Auszug
Das folgende Kapitel hat zum Ziel, ein theoriebasiertes und einer empirischen Überprüfung zugängliches Modell zur Ausbreitung der Marktorientierung in einem mehrstufigen Vertriebssystem zu entwickeln. Zunächst soll die Auswahl der im Rahmen des theorienpluralistischen Ansatzes herangezogenen Theorien und Konstrukte dargestellt werden (in Abschnitt C.1). Hierbei gilt es, den Problemlösungsbeitrag der Verhaltenswissenschaften sowie der Führungsforschung zur Strukturierung des Forschungsmodells hervorzuheben.
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Literatur
Vgl. hierzu Abschnitt A. 2.
Zum Prozess der Modellentwicklung vgl. Diller (2001), S. 1138. Es kann nicht der Anspruch eines solchen Modells sein, die Realität isomorph abzubilden; vielmehr geht es im Rahmen der Herleitung eines Modells darum, die relevanten Parameter der Realität zu identifizieren und entsprechend abzubilden. Dabei sollen die betrachteten Parameter den Untersuchungsgegestand in seinen wesentlichen Bezügen abdecken, aber ebenso einem pragmatischen Anspruch genügen. Dem Entwurf eines umfassenden Modells, welches den Untersuchungsgegenstand vollständig abdeckt, steht z.B. eine eingeschränkte Datenverfügbarkeit entgegen. Kooperationspartner können oftmals nicht sämtliche gewünschten Informationen bereitstellen. In der empirischen Forschungspraxis stellen z.B. Langsschnittdaten sowie Informationen zu monetären Erfolgsgrößen einen Engpass dar und sind häufig nicht verfügbar.
Vgl. u.a. Fritz (1992), S. 26.
Vgl. u.a. Lauer (2001), S. 55; Loevenich (2002), S. 66; Wieseke (2004), S. 60; Kreipl (2004), S. 42.
Vgl. Lingenfelder (1996), S. 44; Dunning (1988), S. 1 ff.; Dunning (1980), S. 9 ff.
Vgl. Fritz (1992), S. 27.
Vgl. Lingenfelder (1990), S. 54; ebenso beispielsweise: Lauer (2001), S. 55 ff. und Wieseke (2004), S. 60.
Vgl. zu weiteren Ausführungen hinsichtlich dieser Vorgehensweise z.B. Lauer (2001) und Böing (2001).
Dieses Vorgehen folgt dem kritischen Rationalismus nach Karl R. Popper sowie dem Theoriepluralismus nach Paul Feyerabend. Vgl. Popper (1994), S. 49ff.; Feyerabend (1995), S. 158ff.
Vgl. u.a. Fritz (1992), S. 26 ff.
Vgl. Loevenich (2002), S. 62.
Vgl. Raffée (1974), S. 29 ff.
Vgl. Kroeber-Riel / Weinberg (2003), S. 8ff.
Vgl. Homburg / Krohmer (2006), S. 23 f.
Vgl. Fritz (1992), S. 26.
Der Bezugspunkt der Marktorientierung sind immer die Manager und Mitarbeiter des betrachteten Unternehmens. Die Begründung hierfür liefert der Methodologische Individualismus. Vgl. u.a. Udehn (2002), S. 480 ff. Als methodologischen Individualismus bezeichnet man die wissenschaftstheoretische Position, dass zur Erklärung kollektiver Phänomene (wie z.B. ein Unternehmen oder speziell ein mehrstufiges Vertriebssystem) immer vom einzelnen Menschen, vom Individuum aus argumentiert werden muss. Dazu müssen die individuellen Handlungsmotivationen und-beschränkungen bekannt sein und erforscht werden (conditio humana). Meist wird in den empirisch-analytisch arbeitenden Wissenschaften dabei von einem rationalen, seine eigenen Interessen verfolgenden und seinen Nutzen maximierenden Modellmenschen (homo oeconomicus) ausgegangen. Diese anthropologischen Grundannahmen sind dabei allerdings rein analytisch zu verstehen und nur insofern sinnvoll, wie sie zur Erklärung sozialer Phänomene nützlich sind.
Vgl. Stock-Homburg (2007), S. 56.
Vgl. u.a. Heider (1958); Jordan (1953); Triandis (1975); Gasse nheimer/Davis/Dalstrom (1998); Morganosky/Lazarde (1987).
Für eine vergleichende Gegenüberstellung der Theorien, insbesondere der jeweils zugrundegelegten Prämissen, vgl. Stock-Homburg (2007), S. 59ff.
Vgl. Woodside (2004); Woodside/Chebat (2001).
Vgl. Phillips / Liu / Costello (1998); Kilduff/Krackhardt (1994).
Vgl. Manrai et al. (1997).
Vgl. u.a. Andreassen (2000); Hal (2002); Kilduff/Krackhardt (1994); Lammers (1985); Woodside (2004); Woodside/Chebat (2001).
Jede Theorie bzw. jeder Erklärungsansatz basiert auf bestimmten Prämissen. Vor diesem Hintergrund mutet der eklektische Ansatz zunächst nicht vollkommen zufrieden stellend an. Vgl. Lingenfelder (1996), S. 64. Durch das Fehlen tragfähiger Alternativen erscheint diese Vorgehensweise allerdings als unumgänglich.
Vgl. zu dieser Vorgehensweise Wieseke (2004), S. 62.
Vgl. Abschnitte C.3. und C.4.
Zum Erklärungsbeitrag der Lerntheorien vgl. u.a. Hartline / Maxham / McKee (2000), S. 39; Jones/Bush/Dacin (2003), S. 326. Zum Erklärungsbeitrag der Konsistenztheorien vgl. u.a. Kilduff/Krackhardt (1994), S. 90, Stauss (1999), S. 11. Zum Erklärungsbeitrag der Theorien zum Wettbewerberverhalten vgl. u.a. Porter (1981), S. 611. Zum Erklärungsbeitrag der Konsumentenverhaltenstheorien vgl. u.a. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 26 ff.; Pieters/Bottschen/Thelen (1998), S. 757. Zum Erklärungsbeitrag der Führungstheorien vgl. u.a. Shamir et. al (1998), S. 390 ff.; Bass (1985).
Vgl. Bain (1951) und Mason (1939).
Vgl. Bain (1951); Tirole (1988); Schwalbach (1994).
Vgl. Porter (1981), S. 611 ff.
Vgl. hierzu Fußnote 188 zum Methodologischen Individualismus.
Vgl. Stock-Homburg (2007), S. 55 ff. Pieters/Bottenschen/Thelen (1998), S. 755 ff.; Stock (2002), S. 61 f.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 623.
Vgl. Pflesser (1999), S. 12; Ebers (1991), S. 44; Heinen/Dill (1990), S. 12; Heinen (1987), S. 4.
Vgl. Deshpandé / Webster (1989), S. 4.
Vgl. Ouchi (1981) S. 3 ff.; Hofstede (1993); Heinen (1987), S. 5 ff.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 605.
Ein solcher Beitrag kann z.B. in der Reduktion von Unsicherheit liegen, indem eine Organisationskultur Mitglieder des Unternehmens zu eindeutigem Handeln anleitet. Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 623 f. Darüber hinaus kann ein weiterer Beitrag in der Reduktion des organisationalen Koordinationsbedarfs liegen. Vgl. Ochsenbauer/Klofat (1987), S. 88; Dormayer/Kettern (1987), S. 59.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 605; Mayrhofer/Meyer (2004), Sp. 1028.
Vgl. Gontard 2002, S. 14.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 623 ff.; Ochsenbauer/Klofat (1987), S. 89 ff.; Barney (1986), S. 657; Schreyögg (1999), S. 437 f.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 624.
Vgl. u.a. Schein (1991), S. 5 f.; Pflesser (1999), S. 12; Dülfer (1991), S. 4; Dierkes (1988), S. 557.
Deshpandé / Webster (1989), S. 4.
Vgl. Pflesser (1999) S. 12 f. Eine ausführliche Darstellung der Funktionen findet sich bei Dill/Hügler (1987), S. 146 ff., die originäre und derivate Funktionen unterscheiden.
Vgl. Heinen (1987), S. 146 ff.
Vgl. Mayrhofer / Meyer (2004), Sp. 1029.
Vgl. Mayrhofer / Meyer (2004), Sp. 1029; Steinmann/Schreyögg (1997), S. 619 ff.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (1997), S. 619; Mayrhofer/Meyer (2004), Sp. 1030.
Vgl. u.a. Narver / Slater (1990); Deshpandé/Farley/Webster (1993); Farell (2000); Griffiths/Grover (1998); Homburg/Pflesser (2000).
Narver / Slater (1990), S. 21; ähnlich auch Deshpandé/Farley/Webster (1993), S. 24.
Vgl. Griffiths / Grover (1998), S. 312; Slater/Narver (1995), S. 67; Farrell (2000), S. 204.
Vgl. Farrell (2000), S. 204.
Lichtenthal / Wilson (1992), S. 206.
Vgl. Homburg / Pflesser (2000), S. 450.
Vgl. Schein (1995), S. 29.
Vgl. Schein (1995), S. 29.
Schein (1991), S. 6.
Hierunter fallen z.B. Geschichten und Legenden vom Firmengründer, Feiern und Riten im Unternehmen (Aufnahme-und Entlassungsrituale, etc.), die Architektur der Räume und Gebäude, Kleidung, der Firmenjargon. Vgl. Schein (1995), S. 30; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 628 f.
Vgl. Harris / Ogbonna (1999), S. 185.
Vgl. Shapiro (1988), S. 123.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 628. Schein (1995), S. 31 spricht in diesem Zusammenhang von „bekundeten Werten“.
Hierbei handelt es sich um Vorstellungen zu Wahrheit, Raum und Zeit, über das Wesen des Menschen, die Beziehung zwischen Organisation und Umwelt etc. Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 625 ff.; Schein (1995), S. 33.
Vgl. Day (1994), S. 43 f.
