Auszug
Seit Mitte der 90er Jahre hat der angelsächsische Begriff der Corporate Governance Einzug in die deutschsprachige Literatur gehalten. Governance Probleme sind eine Folge der unvollständigen Verträge, mit denen sich Stakeholder zur Leistung ihres Beitrags an einem Unternehmen verpflichten. 282 Dadurch bestehen Möglichkeiten zu opportunistischem Handeln. Regelungen zur Corporate Governance haben daher zum Ziel, die Möglichkeiten der Maximierung des Eigeninteresses durch die einzelnen Bezugsgruppen zu minimieren. Kurz formuliert ist unter Corporate Governance somit der rechtliche und faktische Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens zu verstehen.283
Zu dieser auf Barnard 1951 und Cyert/March 1963 aufbauenden vertragstheoretischen Interpretation des Unternehmens vgl. Reichert 2005, S. 84ff. sowie grundlegend Jensen/Meckling 1976, S. 305ff.; Hart 1988, S. 119ff. und Jensen 1993, S. 831ff.
Vgl. v. Werder 2005, S. 34ff.; v. Werder 2004a, Sp. 160ff.; v. Werder 2003, S. 4; v. Werder 2002, S. 801ff; v. Werder 2000, S. 1ff.; O’Sullivan 2006, S. 1.
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Literatur
Vgl. v. Werder 2004a, Sp. 106f.
Vgl. Peltzer 2003, S. 223ff.; Kleindiek 2003, S. 245ff.; Seibt/Wilde 2003, S. 377ff.; Albach 2003, S. 361ff.; Theisen 2003, S. 285ff.; Oetker 2003, S. 261ff.
Vgl. v. Werder 2005, S. 34; Walsh/Seward 1990, S. 421ff.; Milgrom 1988, S. 42ff.; Jensen/Meckling 1976, S. 305ff.
Witt 2003, S. 247; Bernhardt/Witt 1999, S. 826. „Effiziente Governance Strukturen setzen immer eine effiziente Organisation des Vorstands bzw. Boards voraus, sie ist für den Erfolg eines Unternehmens wichtiger als eine geeignete Organisation der Überwachungsfunktion.“ Witt 2003, S. 247, FN 8. Entsprechend stellt v. Werder in seinem Handwörterbuchbeitrag die Leitungsorganisation als einen von vier Regelungsgegenständen der Corporate Governance dar, vgl. v. Werder 2004a, Sp. 163.
Vgl. Witt 2003, S. 254; v. Werder 2005, S. 43.
Vgl. Werder 2005, S. 41; v. Werder 2004a, Sp. 162; Jensen 1993, S. 831ff.; Witt 2001, S. 75ff.
Vgl. Milgrom / Roberts 1992, S. 22f.
Vgl. Bünting 1995, S. 22ff.; Grabatin 1981, S. 17ff.; Fessmann 1980, S. 25ff.
Vgl. v. Werder 2005, S. 41; v. Werder 2004a, Sp. 162f.; Blair 1995, S. 39. Das dort ebenso diskutierte Problem der Werteverteilung wird hier in Bezug auf die organisatorische Gestaltung nicht thematisiert.
Vgl. Williamson 1975, S. 49ff. und S. 95ff.
Zum Grundsatz der Konzernleitung bzw. Konzernierungsgrundsatz vgl. Abschnitt B2.2, S. 10.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt B3.1, S. 10f.
Zum entscheidungsorientierten Ansatz vgl. Abschnitt B5.2, S. 10.
Vgl. nachfolgend die Argumentation bei v. Werder 2003, S. 14f.; v. Werder 2004a, Sp. 167f. Dort werden vier Governance Prinzipien unterschieden, von denen sich das Prinzip der Motivation zu wertorientiertem Handeln auf die Gestaltung von Anreizsystemen bezieht.
Vgl. auch die dem Prinzip der Gewaltenteilung entsprechende Gesetzesänderung im § 100 Abs. 2 AktG 1965 und die Diskussion derselben bei Semler 1987, S. 720f.
Zur Problematik der Effizienzbewertung von Organisationsstrukturen vgl. Frese 2005, S. 300ff.; v. Werder 2005, S. 193ff.; Wald 2005, S. 161ff.; v. Werder 2004b, Sp. 1992ff.; Thom/Wenger 2003, S. 257ff.; Thom/Wenger 2002, S. 23ff.; v. Werder 1999, S. 412ff.; Grundei 1999, S. 66ff.; Bünting 1995, S. 73ff. sowie die Literaturübersichten bei Scholz 1992, Sp. 539f.; Grabatin 1981, S. 14ff.; Fessmann 1980, S. 25ff. und Staehle/Grabatin 1979, S. 89ff.
Vgl. exemplarisch Grundei 1999, S. 69f.; Ahn/Dyckhoff 1997, S. 2ff.; Bünting 1995, S. 78ff.; Reese 1994, S. 44ff.; Frese/ v. Werder 1993, a. 18ff. sowie Scholz 1992, Sp. 538ff.
