Auszug
Marken sind wichtige Entscheidungsgrößen für Anbieter und Nachfrager.1 Durch ihren Nutzen2 besitzen sie eine Kaufverhaltensrelevanz für Nachfrager.3 Nach Burmann, Meffert und Koers begründet sich der Nutzen in dreifacher Hinsicht: Marken dienen erstens als Orientierungshilfe und erhöhen so die Informationseffizienz. Durch das Qualitätsversprechen einer Marke reduzieren sie zweitens das Risiko eines Fehlkaufs. Drittens begründen Marken einen sowohl nach innen als auch nach außen gerichteten, symbolischen Nutzen.4
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Vgl. Meffert et al. (2005), S. 10 ff. Die Autoren beziehen sich vor allem auf den Bereich der Konsumgütermärkfe. Marken besitzen eine ebenso hohe Bedeutung in Industriegütermärkten. Vgl. Backhaus et al. (2002), S. 48 ff.
Zum Nutzen grundsätzlich vgl. z.B. Woll (2003), S. 145 ff. Zum Nutzen im Zusammenhang mit Kaufverhalten vgl. z.B. Weinstein (1994).
Vgl. Meffert et al. (2007), S. 351; Kotler/Bliemel (1999), S. 688 ff.; Esch (2005c), S. 1.
Vgl. Burmann et al. (2005), S. 10ff.; Fischer et al. (2002), S. 18ff.
Vgl. Esch (2005c), S. 4 ff.
Vgl. Aaker/ Joachimsthaler (2000), S. 19; Meffert et al. (2007), S. 806 ff. Nach einer Untersuchung von Sattler in Kooperation mit PricewaterhouseCoopers macht der Vermögenswert Marke im Durchschnitt 50 Prozent des Unternehmenswertes aus. Vgl. Sattler/PricewaterhouseCoopers (2001).
Marktorientierte Unternehmensführung heißt Ausrichtung des Untemehmens primär an Kundenbedürfnissen; vgl. Meffert (2000), S. 1064 ff. Nach Berndt beschreibt der Grad der Marktorientierung die relative Bedeutung von Marketingfunktionen gegenüber anderen funktionalen Bereichen des Unternehmens. Vgl. Berndt (1995), S. 1. Abweichend davon spricht Meffert von einer Marketingorganisation. Sie erfordere die Marktorientierung aller funktionalen Unternehmensbereiche. Vgl. Meffert (2000), S. 1064.
Vgl. Kapferer (1992), S. 9; Linxweiler (2001), S. 18.
Vgl. Meffert et al. (2005), S. 4.
Esch et al. (2005), S. 5.
Unter Internationalisierungs-und Globalisierungstendenzen ist die Ausweitung der weltweiten Vernetzung Ökonomischer und sozialer Aktivitäten zu verstehen. Vgl. Scherer (2003), S. 1.
Vgl. DPMA (2001), S. 25 i.V.m. DPMA (2005), S. 51 i.V.m. DPMA (2007), S. 64.
Vgl. BBDO (2005).
Vgl. Kroeber-Riel (1984), S. 210 ff.
Vgl. u.a. Gaiser (2005), S. 55; Esch (2000), S. 863.
Darunter versteht die vorliegende Arbeit die Digitalisierung und Weiterentwicklung der Informations-und Kommunikationstechnologie. Vgl. Hutzschenreuther et al. (2004), S. 1. Zur Bedeutung technologiebedingter Herausforderungen für die Markenführung vgl. u.a. Linxweiler (2001 ), S. 31.
Im Jahr 2003 gab es in Deutschland bereits 143 Fernesehsender, 302 Radiostationen, 381 Tageszeitungen, 1.907 Zeitschriften, 1.288 Anzeigenblätter und 407.104 Plakatanschlagstellen. Vgl. ZAW (2004), S. 204. Allein die Zahl der Werbespots im Femsehen ist zwischen 1991 und 2003 um mehr als den Faktor sechs angestiegen. Vgl. S&P (2004).