Vgl. Farrell (2000), S. 216.
Vgl. Sinkula / Baker / Noordewier (1997), S. 314.
Vgl. Slater / Narver (1995), S. 63. Diese Auffassung vertritt auch Senge (1990), S. 7, der behauptet, „superior performance depends on superior learning“.
Vgl. Bertels (2000), S. 67.
Vgl. Fiol / Lyles (1985), S. 803; Garvin (1993), S. 79 f.
Darüber hinaus wird in der Literatur, die eine Markt-und Lernorientierung gemeinsam betrachtet, oftmals zwischen verschiedenen Ebenen des Lernens differenziert, was auf Argyris / Schön (1978) zurückzuführen ist.
Argyris/Schön verwenden dabei den Begriff “theory of action”. Vgl. Argyris / Schön (1978), S. 10 ff.
Vgl. Probst / Büchel (1994), S. 22. Von einer Handlungstheorie spricht man z.B., wenn in einer spezifischen Situation ein gewisses Ziel unter den gegebenen Prämissen erreicht werden soll. Auf dieser Grundlage wird eine spezielle Lösungsalternative gewählt. Vgl. Argyris/Schön (1978), S. 10 f.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 466.
Vgl. Argyris / Schön (1978), S. 11.
Manifestiert finden sie sich z.B. in Unternehmensphilosophien und Visionen. Vgl. Wahren (1996), S. 47.
Vgl. Probst / Büchel (1994), S. 23 f.
Vgl. Wahren (1996), S. 47.
Vgl. Argyris / Schön (1978), S. 11.
Vgl. Wahren (1996), S. 51.
Vgl. Probst / Büchel (1994), S. 24.
So verwenden Probst / Büchel (1994), S. 35 ff. z.B. die Begriffe Anpassungs-, Veränderungs-und Prozesslernen. Slater/Narver (1995), S. 64 bzw. und Senge (1990), S. 8 verwenden die Begriffe „generative“ und „adaptive learning“. Fiol/Lyles (1985), S. 807 sprechen von „lower-“ und „higherlevel learning“.
Vgl. Probst / Büchel (1994), S. 35.
Vgl. Slater / Narver (1995), S. 64.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000) S. 467.
Vgl. Baker / Sinkula (1999), S. 412.
Vielmehr muss hierfür Marktorientierung von Unternehmertum sowie passenden organisatorischen Strukturen und Prozessen begleitet werden. Vgl. Slater / Narver (1995), S. 63.
Vgl. Probst / Büchel (1994), S. 37.
Vgl. Slater / Narver (1995), S. 64.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 467.
Senge spricht vom adaptiven und generativen Lernen, meint aber damit identische Phänomene. Er verdeutlicht dabei den Prozess des Übergangs vom adaptiven zum generativen Lernen anschaulich anhand der Evolution japanischer Unternehmen und deren Veränderung in den Ansichten hinsichtlich der Art und Weise wie dem Kunden gedient werden soll. Vgl. Senge (1990), S. 8.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 467 f.
Vgl. Slater / Narver (1995), S. 65; Baker/Sinkula (1999), S. 413f.
Vgl. Probst / Büchel (1994), S. 38.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 468.
Vgl. Noble et al. (2002), S. 30. Baker/Sinkula vertreten z.B. die Auffassung, dass Marktorientierung die Marktintelligenz-Entwicklung bzw.-Verarbeitung hinsichtlich Kunden und Wettbewerbern beeinflusst und die Verwendung dieser Intelligenz im Rahmen der Strategiegenerierung lenkt und betont, während eine Lernorientierung ständig die Annahmen über die Beziehung der Organisation mit ihrer Umwelt in Frage stellt. Vgl. Baker/Sinkula (1999), S. 412.
Vgl. Slater / Narver (1995), S. 63.
Vgl. Slater / Narver (1995), S. 66f.
Vgl. Liu et al. (2003), S. 482.
Vgl. Hult / Ketchen (2001), S. 902; Conner (1991), S. 139.
Vgl. Grant (1996), S. 110.
Vgl. Lado et al. (1998), S. 25.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2000), S. 226. Diese Ansicht stellt dabei einen Bruch mit der Neoklassik dar, die u.a. von der vollkommenen Mobilität und Homogenität von Ressourcen ausgeht. Vgl. Conner (1991), S. 123.
Vgl. Conner (1991), S. 132.
Vgl. Barney (1986), S. 658.
Vgl. Barney (1991), S. 102f.
Vgl. Barney (1986), S. 658.
Wie z.B. das Prozesswissen eines Unternehmens, die Unternehmenskultur. Vgl. Barney (1991), S. 107f.
Vgl. Barney (1991), S. 108 ff.
Vgl. Barney (1991), S. 111 f. Für ein konkretes Beispiel der Unternehmenskultur als erfolgskritische Ressource, vgl. Barney (1986), S. 50.
Vgl. Uncles (2000), S. 4.
Vgl. Pelham / Wilson (1999), S. 173.
Vgl. Liu et al. (2003), S. 482.
Vgl. Barney et al. (2001), S. 629.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 21 f.
Allerdings bleibt das Kriterium der Substituierbarkeit von der Betrachtung ausgeschlossen, vgl. Barney (1986), S. 660 ff.
Die Begriffe „Philosophie“ und „Kultur“ werden in der Regel synonym verwendet. Vgl. Cadogan / Diamantopoulos (1995), S. 41 ff.
Wie z.B. Zielen, Strategien, Taktiken, Strukturen, Systemen. Vgl. Cadogan / Diamantopoulos (1995), S. 42.
Narver / Slater (1990), S. 21.
Vgl. Narver et al. (1998), S. 243.
So müssen letztlich auch die Abnehmer der Käufer in die Betrachtung einbezogen werden. Vgl. Narver / Slater (1990), S. 21.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 21 f.; Porter (1999), S. 86 ff.
Vgl. Soehadi et al. (2001), S. 287.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 22.
Vgl. Porter (1992), S. 65.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 20.
Vgl. Parasuraman (1987), S. 41 ff.
Vgl. Deshpandé (1999), S. 3 und Deshpandé/Webster (1989), S. 3.
Vgl. Deshpandé et al. (1993), S. 27.
Vgl. Harris (1999), S. 98 und Deshpandé/Webster (1989), S. 13.
Im Sinne des Modells von Schein werden also häufig lediglich die sichtbaren Elemente der Unternehmenskultur einer Analyse unterzogen. Vgl. Kapitel C. 2.1.1.2 und Homburg / Pflesser (2000), S. 449 f.
Einen Überblick über die angeführten sowie weitere kulturelle Konzeptionalisierungsansätze liefert die Synopse in Anghang II.
Wobei sie vor diesem Hintergrund Subkulturen innerhalb einer Unternehmung thematisieren. Vgl. Harris / Ogbonna (1999), S. 189 ff. Eine umfangreiche Darstellung findet sich ebd., S. 181 ff.
Vgl. Cadogan / Diamantopoulos (1995), S. 42.
Vgl. Pflesser (1999), S. 34.
Vgl. Kohli / Jaworski (1990), S. 1.
Kohli / Jaworski (1990), S. 6.
Vgl. Jaworski / Kohli (1993), S. 54.
Beispielhaft hierfür argumentieren, Kohli / Jaworski (1990), S. 5 f., “the generation of market intelligence is not and probably cannot be the exclusive responsibility of a marketing department (see also Webster 1988). Rather, market intelligence is generated collectively by individuals and departments throughout an organization.”
Vgl. Kohli / Jaworski (1990), S. 6.
Die Synopse in Anhang III liefert eine Zusammenschau der angeführten sowie weiterer verhaltensbezogener Konzeptionalisierungen der Marktorientierung.
Vgl. Narver et al. (1998), S. 243.
Vgl. Narver / Slater (1998), S. 235.
Vgl. Farrell (2000), S. 207.
Vgl. Pflesser (1999), S. 35.
Vgl. Day (1994), S. 37.
So zeichnen sich marktorientierte Unternehmen durch z.B. überlegene Marktbeobachtungs-und Kundenbindungs-„Capabilities“ aus. Vgl. Day (1994), S. 41 ff.
Diese Aspekte sind gleichzusetzen mit Marktorientierung. Vgl. Dreher (1995), S. 1 ff.
Vgl. Dreher (1995), S. 151 ff.
Vgl. Pflesser (1999), S. 35.
Die Synopse in Anhang IV liefert einen Überblick hinsichtlich der angeführten sonstigen konzeptionellen Arbeiten.
Vgl. Pflesser (1999), S. 37 und Homburg/Pflesser (2000), S. 449.
Will ein Unternehmen seine Gewinne langfristig maximieren, muss es in der Lage sein, dem Kunden einen im Vergleich zur Konkurrenz höheren Nutzen zu schaffen, wofür es wiederum sowohl kunden-und konkurrenzorientiert als auch interfunktional koordiniert sein muss. Vgl. Narver / Slater (1990), S. 22 f.
Mit Werten für das Cronbachs Alpha von 0,48 und 0,14.Vgl. Narver / Slater (1990), S. 24.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 22 ff.
Zu diesen Faktoren zählen z.B. neue Technologien oder Regulierungen von staatlicher Seite. Vgl. Kohli et al. (1993), S. 467.
Vgl. Kohli et al. (1993), S. 467.
Ein Beispiel für diese vierte Dimension stellt die Entlohnung von Vertretern basierend auf Produktmargen dar. Vgl. Deng / Dart (1994), S. 727. Soehedi et al. berücksichtigen ebenso die Erfolgsorientierung bei der Entwicklung eines Messinstrumentariums für die Marktorientierung einer Unternehmung und sehen in der Überwachung bzw. Beobachtung der Profitabilität jeder einzelnen Produktkategorie das zentrale Charakteristikum dieser Orientierung. Vgl. Soehadi et al. (2001), S. 286 ff.
