger darum, welches der beiden das jeweils andere bedingt.
Vgl. Kaplan/ Norton (2001), S. 8 ff.
Die Strategie müsse nicht nur mit der Untemehmensumwelt in Einklang stehen (Strategie-Umwelt-Fit), sondern auch mit der Struktur und der Verhaltensform des Unternehmens (Strategie-System-Fit). Vgl. Scholz (2000), S. 98.
Vgl. u.a. Mensch (2004), S. 442; Weber/Linder (2005), S. 218.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 102 ff.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 105.
Vgl. Weber (2004), S. 76.
Mintzberg(1996), S. 333.
Vgl. Weber (2004), S. 77.
Vgl. Kieser/ Kubicek (1992), S. 77.
Zu diesem Ergebnis kommen auch Mensch (2004), S. 442; Küpper (2005), S. 319; Weber/Linder (2005), S. 218. Die Auffassung steht zudem im Einklang mil dem Verständnis von einem der Gründerväter der Budgetierung: Bereits 1922 bezeichnet James O McKinsey die Budgetierung als Koordinationsinstrument. Vgl. McKinsey (1922), S. 299 f.
Vgl. u.a. Horváth et al. (1986); Schmidt (1992); Hope/Fraser (1999a); Rottke (2000); Jensen (2001); Mensch (2004); Horváth/Möller (2004); Greiner (2005).
Die Darstellung zeigt nur deutschsprachige Autoren. Vier der Autoren wurden auf Grund ihrer Aktualität ausgewählt, Dilger wegen der umfangreichen Auflistung von Funktionen und Dambrowski auf Grund seines Stellenwertes. Greiner bezeichnet den Beitrag von Dambrowski noch 18 Jahre später als den “umfassendsten im deutschsprachigen Raum vorgelegten Ansatz zur Analyse der Budgetierung.” Greiner (2004), S. 65.
Vgl. Weber/ Linder (2005), S. 240 ff.
Vgl. Greiner (2004), S. 60 ff.
Den Begriff personelle Koordinationsfunktion nutzt Stein sysnonym mit dem Begriff Motivationsfunktion. Vgl. Stein (1998), S. 176. So ist der Begriff personelle Koordinationsfunktion nicht etwa mit dem Tatsbestand einer Koordination durch persönliche Weisungen gleichzusetzen.
Ewert und Wagenhofer verwenden die Begriffe sachliche Koordination und personelle Koordination. Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 446. Stein integriert die bei Ewert und Wagenhofer dargelegten Ursachen für einen organisatorischen Koordinationsbedarf in seine Argumentation: Es handele ich um Verbundeffekte als Ursache der sachlichen Koordinationserfordernis und asymmetrischer Informationen sowie Zielkonflikte als Ursache der personellen Koordinationserfordernis. Vgl. Stein (1998), S. 175 ff.
Die Transaktionskostentheorie ist eine Organisationstheorie der Neuen Institutionenökonomik. Sie basiert auf der zentralen Annahme, jegliches marktwirtschaftliche Handeln sei mit Kosten verbunden. Dabei versteht sie eine Organisation als Bündel von Verträgen und versucht zu erklären, wann und warum bestimmte Vertragsformen mehr oder weniger effizient sind. Vgl. u.a. Ebers/ Gotsch(1995).
Vgl. zur transaktionskostentheoretischen Einordnung der Budgetierung Stein (1998), S. 175.
Bei existierenden Untersuchungen zur Budgetierung spielt der Budgetierungsprozess häufig eine zentrale Rolle. Forscher untersuchen ihn beispielsweise in Form des Budgetsystems, der Ablaufoder Aufbaustruktur der Budgetierung. Vgl. u.a. Dambrowski (1986); Greiner (2004), S. 65 ff. Die Untersuchung des Budgetierungsprozesses im Marketing-Kontext entspricht zudem einer fundamentalen Forderung von Piercy, der gerade in diesem Bereich Versäumnisse bisheriger Untersuchungen bemängelt. Vgl. Piercy (1987a); Piercy (1987b). Für eine Darstellung und Diskussion der Arbeiten von Piercy siehe auch Abschnitt C4.5.