Vgl. Meffert/ Burmann (1996), S. 114.
Vgl. Nielsen (2007).
Event-Marketing bezeichnet die systematische Planung, Durchführung und Kontrolle von Veranstaltungen im Rahmen der Kommunikationspolitik eines Unternehmens. Beim Event-Marketing handelt es sich um eine Weiterentwicklung des traditionellen Veranstaltungsmarketings. Vgl. Pechtl (2001), S. 260.
Sponsoring bezeichnet die finanzielle Unterstützung von Personen oder Ereignissen gegen Nennung von Namen oder Marke(n) des unterstützenden Unternehmens. Vgl. Bühner (2001), S. 705.
Vgl. Esch et al. (2005), S. 15.
Esch (2005c), S. 31.
Vgl. Court et al. (2005), S. 37.
Vgl. Meffert (1999), S. 12 ff.
Esch (2005c), S. 40 f.
Vgl. Esch (2005c), S. 40 f.
Kroeber-Riel/ Esch (2004), S. 33.
Vgl. Linxweiler (2001), S. 28; Esch (2005c), S. 36.
Der physisch-funktionale Nutzenanteil eines Produkts oder einer Dienstleistung liegt in seinen bzw. ihren materiellen Komponenten begründet. Sie sind das Ergebnis der Innovationsfähigkeit einer markenführenden Institution. Vgl. Burmann et al. (2005), S. 7.
Der symbolische Nutzenanteil eines Produkts oder einer Dienstleistung liegt in seinen bzw. ihren immateriellen Komponenten begründet. Sie umfassen beispielsweise Namen, Logos, Herkunftsbezeichnungen wie auch den Auftritt und das Wesen der Marke. Vgl. Burmann et al. (2005), S. 7.
Vgl. Burmann et al. (2005), S. 7.
o.V. (2004b), S. 27.
Vgl. Fischer et al. (2002) i.V.m. Riesenbeck/Perrey (2005), S. 88.
Vgl. u.a. Esch et al. (2005), S. 15ff.; Meffert/Burmann (2005), S. 28.
Vgl. Kirchgeorg/ Klante (2002), S. 4 ff.
Vgl. o.V. (2001) i.V.m. o.V. (2005).
Vgl. Meffert/ Bongartz (2000), S. 392 f.
Unter operativ versteht die vorliegende Arbeit in Anlehnung an Weber eine kurzfristige, häufig unterjährige Orientierung von Führung. Weber verbindet mit dem Begriff zudem die Präzisierung strategischer Vorgaben für einzelne Bereiche oder Aktivitäten. Vgl. Weber (2004), S. 365.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005a), S. 75.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005b), S. 67.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005a), S. 75.
Vgl. Esch et al. (2005), S. 1229.
Alternativ verwenden Autoren den Begriff identitätsorientiert. Nitschke folgend stellt der Begriff identitätsbasiert sowohl eine Präzisierung als auch eine Vereinheitlichung dar. Vgl. Nitschke (2006), S. 44. Die vorliegende Arbeit verwendet ausschließlich den Begriff identitätsbasierte Markenführung.
Vgl. Burmann/ Meffert (2005b), S. 51 ff.
Darunter verstehen Burmann, Blinda und Nifschke sechs konstitutive Komponenten zur umfassenden Beschreibung der Markenidentität. Es handelt sich um Markenherkunft, Markenkompetenzen, Markenleistungen, Markenvision, Markenwerte und Markenpersönlichkeit. Sie haben ihren Ursprung in der sozialwissenschaftlichen und psychologischen Identitätsforschung. Vgl. Burmann et al. (2003), S. 17.
Burmann et al. (2003), S. 9.
Vgl. Meffert/ Burmann (2005), S. 32. Zum intemen identitätsbasierten Markenmanagement vgl. insbesondere auch Burmann/Zeplin (2005c) sowie Abschnitt C6.3.