Modell 1: Eindimensionale Ausprägung der Marktorientierung, wie von Narver/Slater angedeutet, indem über alle 15 Items hinweg ein zusammengefasster Marktorientierungswert berechnet wird. Modell 2: Mehrdimensionale Ausprägung von Marktorientierung, wobei jeder Faktor eine distinkte Komponente der Marktorientierung darstellt. Modell 3: Mehrdimensionale Ausprägung der Marktorientierung, wobei zusätzlich jedes Item auch noch einen generellen Faktor der Marktorientierung berührt. Vgl. Siguaw / Diamantopoulos (1995), S. 81.
Vgl. Siguaw / Diamantopoulos (1995), S. 82 ff.
Hierunter fallen (1) die kundenfokussierte Unternehmung, (2) Unternehmen mit einer gering ausgeprägten Marktorientierung, (3) Unternehmen mit einer fragmentierten Orientierung, (4) Unternehmen mit einer umfassenden Marktorientierung und schließlich (5) Unternehmen mit einer Konkurrenzorientierung. Vgl. Greenley (1995a), S. 58 f.
Sie meinen damit aber letztlich die Marktorientierung. Vgl. Voss / Voss (2000), S. 68.
Vgl. Voss / Voss (2000), S. 67 f.; Gatignon/Xuereb (1997), S. 77 ff.
Einen Überblick über sämtliche angeführten Arbeiten liefert der Anhang V.
Im gleichen Jahr entwickelten auch Jaworski/Kohli eine Skala, die allerdings weit weniger empirische Anwendung gefunden hat. Der Ansatz von Jaworski/Kohli ist dem Anhang VI zu entnehmen.
Vgl. Abschnitt C.2.2.1.2.
Wobei in einem ersten Schritt ein „Single-Informant-Sample“ und in einem zweiten Schritt ein „Multi-Informant-Sample“ herangezogen wurde. Vgl. Kohli et al. (1993), S. 469.
MARKOR stellt die Abkürzung von „Market Orientation“ dar.
Vgl. Kohli et al., (1993), S. 468 ff.
Vgl. Pflesser (1999), S. 40 f.
Vgl. Farrell / Oczkowski (1997), S. 31; Mavondo/Farrell (2000), S. 225.
Vgl. Farrell / Oczkowski (1997), S. 32.
Vgl. Schlüter (1997), S. 86f. Der Hinweis auf die Diskriminanzprobleme der MARKOR-Skala findet sich auch bei Pflesser (1999), S. 41.
Vgl. Diamantopoulos / Hart (1993), S. 101 f.
Einen Überblick über die angeführten Ansätze liefert Anhang VI.
Vgl. Cadogan / Diamantopoulos (1995), S. 44 ff.
MKTOR ist die Abkürzung für die von Narver und Slater entwickelte Skala und steht für „Market Orientation“.
Dabei wird die ursprünglich 20 Items umfassende MARKOR Skala auf zehn, die MKTOR-Skala, welche sich ursprünglich aus 14 Items zusammensetzt, auf acht, reduziert, resultierend in einer akzeptablen Modellgüte. Vgl. Farrell / Oczkowski (1997), S. 30 ff.
Vgl. Farrell / Oczkowski (1997), S. 32.
Vgl. Pelham (1999), S. 45.
Vgl. Mavondo / Farrell (2000), S. 241 f.
Der Vergleich erfolgt u.a. hinsichtlich der Reliabilität und der Diskriminanzvalidität. Vgl. Deshpandé / Farley (1998), S. 216 ff. und Deshpandé/Farley (1999a), S. 221 ff.
Aspekte hinsichtlich der Informationen über Wettbewerber werden also mittels dieser Skala nicht erfasst. Vgl. Deshpandé / Farley (1998), S. 224 und Deshpandé/Farley (1999a), S. 225 ff.
In Anhang VII sind diese aufgeführten vergleichenden Arbeiten zusammengefasst. Ferner finden sich im Anhang VIII sonstige Arbeiten zur Messung der Marktorientierung.
Vgl. Synopsen im Anhang V bis VII.
Ein ähnliches Vorgehen findet sich bei Kronhardt (2004), S. 55.
Vgl. hierzu das identifizierte Forschungsdefizit in Abschnitt A.2.
Die Skala von Voss/Voss findet ihre Anwendung im Rahmen einer empirischen Erhebung zur Erfassung der Marktorientierung von Non-Profit Organisationen der amerikanischen Theaterindustrie, innerhalb derer ein Sample von n=108 (Management Directors) gewonnen wurde. Vgl. Voss / Voss (2000), S. 72.
Vgl. Voss / Voss (2000), S. 68. Die Autoren sprechen hierbei von einer strategischen Orientierung von Unternehmen, die auf dem Konzept der Marktorientierung fußt. Sie orientierten sich dabei an der Arbeit von Gatignon/Xuereb (1997). Beide Ansätze gehen jedoch letztendlich auf den Ansatz von Narver/Slater (1990) zurück.
Vgl. Lukas / Ferrell (2000), S. 244; Noble/Sinha/Kumar (2002), S. 36.
Vgl. Siguaw / Diamantopoulos (1995), S. 84 ff. Zu weiteren Punkten, die eine mehrdimensionale Konzeptionalisierung angebracht erscheinen lassen, vgl. Dawes (2000), S. 177 f.
Vgl. Abb. A. 1 in Abschnitt A. 2.
Die Komponente der „Interfunktionalen Koordination“ nach Narver/Slater (1990) wird von Voss/Voss (2000) gesondert erhoben. Diese Dimension wurde allerdings aus der vorliegenden Studie ausgeschlossen, da die betrachteten Reisebüros als Kleinunternehmen aufgrund ihrer Größe in der Regel keine differenzierte funktionale Organisation aufweisen und somit eine interfunktionale Koordination obsolet ist.
Vgl. Narver / Slater (1990), S. 22 ff.; Kohli/Jaworski/Kumar (1993), S. 468 ff.
Sowohl die Studie von Voss/Voss als auch die vorliegende Studie wurden im Dienstleistungskontext durchgeführt. Vgl. Voss / Voss (2000), S. 72.
Im Rahmen der Untersuchung von Voss/Voss (2000) konnte für die hier relevanten Indikatoren ein Wert des Cronbachs Alpha zwischen 0,82 und 0,93 nachgewiesen werden.
Allerdings bildet eines der Items der Skala zur Konkurrenzorientierung eine Ausnahme. Es wurde aufgrund einer hohen Ladung auf den Faktor der Kundenorientierung aus der Skala entfernt. Vgl. Voss / Voss (2000), S. 80.
Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 66; Saxe/Weitz (1982), 346 ff.
Hierbei handelt es sich um die Items „RC_ko_vh3“ und „RC_ko_vh4“ auf Ebene der Top-Manager, „B_ko_vh3“ und „B_ko_vh4“ auf Ebene der Verkaufsmanager sowie „M_ko_vh1“ bis “M_ko_vh5” auf Ebene der Kundenkontaktmitarbeiter.
Bei der Bezeichnung „RC_Konkurrenz1“ usw. handelt es sich um Itemkürzel, die in den folgenden Ausführungen statt der vollständigen Itemformulierung verwendet werden. „RC“ steht dabei beispielsweise für die Untersuchungsebene (in diesem Fall das Top-Management—RC entspricht „Regionalleiter/Coach“), „Konkurrenz“ für das jeweilige Konstrukt bzw. die jeweilige Dimension eines Konstruktes und die Ziffer stellt jeweils die Nummerierung des Items innerhalb der Skala dar.
Dies betrifft vor allem das Item „B_ko_vh5“, welches aus der Originalskala von Voss/Voss (2000), S. 80 stammt und in der Kundenorientierungs-Skala auf der Top-Management Ebene nicht vorkommt. Es eignet sich für die Anwendung auf Ebene des Verkaufsmanagements, da es inhaltlich die Gestaltung des einzelnen Reisebüros betrifft. Auf Ebene des Top-Managements ist ein solches Item obsolet, da es nach der Aufmachung eines einzelnen, konkreten Reisebüros fragt und dies bei einer Leitungsspanne von ca. 50 Reisebüros pro Top-Manager von jenen nicht sinnvoll beantwortet werden kann.
Zum Beispiel: Item „M_produkt2“. Hier wurde bewusst nicht das Überdenken des Produkt-und Serviceangebots „meines“ Reisebüros adressiert, da dies lediglich der Perspektive des Verkaufsmanagers gerecht geworden wäre (vgl. Item „B_produkt2“). Deshalb fand eine Adaption auf die Sichtweise des Kundenkontaktmitarbeiters statt. Weitere Beispiele sind die Indikatoren „M_Konkurrenz1“ bis „M_Konkurrenz3“, die den Bezug zur Auskunftsperson des Expedienten herausstellen.
Vgl. Abschnitt B.3.3.
Vgl. Abschnitt A.2.
Vgl. hierzu Bandura (1965); Bandura/Ross/Ross (1963); Bandura/Walters (1959) und Bandura/Walters (1963).
Vgl. Stalder (1997), S. 245 ff.
Vgl. Bandura / Ross / Ross (1976), S. 75.
Vgl. Grusec (1992), S. 776.
Vgl. Bandura (2001), S. 2.
Vgl. Mietzel (2003), S. 159.
Vgl. Rosemann / Bielski (2001), S. 253; Mietzel (2003), S. 160.
Vgl. Miller (1993), S. 302.
Vgl. hierzu Bandura (1986); Bandura (1989a) sowie Bandura (1989b)
Vgl. Edelmann (2000), S. 195.
Vgl. Rosemann / Bielski (2001), S. 261.
Vgl. Bandura (1976b), S. 208 ff.
Bandura (1986), S. 47 führt dazu aus: „By observing others, one forms rules of behavior, and on future ocassions this this coded information serves as a guide for action. Because people can learn approximately what to do through modeling before they perform any behavior, they are spared the costs and pain of faulty effort. The capacity to learn by observation enables people to expand their knowledge and skills on the basis of information exhibited and authores by others. Much social learning is fostered by observing the actual performances of others and the consequences for them. However, a pecial virtue of modeling is that it can transmit simultaneously knowledge of wide applicability to vast numbers of people through the medium of symbolic models.“
Vgl. Bandura (1979a), S. 56 ff.