Darunter versteht Schulte-Zurhausen “die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen unter der Zielsetzung, das geforderte Prozessergebnis möglichst effizient zu erstellen.” Schulte-Zurhausen (2005), S. 57. Dadurch entstehe ein am Markt oder Kunden ausgerichtetes und auf Basis des durchgängigen Leistungsflusses organisiertes System von Aktivitäten mit einer eindeutig festgelegten Folgebeziehung zueinander. Vgl. u.a. Meffert (2000), S. 26 f.; Schulte-Zurhausen (2005), S. 57 ff.; Meffert et al. (2007), S. 860 ff.
Vgl. u.a. Conant et al. (1990); Vorhies (1998); Dutta et al. (1999); Vorhies/Morgan (2005); Lierow (2005); Blinda (2007).
Vgl. Burmann/ Meffert (2005b), S. 40 ff.
Vgl. Blinda (2007).
Vgl. u.a. Day (1994), S. 38. Einen Überblick über grundlegende Ziele des strategischen Managements geben Rumelt, Schendel und Teece. Vgl. Rumelt et al. (1994).
Vgl. u.a. Caves/ Porter (1977); Porter (1980); Scherer (1980); Porter (1981); Rumelt (1984); Porter (1985).
Porters Ansatz geht auf das structure conduct performance Theorem der Industrieökonomik zurück. Vgl. Teece et al. (1997), S. 510 f. Zum competitive forces model selbst vgl. Porter (1980).
Peteraf (1993), S. 186.
Zur Entwicklung des CbV vgl. u.a. Gersch et al. (2005), S. 4 ff.; Blinda (2007), S. 35 ff.
Manche Autoren verstehen das, was der CbV Kompetenzen nennt, als Teilmenge der Ressour-cenausstattung eines Unternehmens. Vgl. u.a. Metzenthin (2002), S. 108. Nach Meinung dieser Autoren seien deshalb Erkenntnisse des RbV auch für den CbV relevant, und umgekehrt. Zu einer ähnlichen Schlussfolgerung kommt auch Blinda. Vgl. Blinda (2007), S. 54. Unabhängig davon führen Publikationen zwei wesentliche Gründe für eine Unterscheidung der beiden Ansätze an: Erstens seien Kompetenzen handlungsorientiert und Ressourcen potenzialorientiert. Zweitens entstünden Ressourcen vielfach erst durch einen Veredelungsprozess, für den wiederum Kompetenzen erforderlich seien. Vgl. Gersch et al. (2005).
Vgl. dazu vor allem Gersch et al. (2005).
Lierow (2005), S. 90.
Vgl. u.a. Conant et al. (1990); Vorhies (1998); Dutta et al. (1999); Vorhies/Morgan (2005); Blinda (2007).
Die nachfolgenden Ausführungen orientieren sich an der Darstellung von Gersch, Freiling und Goeke. Vgl. ausführlich Gersch et al. (2005), S. 50 f.
Vgl. u.a. Rumelt (1984); Reed/DeFillippi (1990); Freiling (2001), S. 92.
Zur Gültigkeit für materielle wie immaterielle Ressourcen vgl. Freiling (2004b), S. 6.
In der Literatur finden sich hierfür weitere Begriffe, beispielsweise combinative capabilities, Kogut/ Zander (1992), S. 384 oder component competence, Henderson/Cockburn (1994), S. 65.