Vgl. Kullmann (2006).
Vgl. Meffert et al. (2005), S. 8.
Vgl. Burmann/Meffert (2005a), S. 97.
In der Praxis mangelt es jedoch häufig an einer guten Strategierealisierung. So konstatieren Cha-ran und Colvin, 70 Prozent der erfolglosen Untemehmen hätten keine schlechte Strategie, sondem ‘nur’ eine schlechte Umsetzung. Vgl. Charan/ Colvin (1999).
Welge/ Al-Laham (2004), S. 527.
Vgl. Tomczak et al. (2004), S. 1826; Esch (2005c), S. 54.
Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 418
Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S. 418.
Vgl. Weber (2004), S. 367 ff.
Welge/ Al-Laham (2004), S. 596. Vgl. auch Wall (1999), S. 237; Küpper (2005), S. 338; Horváth (2006). Dilger schlussfolgert sogar, die Budgetierung “bildet das einzig brauchbare Führungsinstrument zur Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten” Dilger (1991), S. 6.
Vgl. Dambrowski (1986), S. 11.
Gemeint sind vor allem Instrumente, die sich aus den so genannten “4-Ps” (Product, Price, Place, Promotion) ableiten. Das Portfolio dieser Instrumente ist in den letzten Jahren deutlich gewachsen. Kotler und Bliemel nennen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben, mittlerweile nicht weniger als 24 Einzelinstrumente. Vgl. Kotler/ Bliemel (2001), S. 150. Im Folgenden nutzt die vorliegende Arbeit den Begriff Marketingmix-Instrumente.
Vgl. Trommsdorff (2004), S. 1855.
o.V. (2004a).
Vgl. Kennedy/ Dugdale (1999), S. 22.
Vgl. Esch (2005c), S. 55.
Vgl. Reinecke (2004), S. 257.
Welge/ Al-Laham (2004), S. 596.
Vgl. Tomczak et al. (2004), S. 1826.
Vgl. Kullmann (2006). Meffert bezeichnet Marketing als Führungskonzept vom Markt und Controlling als Führungskonzepf vom Ergebnis. Vgl. Meffert (2000), S. 1123.
Burmann/ Kullmann (2005), S. 11.
Brand-Equify bezeichnet den Markenwerf. Die Betrachtung des Markenwertes geht auf den Resource-based-View zurück. Vgl. Burmann/ Jost-Benz (2005), S. 3.
Customer-Equity bezeichnet den Wert des Kundenstamms. Die Betrachtung des Kundenstammwertes geht auf den Market-based-View zurück. Vgl. Burmann/ Jost-Benz (2005), S. 3.
Vgl. Burmann/ Jost-Benz (2005), S. 3.
Vgl. Linxweiler (2001); Burmann/Meffert (2005a), S. 103 ff; Meffert/Koers (2005), S. 282 ff. Siehe auch Abschnitt C5.3.
Burmann/Meffert (2005a), S. 103.
Weber (2004), S. 226.
Meffert (2000), S. 1123.
Das planungs-und kontrollorientierte Controllingverständnis hat seinen Ursprung in der systemtheoretischen Vorstellung des Unternehmens als kybernetischer Regelkreis. Vgl. Horváth (2003), S. 102 ff. Weber bezeichnet das Controlling in dieser Sichtweise als “Spezielle Form der Führung” Weber (2004), S. 25. Die unklare Trennung zwischen Controlling und Führung stellt jedoch den kardinalen Kritikpunkt dieser Sichtweise dar, der zur Entwicklung des koordinationsorientierten Controllingansatzes geführt hat. Vgl. Horváth (1978), S. 194–208.
Autoren zur Markenführung greifen das koordinationsorientierte Controllingverständnis von Horváth regelmäßig als konzeptionelle Basis ihrer Überlegungen auf. Vgl. u.a. Meffert/ Koers (2005), S. 276; Kullmann (2006), S. 78 ff.