Vgl. Bandura (1986), S. 51.
Vgl. Bussey / Bandura (1999), S. 684.
Vgl. Bandura (1989a), S. 1175 f.; Bandura (1986), S. 51.
Vgl. Homburg / Stock (2002), S. 130 ff.
Vgl. Bandura (1989a), S. 1176 f.
Vgl. Bandura (1971), S. 209.
Vgl. Bussey / Bandura (1999), S. 684.
Vgl. Bandura (1961), S. 148.
Vgl. Clark / Martin / Bush (2001), S. 28.
Vgl. Bussey / Bandura (1999), S. 684.
Vgl. Gage / Berliner (1996), S. 352.
Die von einem Verhaltensmodell abgeleiteteten symbolischen Repräsentationen „[...] serve as the internal models for response production and standards for response correction.“ Bandura (1986), S. 51.
Vgl. Heller / Nickel (1976), S. 192.
Vgl. Gerst (1976), S. 93 ff.
Vgl. Anderson (2001), S. 306.
Vgl. Gage / Berliner (1996), S. 318 ff.
Vgl. Feltz / Landers (1983), S. 29 ff.; Mietzel (2003), S. 167.
Vgl. Heller / Nickel (1976), S. 198. Zur detaillierten Erläuterung siehe auch Mietzel (2003), S. 188 f.
Vgl. Caroll / Bandura (1990), S. 86 ff.
Vgl. Bandura (1986), S. 60 ff.
Vgl. Mietzel (2003), S. 167.
Vgl. McCullagh / Caird (1990), S. 108 ff.
Vgl. Bandura (1989a), S. 1176.
Vgl. Mietzel (2003), S. 168.
Vgl. Bandura (1986), S. 85 f.
Der Terminus der stellvertretenden Verstärkung wird auf Fälle angewendet, bei denen Beobachter ihr Verhalten verändern, weil sie gesehen haben, wie die Handlungen eines Modells belohnt bzw. bestraft wurden. Dieses Verhalten kann Einfluss auf den Verlauf des sozial-kognitiven Lernens nehmen, wenn der Beobachter wiederholt Gelegenheit erfährt, die modellierten Reaktionen zu beobachten. In diesem Zusammenhang bewertet das Individuum die beobachtbaren Konsequenzen und nimmt an, dass das Nachbildungsverhalten ähnliche Folgen für es selbst haben würde. Vgl. Bandura (1976a), S. 10 ff.
Vgl. Cameron / Pierce (2002), S. 69 ff.; Patterson (1975), S. 23 f.
Vgl. Bandura (1976b), S. 210.
Vgl. Bandura (1986), S. 83.
Vgl. z.B. Bandura, (1965); Bandura/Walters (1963) und Gerst (1976).
Vgl. Bandura (1979a), S. 156.
Vgl. Petermann / Petermann (2003), S. 21 f.
Vgl. Rudolph (2003), S. 65.
Vgl. Bussey / Bandura (1999), S. 684.
Vgl. Bandura / Mischel (1965), S. 698 f.
Vgl. Bandura (1989), S. 1175 f.
Vgl. Mietzel (2003), S. 167.
Vgl. Clark / Martin / Bush (2001), S. 28.
Vgl. Grusec (1992), S. 778.
Vgl. Gebhardt / Carpenter / Sherry Jr. (2006), S. 53.
Vgl. Howel / Hall-Merenda (1999), S. 683.
Vgl. Clark / Martin / Bush (2001), S. 28.
Die Autoren ziehen zur Operationalisierung der Konstrukte neben der SOCO-Skala von Saxe und Weitz (1982) eine modifizierte 10 Item umfassende Version der von Narver und Slater (1990) entwickelten Skala zur Marktorientierung heran. Vgl. Jones / Busch / Dacin (2003), S. 331.
Vgl. Jones / Busch / Dacin (2003), S. 333.
Jones/Bush/Dacin führen eine einfache Kausalanalyse durch, wobei sie die unabhängigen und abhängigen latenten Variablen auf der Vorgesetzten-sowie Mitarbeiterebene erheben, ohne eine eindeutige Zuordnung von Mitarbeitern zu Vorgesetzen zu treffen. Eine solche, in der empirischen Sozialforschung als „naive Dissagregation“ bezeichnete Vorgehensweise kann zu gravierenden Fehlschlüssen führen, da Korrelationen auf der Makroebene—in diesem Fall die Ebene der Vorgesetzten—nicht zwangsläufig mit denen auf der Mikroebene—in diesem Fall die Ebene der Mitarbeiter—identisch sein müssen, Vgl. Engel / Simonson (2004), S. 307.
Zur Operationalisierung der Konstrukte ziehen Siguaw / Brown / Widing (1994) die von Saxe/Weitz (1982) entwickelte SOCO-Skala sowie die von Narver/Slater (1990) entwickelte Skala zur Marktorientierung heran. Die Auswertung der erhobenen Stichprobe, (n=278) unter Verkaufsmanagern und-angestellten amerikanischer Unternehmen mittels OLS-Regression zeigt, dass sich die durch das Verkaufspersonal wahrgenommene Marktorientierung eines Unternehmens positiv auf das kundenorientierte Verhalten sowie das Ausmaß von Rollenkonflikten, die Jobzufriedenheit und das „organizational commitment“ des Verkaufspersonals auswirkt.
Siguaw / Brown / Widing (1994), S. 106.
Vgl. Mengüc (1996), S. 283ff.
Vgl. Waldmann / Yammarino (1999), S. 272 f.; Dvir et al. (2002), S. 737 f.
Vgl. Howell / Hall-Merenda (1999), S. 683.
Vgl. Avolio et al. (2004), S. 962.
Katz/Kahn führen dazu aus, dass “the essence of organizational leadership to be the influential increment over and above mechanical compliance with the routine directives of the organization” Katz / Kahn (1978), S. 528.
Vgl. Avolio et al. (2004, S. 954 f., Antonakis/Atwater (2002), S. 673 ff.
Zusammenfassend konstatieren Dvir et al. hierzu, dass “knowledge of indirect leadership, or the influence of focal leaders on individuals not reporting directly to them, is much more limited.” Dvir et al. (2002), S. 737.
Die spezifische Führungsstruktur in den einzelnen Verkaufsniederlassungen zeichnet sich durch eine geringe Leitungsspanne des Vorgesetzen aus. Ein Verkaufsmanager führt in der Regel zwischen drei und fünf Kundenkontaktmitarbeiter, was eine enge, tägliche Zusammenarbeit zur Folge hat. Vgl. Abschnitt B.3.3.
Vgl. u.a. Howell / Hall-Merenda (1999), S. 682; Avolio et al. (2004), S. 962; Shamir (1995), S. 23 f.
Vgl. Avolio et al. (2004), S. 955; Katz/Kahn (1978), S. 529.
Vgl. Heider (1958).
Die Balancetheorie wurde damit zur Basis der Entwicklung einer Vielzahl an Konsistenztheorien, die einen großen Einfluss auf die Marketingwissenschaft hatten und immer noch haben. Vgl. Heider (1958), S. 210. Beispiele hierfür sind die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger (1978) und die Kongruenztheorie, die von Osgood/Tannenbaum (1955) und Tannenbaum (1967) geprägt wurde.
Vgl. Heider (1958), S. 200 f.
Vgl. Greenwald et al. (2002), S. 7.
Vgl. Heider (1958), S. 202 f.
Vgl. Davis / Rusbult (2001), S. 66.
Vgl. Homburg / Stock (2005), S. 395.
Vgl. Heider (1958), S. 201.
Vgl. Greenwald et al. (2002), S. 7 sowie Heider (1958), S. 208.
Vgl. Whitney (1971), S. 11.
Vgl. Davis / Rusbult (2001), S. 65.
Vgl. Brickman / Horn (1973), S. 347.
Vgl. Phillips / Liu / Costello (1998), S. 81.
Vgl. Greenwald et al. (2002), S. 7.
Vgl. Heider (1958), S. 207 f.
Vgl. Phillips / Liu / Costello (1998), S. 81.
Im Mittelpunkt steht aus Marketingperspektive typischerweise der Kunde, seine Beziehung zu einem Unternehmen (i.d.R. repräsentiert durch einen Kundenkontaktmitarbeiter), und dessen Produkt bzw. Dienstleistung. Erkenntnisse aus der Einstellungsforschung legen in diesem Zusammenhang nahe, dass die Stärke der Einstellung hinsichtlich eines Bezugsobjektes (im vorliegenden Fall also der angebotenen Dienstleistung) durch die Intensität des Kontaktes mit dem Unternehmen respektive Kundenkontaktmitarbeiter beeinflusst wird. Vgl. z.B. Obermiller (1985).
Vgl. Heider (1958), S. 203 f.
Vgl. u.a. Phillips / Liu / Costello (1998); Kilduff/Krachhardt (1994); Manrai/Manrai/Lascu/Ryans (1997); Homburg/Stock (2005). Das Vorliegen der Annahmen der Balancetheorie konnte auch empirisch nachgewiesen werden. Vgl. u.a. Jordan (1953); Triandis (1975).
“Balance theory will be used to provide theoretical support for the positive link between employees’ work satisfaction and customer satisfaction.” Homburg / Stock (2005), S. 395.
Prinzipiell erscheint die Balancetheorie auch geeignet zu sein, um den Marktorientierungs-Spillover zwischen Top-Management, Verkaufsmanagement und Kundenkontaktmitarbeitern zu erklären. Vgl. Abschnitt C.3.1.2.
Stock / Homburg (2005), S. 396.
Vgl. dritte Zielsetzung in Abschnitt A.2.