Vgl. auch Gersch et al. (2005); Lierow (2005), S. 156 ff.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nicht, den CbV als Theorie der Untemehmung weiterzuentwickeln. Es geht hier ausschließlich um eine zusammenfassende Darstellung wesentlicher Kritikpunkte und Darlegung ihrer möglichen Implikationen für die Untersuchung der aufgeworfenen Forschungsfragen. Für eine ausführliche Darstellung sowohl der Kritikpunkte als auch der daraus resultierenden Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des CbV zu einer Theorie der Unternehmung vgl. u.a. Gersch et al. (2005); Lierow (2005), S. 156 ff.
Gersch, Freiling und Goeke führen eine Reihe von Partialansätzen an, die alle unter einem gemeinsamen Dach der ressourcenorientierten Forschung einzuordnen sind. Darunter befinden sich aus dem Bereich des RbV die Resource-based-Theory, die Resource-Advantage-Theory und die Resource-Endowment-Theory; aus dem Bereich des CbV die Ansalze zu Core Competences, zum Competence-based-Strategic-Management sowie der Dynamic-Capability-Approach. Neben die Ansälze aus den Bereichen des RbV und CbV stellen sie zudem gleichberechtigt den Knowledge-based-View. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 8.
Vgl. Gersch et al. (2005), S. 8 ff.
Neben der hier explizit angeführten Heterogenität der Begriffsauffassungen bemängeln Gersch, Freiling und Goeke drei weitere Problembereiche, die sich aus der Heterogenität der Partialansätze ergeben: Erstens komme es zu einer steigenden Heterogenität von Erkenntniszielen und Explanantes, die eine Divergenz wesentlicher Basisentscheidungen einer Forschungskonzeption zur Folge habe. Zweitens führe die zum Teil ungeprüfte Kombination ressourcen-und kompetenzbasierter Basisentscheidungen mit Elementen anderer Theorien zu einer Kombination inkompatibler Elemente. Drittens bestünden Missverständnisse bezüglich der grundsätzlichen theoretischen Verankerung der Ansätze. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 12 ff.
Gersch et al. (2005), S. 12.
Vgl. Lierow (2005), S. 161.
Vgl. Lierow (2005), S. 181 ff.
Vgl. Henderson/ Clark (1990); Thornhill/Amit (2003). Thomhill und Amit argumentieren, der Markt entscheide durch den Erfolg von Unternehmen indirekt über den Erfolg von Ressourcen und Kompetenzen. Vgl. Thornhill/Amit (2003). Auch Burmann argumentiert, ein durch entsprechende Kompetenzen erfolgreich durchgeführter Strategiewechsel sei letztlich anhand einer Steigerung des Untemehmenswertes zu messen. Vgl. Burmann (2002).
Vgl. dem Ergebnis nach Lierow (2005), S. 117.
Gersch et al. (2005), S. 17.
Gersch et al. (2005), S. 17.
Vgl. Freiling (2004a), S. 30. Es lassen sich in diesem Zusammenhang auch die Begriffe Antezedentien oder Antezedenzbeziehungen finden. Vgl. u.a. Freiling (2004a), S. 30; Lierow (2005), S. 86. Die vorliegende Arbeit verwendet den Begriff Anwendungsvoraussetzung, weil dadurch der beabsichtigte überprüfende Charakter der hier angestellten Überlegungen besser zum Ausdruck kommt. Vgl. o.N. (1998), S. 22.
Gersch, Freiling und Goeke verwenden in diesem Zusammenhang den Begriff des methodologischen Individualismus in Abgrenzung zum methodologischen Kollektivismus oder Holismus. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 18.
Vgl. u.a. Lierow (2005), S. 92. Vgl. abweichend davon Teece et al. (1997), S. 513 f.
Tomczak, Herrmann, Brexendorf und Kernstock fordem, Marken würden erst durch das Verhalten aller Mitarbeiter Mitarbeiter zum Leben erweckt Vgl. Tomczak et al. (2005). Gummesson bezieht in die kollektiven Markenhandlungen explizit auch Mitarbeiter außerhalb der Marketing-und Vertriebsbereiche ein. Vgl. Gummesson (1987). Vgl. im Ergebnis auch Judd (2003), S. 1311.