Nach Horváth ist zwischen Primär-und Sekundärkoordination zu unterscheiden. Unter Primärkoordination versteht er die Koordination der primären Herstellungsprozesse sowie die Abstimmung zwischen verschiedenen Organisationseinheiten. Sekundärkoordination hingegen bezeichnet die Koordination des Führungssystems. Vgl. Horváth (1978), S. 194–208.
Vgl. Weber (2004), S. 29.
Meffert/ Koers (2005), S. 277.
Meffert/ Koers (2005), S. 277.
Die Beteiligung des Controllings an der konzeptionellen Ausgestaltung einer Markenbudgetierung oder der Unterstützung bei der Nutzung der Markenbudgetierung im Sinne der systemgestaltenden bzw. der systemnutzenden Funktion ist dadurch nicht berührt. Zur Abgrenzung von systemgestaltender und systemnutzender Funktion vgl. u.a. Meffert/ Koers (2005), S. 277.
Für eine kritische Würdigung der Budgetierung vgl. u.a. Rieg (2001), S. 571 ff.; Horváth (2003), S. 248 ff.; Horváth/Möller (2004), S. 69 f.; Mensch (2004), S. 442 f. Die wissenschaftliche Diskussion der letzten Jahrzehnte beschränkt sich vorwiegend auf die Bewertung von Vor-und Nachteilen der Budgetierung. Eine Weiterentwicklung des Führungs-und Steuerungsinstruments, das bereits zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts entwickelt wurde, findet nach Horváth und Möller jedoch nicht mehr statt. Vgl. Horváth/Möller (2004), S. 68. Horváth bemängelt in diesem Zusammengang sogar eine völlige Vernachlässigung der Budgetierungsmaterie in der wissenschaftlichen Diskussion der letzten Jahre. Controllinglehrbücher namhafter Autoren führten das Stichwort Budgetierung überhaupt nicht mehr. Vgl. Horváth (2003), S. 230. Die nachfolgende Würdigung baut auf den von Greiner (2004) identifizierten acht Problemfeldern einer strategiegerechten Budgetierung auf. Vgl. Greiner (2004), S. 77 ff.
Vgl. Hrebiniak/ Joyce (1984), S. 189; Niven (2002), S. 223.
Vgl. Kaplan/ Norton (1996), S. 238.
Vgl. Ewerf/ Wagenhofer (2005), S. 289.
Otley (1999), S. 371.
Preissner (1999), S. 1468.
Mintzberg (1994), S. 80.
Vgl. Kaplan/ Norton (2000), S. 294.
Vgl. Bunce et al. (1995), S. 260.
Vgl. Preissner(1999), S. 1468.
Kaplan/ Norton (2000), S. 279.
Vgl. Mensch (2004), S. 444. Der Barwert der Systemkosten für die operative Mehrjahresplanung übersteigt nach Denk die üblichen Genehmigungsgrenzen für Investitionen durch den Aufsichtsrat meist um ein Vielfaches. Vgl. Denk (2004), S. 74.
Zitiert nach Kaden/ Linden (1999), S. 42.
Vgl. Greiner (2005), S. 499.
Vgl. Posselt (1986), S. 75; Schiffers (1993), S. 1; Wagner (1998), S. 387; Horváth/Möller (2004), S. 70.
Vgl. Mensch (2004), S. 444.
Mensch (2004), S. 444.
Wardell (1999), S. 41.
Vgl. Schiffers (1993), S. 271.
Vgl. Greiner (2005), S. 499.
Vgl. Byars (1992), S. 190.
Vgl. Hope/ Fraser (1999b), S. 24.
Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S.416.
Vgl. Ewert/ Wagenhofer (2005), S.415.
Vgl. Mensch (2004), S. 443.
Vgl. Mensch (2004), S. 444.
Vgl. Kaplan/ Norton (2000), S. 280.
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