Dies ist die in der wissenschaftlichen Marketingliteratur übliche Herangehensweise. Vgl. u.a. Homburg / Stock (2005), S. 396.
Für eine ausführliche Darstellung des Prozesses der Bedürfniskonkretisierung, vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 639 ff.
Eine positive Einstellung des Expedienten gegenüber den von ihm angebotenen Produkten wird im Folgenden vorausgesetzt. Tatsächlich haben die qualitativen Interviews im Rahmen der Vorbereitung der Hauptstudie gezeigt, dass Verkaufsmitarbeiter prinzipiell eine positive Grundhaltung zu den angebotenen Reisedienstleistungen haben. Eine Ursache kann in dem Bezug der Produkte zu Urlaub und Freizeit gesehen werden.
Vgl. Whitney (1971), S. 11.
Vgl. Abb. C. 8; Heider (1958), S. 208.
Vgl. Greenwald et al. (2002), S. 7.
Diese Situation ist für den Kunden schon deshalb mit kognitiven Spannungen verbunden, da dieser das eigentliche Ziel seines Besuches im Reisebüro verfehlt.
In dieser Situation hat der Kunde zwar sein eigentliches Ziel erreicht, es besteht für ihn jedoch kein Anreiz, die Beziehung zum Expedienten aufrecht zu erhalten.
Vgl. Homburg / Stock (2005), S. 396.
“It is argued that it is more likely that an employee will take this active role in influencing a customer’s attitude than vice versa. A vast body of literature that suggests that employees can strongly influence customer attitudes supports this perspective (e.g., Hurley 1998; Williams & Attaway, 1996).” Homburg/Stock (2005), S. 396. So gehen die Interaktionstheorien davon aus, dass der Verkäufer sowohl über verbales, als auch nonverbales Verhalten in der Lage ist, den Ausgang der Interaktion zu beeinflussen. Aus Sicht der potentiellen Käufer spielt bei der Interaktion der wahrgenommene Nutzen eine entscheidende Rolle. Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 541. Im Rahmen der Theorien der beeinflussenden Kommunikation wird der Verkäufer grundsätzlich als Kommunikator aufgefasst, der innerhalb des Beeinflussungsprozesses eine Kaufabsichtssteigerung des Konsumenten anstrebt. Vgl. hierzu ausführlich Weinberg (1986), S. 81 ff.
Analog interpretieren auch Desphandé/Farley/Webster (1993), S. 27, die Markt-und Kundenorientierung als deckungsgleich: “More explicity, we see customer orientation and market orientations as synonymous.” Die Autoren verstehen Kunden-bzw. Marktorientierung als “set of beliefs that puts the customer’s interessts first, while not excluding those of all other stake holders such as owners, managers, and employees, in oder to develop a long-term profitable enterprise.” Desphandé / Farley / Webster (1993), S. 27.
“Recent empiricial studies have indicated that market orientation can result in greater customer orientation”. Siguaw / Diamantopoulos (1995), S. 78. Vgl. hierzu auch Morgan/Morgan (1991).
“[...] positive impact of customer-oriented attitude on customer-oriented behavior, and this link is supported by data (γ11, t=3.79)” Stock / Hoyer (2005), S. 546.
Jones/Bush/Dacin (2003), S. 334 weisen in ihrer empirischen Arbeit nach, dass “salesperson’s customer orientation plays an important role in retaining customers.”
Vgl. Bruhn (1999), S. 1.
Bruhn (1999), S. 10.
Vgl. Bruhn (1999), S. 7ff.
Unter Verwendung eines hierarchischen Modells beschreiben Donovan/Brown/Mowen (2004) Kundenorientierung als „surface-level personality trait“. Derartige Persönlichkeitseigenschaften, die als zeitlich stabile, überdauernde Dispositionen gelten, führen je nach Interaktion zwischen Kunde und Mitarbeiter zu bestimmten Verhaltensweisen, die das Ausmaß der Kundenorientierung determinieren. Vgl. Brown / Mowen / Donovan / Licarta (2002), S. 111; Donovan/Brown/Mowen (2004), S. 129.
Sie definieren Kundenorientierung “as the ability of the salespeople to help their customers and the quality of the customersalesperson relationship”. Saxe / Weitz (1982), S. 343.
Vgl. Stock (2002), S. 60. Siehe auch Flaherty/Dahlstrom/Skinner (1999); Hoffman/Ingram (1992); Saxe/Weitz (1982) und Thomas/Soutar/Ryan (2001).
Vgl. Thakor / Joshi (2005), S. 585; Donovan/Brown/Mowen (2004), S. 128f.
Vgl. Schwepker (2003), S. 152; Thakor/Joshi (2005), S. 585.
Sie kritisieren, dass die Verhaltensweisen der Verkaufspersonen losgelöst von der dahinter stehenden Einstellung betrachtet werden. Als entscheidende Einflussgrößen der Einstellung gelten u.a Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstwertgefühl, Kontaktfreude und Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter. Das kundenorientierte Verhalten wird beeinflusst durch die Sozialkompetenz im Kundenkontakt (Kommunikations-und Wahrnehmungsfähigkeit), Fachkompetenz (fachspezifische Kenntnisse und Selbstorganisation) und Mitarbeiterzufriedenheit. Vgl. Homburg / Stock (2000), S. 30 ff.; Stock (2002), S. 59 ff.; Stock/Werner (2000), S. 34ff.; Homburg (2003), S. 244 ff.
Vgl. Stock (2002), S. 60f.
“Adaptive selling is defined as the altering of sales behaviors during a customer interaction or across customer interactions based on perceived information about the nature of the selling situation”. Weitz / Sujan / Sujan (1986), S. 176.
Vgl. Spiro / Weitz (1990), S. 61f.
Vgl. Porter / Inks, S. 15 ff.; Spiro/Weitz (1990), S. 61f.
Eine explizite Unterscheidung der Einstellungs-und Verhaltenskomponente wird nicht vorgenommen.
Vgl. Polling / Eroglu / Boles (1994).
Vgl. Saxe / Weitz (1982), S. 343.
Zur Problematik der Selbsteinschätzung und des damit einhergehenden „Key-Informant-Bias“ siehe Hurrle / Kieser (2005), S. 585.
Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 63f.
Vgl. u.a. Schwepker (2003), S. 152.
Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 63f.
Vgl. Dunlap / Dotson / Chambers (1988), S. 178.
Die Skala zeichnet sich vor allem durch ihre hohe interne Konsistenz, Reliabilität und Validität aus. Saxe/Weitz stellten Reliabilitätswerte von α=86, α=83 fest. Vgl. Michaels / Day (1985), S. 443. Thomas/Soutar/Ryan (2001), S. 65 f.
Vgl. O’Hara / Boles / Johnston (1991); Tadepalli (1995); Michaels/Day (1985); Dunlap/Dotson/Chambers (1988); Brown/Widing/Coulter (1991). In der Untersuchung von Michaels/Day (1985) wurde die Original-S.O.C.O.-Skala nur insoweit geändert, dass die Formulierung der Items an die Kundenperspektive angepasst wurde. Die inhaltiliche Bedeutung der Items blieb erhalten.
Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 63f.
Die Forscher berechnen zusätzlich nach jeder Prozedur die Korrelationen zwischen der modifizierten und der originalen Skala, um einem Informationsverlust durch Itemreduktion zu vermeiden. Diese Operation wurde so lange durchgeführt, bis der Korrelationswert unter 0.9 fiel. Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 67.
Die Korrelationswerte betrage. 93 und. 97 für beide Skalen.
Basierend auf Kundendaten wurden bei den Dimensionen Kundenorientierung und Verkaufsorientierung der reduzierten S.O.C.O.-Skala folgende Werte festgestellt: α=0.87 (α=0.86). Zum Vergleich wurden bei der originalen Skala, basierend auf Kundendaten, folgende Werte errechnet: α=0.86 (α=0.91). Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 66f.
Vgl. Thomas / Soutar / Ryan (2001), S. 67. Die Forscher plädieren für Cross-Validierungen in verschiedenen Sranchen und Konsumentengruppen, um eine Generalisierbarkeit der Skala von Thomas/Soutar/Ryan zu gewährleisten. Vgl. Periatt/LeMay/Chakrabarty (2004), S. 49.
Vgl. Kuß / Tomczak (2004), S. 19.
Man spricht im Zusammenhang mit der Means-End Chain-Theorie auch von Werthaltungen des Konsumenten.
Vgl. Tolman (1932), S. 18ff.
Vgl. Hofstede et al. (1998), S. 37.
Vgl. Gutman / Alden (1985), S. 101 und Manyiwa/Crawford (2002), S. 55.
Vgl. Kroeber-Riel / Weinberg (2003), S. 147f.
Vgl. Gutman (1982), S. 60ff.; Peter/Olson (1996), S. 95ff.; Valette-Florence/Rapacchi (1991), S. 30 ff.
Vgl. Olson / Reynolds (1983), S. 77ff.; Reynolds/Gutmann (1988), S. 11f.
Die Produkteigenschaften oder auch Merkmale oder Attribute eines Gutes werden hier nochmals in konkrete und abstrakte Eigenschaften unterschieden. Konkrete Eigenschaften lassen sich leicht feststellen oder sind äußerlich erkennbar, wie z.B. Farbe, Gewicht oder Preis eines Gutes. Abstrakte Eigenschaften können die Frische oder das wahrgenommene Image sein.
Die Nutzenkomponenten sind zu unterscheiden in funktionalen und psycho-sozialen Nutzen. Der funktionale, eher konkrete Nutzen ergibt sich aus der Fähigkeit des Produkts, die beabsichtigte Leistung zu erbringen. Die sozialpsychischen Komponenten sind dagegen abstrakter und “reflect the personal and social outcomes of product usage (admiration from friends)”. Reynolds / Gengler / Howard (1995), S. 258.
Vgl. Peter / Olson (1996), S. 94 ff.; Manyiwa (2002), S. 55 f.