Blinda (2007), S. 97.
Bamey beschreibt die asymmetrische Ressourcenverteilung als Voraussetzung des RbV. Vgl. Barney (1991), S. 105. Vertreter des CbV argumentieren, Ressourcen entstünden überhaupt erst durch die Veredelung von Inputgütem, wozu Kompetenzen erforderlich seien. Vgl. Freiling (2004a), S. 20. Siehe dazu auch Abschnitt B3.1.2. Insofem stellt die asymmetrische Verteilung von Wissen und Motivation der Individuen eine primäre Anwendungsvoraussetzung des CbV dar. Vgl. Lierow (2005), S. 94.
Gersch et al. (2005), S. 19.
Die Unterscheidung zwischen Können und Wissen innerhalb des CbV führen Gersch, Freiling und Goeke ein. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 19.
Vgl. Zeplin (2006).
Vgl. Maloney (2007).
Vgl. Lierow (2005), S. 102. Er stellt dazu eine Verbindung zwischen Gersch et al. sowie Schneider her. Sie argumentieren, eine Wissensasymmetrie bedeute nicht nur interpersonelle Wissensunterschiede, sondern auch zeitliche Wissensunterschiede. Damit verschwimmt im Kern jedoch die klare terminologische Abgrenzung zwischen den Begriffen Wissensasymmetrie und Unsicherheit.
Lierow trifft diese Annahme. Vgl. Lierow (2005), S. 94 und S. 101.
Vgl. Simon (1978), S. 2.
Vgl. dem Ergebnis nach Lierow (2005), S. 100.
Gersch, Freiling und Goeke sprechen in diesem Zusammenhang vom gemäßigten Voluntarismus. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 27.
Nach Gersch, Freiling und Goeke bestehen zwischen diesen beiden Anforderungen zwar keine direkten Interdependenzen, beide begründen sich jedoch direkt durch das Handeln von Akteuren und sind daher als miteinander verwandt zu bezeichnen. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 28.
Gersch et al. (2005), S. 27.
Vgl. Gersch et al. (2005), S. 20 ff.
Vgl. Gersch et al. (2005), S. 20; Lierow (2005), S. 105 ff. Lierow unterscheidet bei seinen Ausführungen zur dynamischen Perspektive grundsätzlich zwischen Dynamik und Zeitpfadabhängigkeit. Unter Dynamik versteht er in Anlehnung an Gablers Wirtschaftslexikon die “Untersuchung und Erklärung ökonomischer Prozesse im Zeitablauf”. Die Betrachtung von Zeitpfadabhängigkeiten setzt bereits ein dynamisches Umweltverständnis voraus. Auf eine allgemeine Betrachtung von Dynamik geht die vorliegende Arbeit daher nicht näher ein.
Vgl. Collis (1991); Collis (1996), S. 140 f.
Vgl. Dierickx/ Cool (1989), S. 1506.
Vgl. Esch (2005c), S. 146.
Irreversibilität von Entscheidungen und Entwicklungen ist eine der wesentlichen Konsequenzen der dynamischen Perspektive. Daneben ist nach Gersch, Freiling und Goeke auch die beschränkte zeitliche Gültigkeit von Ressourcen eine Folge der dynamischen Perspektive des CbV. Vgl. Gersch et al. (2005), S. 20 f.
Vgl. Gersch et al. (2005), S. 39.
Gersch et al. (2005), S. 45.
Gersch et al. (2005), S. 45.
Gersch et al. (2005), S. 45.
Gersch et al. (2005), S. 48.
Vgl. Gersch et al. (2005), S. 49 ff.; Blinda (2007), S. 57. Abweichend davon vgl. u.a. Lierow (2005), S. 113. Trotz des nachvollziehbaren semantischen Unterschieds, verwendet die vorliegende Arbeit die Begriffe Fähigkeiten und Kompetenzen weitgehend synonym. Inhaltlich beziehen sich beide Begriffe dann auf die organisationale Kompetenz im Sinne des CbV.
Vgl. Gersch et al. (2005), S. 44 ff. Die vorliegende Arbeit hat den Beitrag wegen seiner Aktualität, seines inhaltlichen Anspruchs und seines Umfangs ausgewählt; Kriterien, auf Grund derer der Beitrag als richtungweisend zu bezeichnen ist.
Vgl. Blinda (2007), S. 55 f. Blinda hat diese Sammlung von Definitionen wiederum auf Basis eines Beitrags von Freiling erstellt. Vgl. Freiling (2001), S. 14. Der Sammlung wird eine aktuelle Definition von Freiling selbst hinzugefügt. Des Weiteren wird die Definition von Seisreiner (1999) nicht mit betrachtet, da sie im Vergleich zu den übrigen Definitionen auf einer anderen, für die hier anzustellende Betrachtung zu abstrakten Ebene festgelegt ist. Insgesamt handelt es sich damit um 14 Kompetenz-Definitionen der nachfolgend aufgeführten Autoren: Hofer/Schendel (1978); Nelson/Winter (1982); Ulrich/Lake (1990); Lado et al. (1992); Dosi et al. (1992); Kogut/Zander (1992); Stalk et al. (1992); Day (1994); Collis (1994); Grant (1995); Cohen et al. (1996); Sanchez et al. (1996); Probst/Raub (1998); Freiling (2004a).
Vgl. Hofer/ Schendel (1978).
Vgl. Nelson/ Winter (1982); Dosi et al. (1992); Stalk et al. (1992).
Vgl. Ulrich/ Lake (1990); Lado et al. (1992); Sanchez et al. (1996); Freiling (2004a).
Vgl. Cohen et al. (1996).
Vgl. Dierickx/ Cool (1989), S. 1505.
Barney (1991), S. 107.
Vgl. Dierickx/ Cool (1989), S. 1505.
Vgl. Hofer/ Schendel (1978); Sanchez et al. (1996); Freiling (2004a).
Vgl. Dosi et al. (1992); Collis (1994).
Vgl. Ulrich/ Lake (1990); Stalk et al. (1992); Day (1994).
Vgl. Nelson/ Winter (1982); Collis (1994).
Vgl. Dosi et al. (1992).
Vgl. Day (1994); Collis (1994).
Vgl. Barney (1991), S. 110.
Vgl. Barney (1991), S. 110. Vgl. auch Hambrick (1987).
Vgl. Wilkins (1989).
Vgl. Day (1994); Sanchez et al. (1996); Probst/Raub (1998); Freiling (2004a).
Vgl. Cohen et al. (1996).
Vgl. Ulrich/ Lake (1990).
Vgl. Lado et al. (1992).
Nelson/ Winter (1982).
Vgl. Hofer/ Schendel (1978).
Dosi et al. (1992).
Grant (1995).
Barney (1991), S. 108.
Als Vertreter des RbV bezieht sich Bamey in diesem Zusammenhang auf eine Ressource und nicht auf eine Kompetenz. Vgl. Bamey (1991), S. 108.
Diese Einschränkung steht im Einklang mil Barney, der sie ebenfalls vornimmt Vgl. Barney (1991), S. 109.
Ulrich/ Lake (1990).
Lado et al. (1992).
Freiling/ Welling (2005), S. 112.
Freiling/ Welling (2005), S. 113.
Sanchez et al. (1996); vgl. auch Hofer/Schendel (1978); Freiling (2004a).
Freiling (2004a); vgl. auch Lado et al. (1992); Dosi et al. (1992).
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Heemann, J. (2008). Theoretische Grundlagen. In: Markenbudgetierung. Innovatives Markenmanagement. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8007-6_2
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