Bei den Werten werden im erweiterten Ansatz zwischen instrumentalen und terminalen Werten unterschieden. Terminale Werte drücken sich durch eine persönliche Komponente (z.B. innere Harmonie) sowie eine soziale Komponente aus. Dagegen zeichnen sich instrumentale Werte u.a. durch Toleranz und Hilfsbereitschaft sowie Logik und Intellektualität aus. Vgl. Hermann (1996), S. 66.
Vgl. Kuß (1996), S. 63.
Vgl. Kuß (1996), S. 65.
Olson (1989), S. 174
Vgl. Reynolds / Gengler / Howard (1995), S. 257 f.
Vgl. Kroeber-Riel / Weinberg (2003), S. 147 f.
Vgl. Peter / Olson (1996), S. 97 ff.; Kuß (1996), S. 63.
Vgl. Grunert (1991), S. 11.
Vgl. Grunert (1994), S. 219 ff.
Zur Messung von Means-End Chains kommt häufig das Laddering-Verfahren zur Anwendung. Es besteht im Kern aus einer Heuristik, die besonders häufig genannte „means end“-Elemente identifiziert. Da die Individuen verschiedener Nachfragergruppen unterschiedliche Means-End Chains haben, ist eine graphische Präsentation in Form von „Hierarchical Value Maps“ (HVM) sinnvoll. Die HVM ist letztendlich das Ergebnis einer Means-End-Studie. Dabei verknüpft die HVM einzelne Elemente der verschiedenen Means-End Chains der Probanden und bildet die Beziehungen zwischen den Produkteigenschaften, Nutzenkomponenten und Werten einer Gruppe von Konsumenten für ein vorgegebenes Produkt in baumähnlichen hierarchischen Strukturen ab. Damit bietet die HVM Informationen für marketingpolitische Entscheidungen. Vgl. Olson / Reynolds (1983), S. 85 f.; Herrmann (1996), S. 106 ff.
Vgl. Gengler / Klenosky / Mulvey (1995), S. 254.
Vgl. Grunert (1994), S. 221.
Mit einem sog. Cut-Off-Level kann die Häufigkeit vorgegeben werden, die eine Assoziation im Minimum noch erreichen muss, um in die HVM aufgenommen zu werden. Bei der Definition dieses Wertes ist darauf zu achten, dass steigende Cut-off-Werte mit einem wachsenden Informationsverlust verbunden sind. In der Literatur werden verschiedene Richtwerte zur Festlegung der Cut-off-Levels vorgeschlagen. Vgl. Reynolds / Gutman (1988), S. 20 f.
Vgl. Grunert / Grunert / Sörensen (1995), S. 15 ff.; Manyiwa (2005), S. 7 f.
Zur Operationalisierung der Elemente der Means-End-Theorie bietet sich das von Gutman, Olson und Reynolds entwickelte „Laddering“-Verfahren an. Vgl. Reynolds / Gutmann (1988), S. 12 f. Auf individueller Ebene wird die kausale Verknüpfung der Abstraktionsebenen als Leiter (engl.: ladder) bezeichnet. Laddering ist eine spezielle Interviewtechnik, die durch Tiefeninterviews in Einzelsituationen direkte Wirkungen von Produkten ergründen kann. Durch das „Laddering“-Verfahren (Leiter-Technik) werden Assoziationen von Konsumenten zwischen spezifischen Merkmalen und allgemeinen Nutzenkomponenten aufgedeckt. Es ist in der Lage, subjektives, motivationales Wissen zum Produktkauf sichtbar zu machen.
Vgl. Hofstede et al. (1998), S. 39; Grunert/Grunert/Sörensen (1995), S. 9 ff.
Die übliche graphische Darstellung von Means-End Chains impliziert eine hierarchische Ordnungsstruktur, sowohl zwischen als auch innerhalb der Komponenten der Means-End Chains. Diese hierarchische Struktur gilt jedoch nur zwischen den Komponenten und nicht innerhalb der Komponenten. Dabei sind die höher angeordneten Komponenten von höherer Wichtigkeit für den Konsumenten als die in der Ordnung niedrigeren Komponenten. Vgl. Fillip (1997), S. 39; van Rekom (1994), S. 876.
Es bleibt anzumerken, dass Means-End Chains erheblich in ihren Inhalten variieren können und nicht jede Means-End Chain zwingend zur Ebene der Werte führt. Des Weiteren kann ein Konsument mehrere Means-End Chains für ein Produkt haben, die z.T. auch invers gelesen werden können. Vgl. Peter / Olson (1996), S. 97, ff.; Fillip (1997), S. 37 ff.; van Rekom (1994), S. 876.
Vgl. Claeys / Swinnen / Vanden Abeele (1995), S. 199.
Vgl. Bagozzi / Dabholkar (1994), S. 316; Pieters/Baumgartner/Allen (1995), S. 228.
Vgl. Engelhart / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer (1993), S. 401.
Vgl. Stein (1996), S. 28.
Vgl. Hartline / Ferrell (1996), S. 52 ff.; Baldauf/Cravens/Piercy (2001), S. 109 ff.
Vgl. Manyiwa / Crawford (2002), S. 59 ff.
Vgl. Schwartz / Bohner (1996), S. 119.
Vgl. Donovan / Rossiter (1982), S. 36.
Vgl. Claeys / Swinnen / Vanden Abeele (1995), S. 196; Pieters/Bottschen/Thelen (1998), S. 758.
Paper-Pencil Laddering ist dem so genanntem Hard Laddering zuzuordnen. Hard-Laddering ist eine schriftliche Version des Laddering-Interviews. Der Proband wird mittels Fragebogen oder computergestützter Technik dazu veranlasst, seine Antworten entsprechend den aufsteigenden Abstraktionsebenen abzugeben. Vgl. Walker / Olson (1991), S. 114 ff.; Grunert/Grunert (1995), S. 216.
Vgl. Pieters / Bottschen / Thelen (1998), S. 755 ff.
Unter Verhaltensreaktionen („behavioral responses“) verstehen die Autoren das Loyalitätsverhalten der Kunden: “Specifically, customers observe direct, functional consequences of service employees’ behaviors, and they experience feelings as internal feedback mechanisms. Such feelings are internal communication devices that signal the extent of goal attainment (Schartz & Bohner, 1996) and motivate subsequent behaviours (Donovan & Rossiter, 1982).” Pieters / Bottschen / Thelen (1998), S. 757 f.
Jones / Busch / Dacin (2003), S. 334. Des Weiteren führen die Autoren an, dass „sales managers’ commitment to the selling organization significantly influences the salesperson’s customer orientation, which ultimately affects customer loyalty.“
Ein Mediator stellt eine Variable dar, über die eine Einflussvariable auf eine andere Variable wirkt. Vgl. Krull / MacKinnon (2001), S. 249.
Langerak (2001), S. 222.
Vgl. Langerak (2001), S. 229 ff.
Vgl. Christopher / Payne / Ballantyne (1993), S. 133.
Untersuchungen weisen eine mögliche Gewinnsteigerung um bis zu 85% durch eine hohe Kundenloyalität nach. Vgl. Reichheld / Sasse (1990), S. 105 ff.
Anderson / Fornell / Lehmann (1994), S. 55 argumentieren, dass die Kundenloyalität “Lower costs of future transactions, reduced failure costs, and lower costs of attracting new customers” bewirkt.
„Also, potential customers influenced by positive word-of-mouth advertising may be more willing to purchase a firm’s products even when they are slightly more expensive.“ Smith / Wright (2004), S. 189.
Reichheld (1993), S. 70.
Vgl. Banker / Potter / Srinivasan (2000), S. 84.
Smith / Wright (2004) weisen nach, dass “customer loyalty is a significant determinant of sales growth” (S. 199) und zeigen “a positive relation between customer between customer loyalty and firm profitability, measured by ROA” (S. 200).
Vgl. Dick / Basu (1994), S. 101; Diller (1996), S. 83; Gierl (1995), S. 271.
Vgl. Bayón / Wangenheim (2005), S. 171; Oliver (1999), S. 34 f.
Vgl. u.a. Mittal / Kumar / Tsiros (1999), S. 93; Dick/Basu (1994), S. 101.
Vgl. u.a. Bruhn / Murmann (1998), S. 37; Mittal/Kumar/Tsiros (1999), S. 93.
Vgl. auch Giering (2000), S. 16.
Vgl. u.a. Riley et al. (1997), S. 437.
Vgl. Diller / Goerdt / Geis (1997), S. 19.
Vgl. Meyer / Oevermann (1995), S. 1343.
Vgl. u.a. Narayandas (1998); Taylor/Baker (1994).
Vgl. u.a. Bagozzi (1983); Dabholkar (1994); Engel/Blackwell/Kollat (1978); Garbarino/Jonsohn (1999); Morwitz/Steckel/Gupta (1997); Warshaw (1980).
“If one wants to know whether or not an individual will perform a given behavior, the simplest and probably most efficient thing one can do is to ask the individual whether he intends to perform that behavior.” Fishbein / Ajzen (1975), S. 368f.
Vgl. Giering (2000), S. 17; Braunstein (2001), S. 202.
Vgl. Braunstein (2001), S. 268.
Vgl. Giering (2000), S. 161.
Vgl. Giering (2000), S. 162.
Vgl. Hurrle / Kieser (2005), S. 585.
Vgl. Anderson (1985), S. 86 ff.; Bagozzi/Yi/Phillips (1991), S. 421 ff.
Siehe hierzu bspw. die Beiträge von Ernst (2001); Ernst (2003); Helm (1998); Kumar/ Stern/Anderson (1993); Phillips (1981); Seidler (1974).
Bommer et al. (1995) untersuchen in ihrer Metaanalyse insgesamt 40 Studien, in denen Korrelationen zwischen subjektiven Erfolgseinschätzungen des Managements und den objektiven Kennzahlen berichtet werden. Vgl. Bommer et al. (1995), S. 592. Rich et al. (1999) setzen an den Limitationen der Studie von Bommer et al. (1995) an und betrachten mittels einer 20 Stichproben umfassenden Metaanalyse die Effekte, welche die Übereinstimmung bzw. die Diskrepanz zwischen subjektiven und objektiven Erfolgsmaßen moderieren. Die Ergebnisse sprechen klar für die Verwendung objekter Messgrößen. Vgl. Rich et al. (1999), S. 42.
Siehe beispielsweise Diamantopoulos / Hart (1995), S. 98; Slater/Narver (1994), S. 51; Voss/Voss (2000), S. 69. Ferner zeigt auch die umfangreiche Metaanalyse von Kirca/Jayachandran/Bearden (2005), S. 27, dass umsatzbezogene Kennzahlen häufig verwendete Indikatoren für den Unternehmenserfolg im Rahmen von Studien zu Marktorientierung darstellen.
Vgl. z.B. Schultz-Gambard (1993), S. 131; Arnold (1982), S. 170; Baron/Kenny (1986), S. 1173; Darrow/Kahl (1982), S. 46; Sharma/Durand/Gur-Arie (1981), S. 298.
Vgl. Ellis (2006), S. 1096 f.; Brown/Homer/Inman (1998), S. 115 ff.
O’Cass/Ngo fassen zum externen Einfluss der Wettbewerbsintensität zusammen: “Over the last two decades, competitive intensity has been a dominant theme in the literature of marketing and management. Competitive intensity, collectively formed by five competitive forces [...] represents the rules of competition that determine [...] firm characteristics.” O’Cass / Ngo (2007), S. 12.
Slater / Narver (1995) argumentieren hierzu “complex environment calls for a complex style of leadership and a transformational or facilitative leader”, S. 69.
Vgl. u.a. Hartline / Maxham / MacKee (2000), S. 36 ff.; Homburg/Stock (2002), S. 123; Homburg/Werner (1998).
Eine Ausnahme bildet die Untersuchung von Harris / Ogbonna (2001), die allerdings keinen Mehrebenenansatz verfolgt.
Vgl. Harris / Ogbonna (2001), S. 746.
“Market structure means those characteristics of organisations of a market that seem to exercise a strategic influence on the nature of competition and pricing within the market.” Bain (1968), S. 7.
“Market conduct refers to the pattern of behavior that enterprises follow in adapting or adjusting to the markets in which the sell (or buy).” Bain (1968), S. 9.
“Market performance refers to the composite of end results which firms in any market arrive at by pursuing whatever lines of conduct they espouse-end results in the dimensions of price, output, production and selling cost, product design, and so forth.” Bain (1968), S. 10.
Vgl. Kerber (2003), S. 306.
Vgl. u.a. Bain (1951); Bain (1968); Schwalbach (1994).
Siehe hierzu die Arbeiten von Bain (1951), Mason (1939).
Strategische Verhaltensweisen von Unternehmen im Markt werden im Rahmen der verhaltensorientierten Industrieökonomik als „conduct“ bezeichnet. Die Strukturmerkmale eines Marktes tragen die Bezeichnung „structure“, während man den Erfolg einzelner Unternehmen als „performance“ deklariert. Folglich spricht man im Zusammenhang mit der verhaltensorientierten Perspektive auch vom Structure-Conduct-Performance-Paradigma.
Vgl. Rumelt / Schendel / Teece (1994), S. 22 f.; Knyphausen-Aufseß (2004), S. 1384.
Vgl. Mason (1959), S. 55 f.; Bain (1968), S. 430.
Vgl. Scherer (1980), S. 4 f.; Porter (1981), S. 615 f.
Vgl. Scherer (1980), S. 5.
Vgl. Porter (1981), S. 613.
Vgl. Kerber (2003), S. 309.
Vgl. z.B. Chandler (1962), S. 383 ff. So betont auch Ansoff: “This book, like Chandler’s is built on the basic hypotheses that environment, external strategic behavior, and the internal’ structure’ are interrelated.” Ansoff (1980), S. 7. Ferner findet sich eine praxisorientierte Variante dieses Zusammenhangs auch in dem 7-S-Modell von McKinsey. Vgl. Waterman/Peters/Phillips (1980), S. 15 ff.; Pascale/Athos (1981), S. 93.
Vgl. Porter (1998), S. 26.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 192.
Vgl. hierzu Roland Berger (2006), S. 16 ff. Prognosen sehen den Online-Reisemarkt, der im Jahre 2005 einen Anteil am Gesamtmarkt von 11% verzeichnet hat, stetig steigen.
Vgl. Porter (1998), S. 24.
Vgl. Porter (1998), S. 27.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 200.
Vgl. Porter (1998), S. 17.
Die erstellte Synopse stützt sich dabei neben den in der Metaanalyse von Kirca / Jayachandran / Bearden (2005), S. 36 angeführten Artikeln zur Wettbewerbsintensität als Moderatorvariable zwischen Marktorientierung und Unternehmenserfolg auf die Recherche nach Artikeln in den Datenbanken EBSCO und ABI/INFORM unter Verwendung des Stichwortes „competitive intensity“.
Vgl. Lusch / Laczniak (1987), S. 9.
Die Autoren verwenden im Rahmen ihrer Studie die Bezeichnung „Marketing-Konzept“. Dem Verständnis von Marktorientierung gemäß der kulturellen Perspektive folgend, ist eine Differenzierung zwischen Marketing-Konzept und Marktorientierung allerdings hinfällig. Vgl. Min / Mentzer (2000), S. 768.
Vgl. Pelham / Wilson (1996), S. 35.
Vgl. Powpaka (1998), S. 46 f.
Vgl. O’Cass / Ngo (2007), S. 18.
Die verbleibenden 38% der Arbeiten untersuchen den direkten Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsintensität und einem weiteren Konstrukt.
Vgl. u.a. Flynn / Staw (2004), S. 309 ff.; Waldmann et al. (2001), S. 134 ff.; House/Spangler/Woycke (1991), S. 364 ff.
Waldmann et al. (2001) weisen z.B. in ihrer Untersuchung nach, dass die Unsicherheit in der Unternehmensumwelt den Einfluss des Führungsstils auf den Unternehmenserfolg positiv moderiert. Waldmann et al. (2001), S. 140 ff.
Vgl. Pillai / Meindl (1998), S. 643 ff.; Pillai (1996), S. 543; Pillai/Meindl (1991).
Vgl. Jaworski / Kohli (1993), S. 68.
Vgl. Tabelle in Anhang IX.
Vgl. Nunnally (1978), S. 245.
Vgl. Miller (1987), S. 62.
Vgl. Slater / Narver (1994b), S. 51.
Vgl. Malhotra (2007), S. 285.
Vgl. Pelham / Wilson (1996), S. 40.
Vgl. Nunnally (1978), S. 245; Malhotra (2007), S. 285.
Diese übersteigen einen geforderten Mindestwert von 0,2. Vgl. z.B. Loevenich (2002), S. 180.
Das dritte Item erreicht lediglich einen Wert von <0,5. Backhaus et al. fordern dagegen einen Mindestwert von 0,5. Vgl. Backhaus et al. (2006), S. 331.
Thong (1999), S. 196.
Vgl. Porter / Millar (1985), S. 153.
Vgl. Thong (1999), S. 198.
Vgl. Thong (1999), S. 200 f.
Vgl. Nunnally (1978), S. 245.
Vgl. Bryman (1992) und Hunt (1999).
Yukl (2002) gibt einen Überblick über die bestehende Führungsforschung und teilt die angewendeten Theorieansätze in fünf Klassen ein: (1) Traitorientierte bzw. personalistische Führungstheorien, welche die Attribute von Führungskräften betonen. (2) Verhaltensorientierte Führungsansätze, welche Tätigkeiten von Führungskräften als effektives Führungsverhalten klassifizieren. (3) Macht-und Einflussansätze, welche den Prozesss der sozialen Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter betrachten. (4) Situative Ansätze, welche die Bedeutung von situativen Variablen der Führung hervorheben. (5) Integrative Ansätze, die mittels integrierten Modellen versuchen, die Zusammenhänge zwischen Persönlichkeitseigenschaften, Führungsverhalten, Kontextvariablen und dem Führungserfolg aufzuzeigen.
Vgl. hierzu die Arbeiten von House (1977); Bass (1986); Tichy/Devanna (1986); Kouzes/Posner (1987); Podsakoff et al. (1990); Conger/Kanungo (1998).
Vgl. Boerner / Eisenbeiss / Griesser (2007), S. 18; Conger/Kanungo (1987), S. 639 f.; Conger/Kanungo (1998), S. 35 ff.
Vgl. House (1977), S. 189 ff.; Bass (1985), S. 6.
Vgl. Shamir / House / Arthur (1993), S. 577.
Kark / Shamir / Chen (2003), S. 247.
De Hoogh / den Hartog / Koopmann (2005), S. 840.
Vgl. Bass (1986); Bass (1999).
In der Literatur ist hierfür häufig der Begriff des “augmentation effects“ zu finden. Vgl. Judge / Piccolo (2004), S. 756.
Bass (1999), S. 21.
“transformational leadership styles build on the transactional base in contributing to the extra effort and performance of followers.” Bass (1998), S. 5.
Vgl. hierzu bspw. Avolio / Bass / Jung (1999); Bass/Avolio (1993); Bass/Avolio (1990).
Vgl. z.B. auch Gebert (2002); Hooijeberg (1997); Denison et al. (1995).
Vgl. Schweizer / Patzelt (2008); Sitkin/Pablo (2005).
Vgl. Schweizer / Patzelt (2008), S. 280ff.
Vgl. hierzu u.a. Conger / Kanungo (1987); Conger/Kanungo (1999).
Vgl. Shamir / Howell (1999), S. 264.
Vgl. Conger / Kanungo (1987), S: 639ff.
Vgl. Yammarino / Dubinsky (1994), S. 791.
Vgl. Conger et al. (2000), S. 282.
Vgl. De Hoogh / den Hartog / Koopmann (2005), S. 840.
Der Kern von Conger/Kanungos Theorie der charismatischen Führung “builds on the idea that charisma is an attributional phenomenon”. Conger / Kanungo (1987), S. 639.
Hierzu fassen Shamir / House / Arthur (1993), S. 581 zusammen: “At the heart of our theory are five processes by which charismatic leaders motivate followers through implicating their self-concepts.”
Das Modell für Veränderungsprozesse nach Conger/Kanungo (1998) wird im Rahmen der Implikationen der Theorie im Folgenden für die Zusammenhänge im vorliegenden Untersuchungsmodell noch detailliert vorgestellt.
Vgl. Conger (1985), S. 59ff.
Vgl. Conger et al. (2000), S. 292.
Vgl. Conger / Kanungo (1988), S. 476.
Vgl. Ahearne / Mathieu / Rapp (2005), S. 945.
Conger et al. (1997), S. 292.
Vgl. Conger / Kanungo (1998), S. 83.
Vgl. Ilies / Judge / Wagner (2006), S. 10.
Vgl. House / Spangler / Woycke (1991), S. 365 ff.; House (1977) S. 190 ff.
Conger et al. (1997), S. 292.
Vgl. Conger / Kanungo (1998), S. 85.
Vgl. Kirkpatrick / Locke (1996), S. 37.
Conger et al. (1997), S. 292.
Vgl. Shamir / House / Arthur (1993), S. 578.
Vgl. Conger / Kanungo / Menon (2000), S. 748; Kark/Shamir/Chen (2003), S. 247.
Vgl. House (1977), S. 190 f.; Bass (1985).
Ilies / Judge / Wagner (2006), S. 11, konstatieren hierzu: “Charismatic leadership could reasonably evoke these higher level learning tendencies in followers, such that their abilities will be further developed and they will subsequently demonstrate greater performance on tasks.”
Lancaster / van der Velden (2004), S. 349.
“This suggests that over 27 per cent of the variation of the measure of overall market orientation around its mean can be attributed to varying leadership styles, indicating that leadership style is a key antecedent to market orientation.” Harris / Ogbonna (2001a), S. 756.
Die Konzeptualisierung lehnt sich an jene von Avolio/Bass (1994) an, die wiederum viele Parallelen zu der Conger/Kanungos charismatischer Führung aufweist.
Vgl. Farrell (2000), S. 215.
Vgl. Stock / Hoyer (2002), S. 355.
Vgl. Conger / Kanungo / Menon (2000), S. 748.
Vgl. Avolio et al. (2004), S. 955.
Vgl. Shamir (1995), S. 19 ff.
Bass (1985) und Bass/Avolio (1993) sprechen bei ihren Konzeptionen allerdings von transformationaler Führung. Die Begriffe „charismatische“ und „transformationale Führung“ werden in Forschung und Praxis meist synonym verwendet, obwohl sie vom theoretischen Konzept her gewisse Unterschiede aufweisen. Diese liegen vor allem in dem psychologischen Prozess, der bei den Geführten eine höhere Motivation und Leistungsfähigkeit bewirkt. Während charismatische Führungskräfte stärker eine persönliche Identifikation mit ihrer Person bei den Geführten beabsichtigen, geht es transformationalen Führungskräften mehr darum, dass die Geführten die Werte und Ziele der Organisation internalisieren.
Vgl. Avolio / Bass / Jung (1999), S. 455.
Die durchschnittlichen Reliabilitäten liegen bei Werten zwischen 0.63 und 0.92, vgl. Avolio / Bass / Jung (1999), S. 455.
Vgl. Avolio / Bass / Jung (1999), S. 454f.
Vgl. Avolio / Bass / Jung (1999), S. 453. Insbesondere zur transaktionalen Skala der bedingten Belohnung zeigen sich hohe Zusammenhänge, was als mangelnde diskriminante Validität interpretiert werden kann. Dieses Phänomen erklären Bass/Avolio (1995) damit, dass sowohl transformationale als auch transaktionale Führung positive, aktive Führungsstile sind, die sich wechselseitig ergänzen sollen. Diese Argumentation entspricht auch den einleitenden Ausführungen in Abschnitt C.4.2.1, wonach ein „Sowohl-als-auch-Prinzip“ von transaktionaler und charismatischer Führung theoriekonform erscheint, da durch eine solide Austauschbeziehung Vertrauen geschaffen wird, welches die Basis für visionäres Denken und Handeln bildet.
Vgl. hierzu z.B. Conger / Kanungo (1987); House/Spangler/Woycke (1991); Hunt (1999); Yukl (1999). Bycio/Hackett/Allen (1995) haben ebenfalls eine hohe durchschnittliche Interkorrelation der vier transformationalen Faktoren (inspirierende Motivation, idealisierter Einfluss, individuelle Wertschätzung und intellektuelle Stimulierung) mit Werten von 83 bis 91 gefunden, wodurch ihrer Ansicht nach eine Unterscheidung des Konstrukts transformationale Führung in vier Subskalen im Sinne der diskriminanten Validität problematisch erscheint.
“Followers described their supervisor’s leadership on each of 80 items using a frequency scale that ranged from 0 = not at all, to 4 = frequently, if not always.” Avolio / Bass / Jung (1999), S. 448.
Vgl. Conger / Kanungo / Menon (2000), S. 748.
Vgl. Conger / Kanungo / Menon (2000), S. 759.
Vgl. Hurrle / Kieser (2005), S. 585.
Vgl. Bass (1986); Bass/Avolio (1990).
Die charismatischen Führungstheorien haben ihre Wurzeln in den Arbeiten von House (1977) und Burns (1978), die zu einem besseren Verständnis überragender Führungsqualitäten beitragen wollten.
Vgl. Avolio / Waldmann / Yammarino (1991), S. 9.
Vgl. Judge / Piccolo (2004), S. 755. “[...] it is clear that transformational leadership and charismatic leadership theories have much in common, and in important ways, each literature has contributed to the other.”
Vgl. Bass / Avolio (1993), S. 112.
“Taking Burns as his starting point Bass (1985) notes that leadership in research has generally been conceptualized as a transactional or cost-benefit exchange process. Transactional leadership theories are all founded on the idea that leader-follower relations are based on a series of exchanges or implicit bargains between leaders and followers.” Den Hartog / van Muijen / Koopman (1997), S. 20.
Bass (1985), S. 9 fasst die dargestellten Unterschiede zwischen transformationaler und transaktionaler Führung folgendermaßen zusammen: “The transformational leader emphasizes what you can do for your country, the transactional leader, on what your country can do for you.”
Falls ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Erwartungen erfüllt, erhält er von der Führungskraft dafür eine bestimmte Belohnung. Falls er die Erwartungen nicht erfüllt, erhält er eine Bestrafung oder es wird ihm zumindest eine Belohnung vorenthalten. Derartige Belohnungen können von Lob bis hin zu einer Beförderung oder Gehaltserhöhung reichen. Belohnungskontingente sind ein integraler Bestandte il der transaktionalen Führung. Vgl. Bass (1999), S. 11.
Vgl. Garman / Davis-Lenane / Corrigan (2003), S. 804 f.
Vgl. Bono / Judge (2004), S. 902.
Vgl. bspw. De Hoogh / den Hartog / Koopman (2005); De Hoogh et al. (2004); Felfe/Goihl (2002).
Vgl. Burns (1978), S. 19 ff., Geyer/Steyer (1994), S. 962.
Vgl. Steinmann / Schreyögg (2005), S. 659.
Kohli spricht hierbei von „contingent approving behavior“, vgl. Kohli (1985), S. 431. Dieses Konstrukt entspricht in weiten Teilen dem Faktor „Contingent Reward“ der transaktionalen Führung. Kohli erfasst mit „contingent approving behavior“ das Führungsverhalten, welches besondere Leistungen belohnt sowie außergewöhnlichen Anstrengungen anerkennt.
Kohli (1985), S. 431.
Farrell (2000), S. 208, führt hierzu aus: „organisational learning occurs with an organisation skilled at creating, acquiring, and transferring knowledge, and at modifying its behaviour to reflect new knowledge and insights [...] learning facilitates behaviour change that leads to improved performance.“.
“The result did not provide evidence that a transactional or laissez-faire style of leadership has a negative relationship with a learning orientation”. Farrell (2000), S. 216.
Vgl. Bass (1988), S. 21ff. Vgl. auch Bass (1985).
Vgl. Den Hartog / van Muijen / Koopman (1997), S. 19
“The factor found for transactional leadership [...] is similar to Bass’ scale for transactional leadership without passive management-by-exception.” Den Hartog / van Muijen / Koopman (1997), S. 29. sowie “The scale found for laissez-faire leadership, named passive leadership, forms a combination of Bass’ scales for laissez-faire leadership and passive management-by-exception. Den Hartog/van Muijen/ Koopman (1997), S. 30.
Den Hartog / van Muijen / Koopman (1997), S. 33.
“When passive management-by-exceptions is left out of the transactional scale, the α of transactional leadership increases to 0,79” Den Hartog / van Muijen / Koopman (1997), S. 25.
“At the other end of the spectrum is management-by-exception-passive leadership and the nonleadership factor, laissez-faire leadership.” Judge / Piccolo (2004), S. 764.
Im weiteren Fortgang der Arbeit wird nur noch der Terminus Management-by-Exception verwendet, wobei die aktive Variante gemeint ist.
Vgl. Avolio / Bass / Jung (1999), S. 450.
Die von Avolio / Bass / Jung (1999), S. 454f. berichteten Werte für den GFI liegen im Bereich von 0,9. Für das Cronbachs Alpha ergeben sich Werte von 0,63 bis 0,92.
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(2008). Die theoriegeleitete Modellentwicklung zur Analyse der Dissemination von Marktorientierung in mehrstufigen Vertriebssystemen. In: Der Transfer der Marktorientierung über Hierarchieebenen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8004-5_3
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