Vgl. Goodman et al. 1983, S. 163ff., der dort allerdings auf die Gesamteffizienz der Institution Organisation abstellt. Zur diesem Effizienzverständnis vgl. Grundei 1999, S. 69; Cameron 1986.
Vgl. hierzu v. Werder 1998, S. 495; v. Werder 1999, S.412ff; v. Werder 2004b, Sp. 1092ff. und v. Werder 2005, S. 194ff.
Vgl. Frese 2005, S. 305f.; v. Werder 2005, S. 194f.; v. Werder 2004b, Sp. 1092; v. Werder/Grundei 2000, S. 115ff.; v. Werder 1999, S.412; Grundei 1999, S. 70f. Alle diese Quellen verweisen auf den erstmaligen Einsatz dieser Vorgehensweise bei Simon et al. 1954, S. VI. Beispiele für Subziele in Bezug auf die organisatorische Effizienz von Holdingstrukturen gibt Keller 1992. S. 14ff.
Vgl. v. Werder 2005, S. 195; v. Werder 2004b, Sp. 1092f.; v. Werder 1999, S. 412f.
Zum Situativen Ansatz vgl. die Grundlagenquellen Blau / Schoenherr 1971, Pugh et al. 1969 sowie die Übersichten bei Ebers 2004, Sp. 653ff., Kieser/Walgenbach 2007, S. 43ff. und Donaldson 2001.
Vgl. v. Werder 2005, S. 195, v. Werder 2004b, Sp. 1093; Thom/Wenger 2003, S. 273.
Vgl. Werder 2005, S. 196, v. Werder 2004b, Sp. 1093f.; v. Werder 1999, S. 413.
Vgl. Frese / v. Werder 1993, S. 24ff. sowie v. Werder 2004b, Sp. 1092ff. und v. Werder 2005, S. 199ff.
Anders als in der bei Grundei 1999, S. 98f. und v. Werder 2005, S. 205ff. dargestellten sequentiellen Vorgehensweise wird heir eine parallele Bewertung von Alternativen in beiden Dimensionen und eine dem Kontext entsprechende Gewichtung der einzelnen Subziele vorgenommen.
Vgl. v. Werder 1999, S. 414.
Für eine Darstellung der auf organisatorische Gestaltung ausgerichteten Variante des Informations-verarbeitungsansatzes vgl. Wolf 2000, S. 51ff.; Egelhoff 1991, S. 342ff. sowie die grundlegenden Arbeiten von Galbraith 1973; Galbraith 1977; Tushman/Nadler 1978.
Vgl. Grundei 1999, S. 73f.; Frese/v. Werder 1993, S. 27, FN 11 sowie grundlegend Tushman 1979.
Vgl. v. Werder 2005, S. 4; Frese/ v. Werder 1993, S. 26ff.
Vgl. Abschnitt B3.1, S. 10.
Vgl. v. Werder 2005, S. 203 und Frese/ v. Werder 1993, S. 28ff., die jedoch zum Teil andere Wirkungsbeziehungen annehmen.
Vgl. Drumm 2004, Sp. 179ff.; Krüger 1994, S. 67f.
Vgl. Frese / v. Werder 1994, S. 7.
Vgl. Frese 2005, S. 320; v. Werder 2005, S. 202; Grundei 1999, S. 75; Frese/ v. Werder 1993, S. 32.
Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10.
Vgl. Schiessl 1992, S. 67.
Vgl. Frese / v. Werder 1994, S. 7.
Vgl. v. Werder 1987, S. 336f.
Zu “nearly decomposable systems” vgl. Simon 1994, S. 156ff.; Simon 1962; Simon/Ando 1961.
Typischerweise die Funktionen Finanzierung, Rechnungswesen, Controlling, Treasury und ggf. Steuern.
Vgl. v. Werder 2005, S. 203; Frese/ v. Werder 1993, S. 31.
Vgl. Krüger 1994, S. 37ff. aufbauend auf Wild 1973, S. 30.
Vgl. Abschnitt B2.1, S. 10.
Vgl. die Diskussion bei Martens 1991, S. 527.
Vgl. v. Werder 2005, S. 203
Werden die Sparten als operative Einheiten begriffen, lässt sich die operative Geschäftsführung durch Spartenleiter mit der Konzernleitungs verantwortung des Gesamtvorstands vereinbaren. Alle den Gesamtkonzern betreffenden Geschäftsführungsaufgaben verbleiben im Gremium.
Vgl. Frese 2005, S. 329f.; v. Werder 2005, S. 204; Grundei 1999, S. 77f.; Frese/ v. Werder 1993, S. 26.
Zur Gegenüberstellung von Egoismus und Altruismus vgl. Fehr / Fischbacher 2005, S. 785ff.
Williamson 1985, S. 47.
Vgl. Williamson 1993, S. 453ff.
Zu diesem als direkte Reziprozität bezeichneten Erwartungshandeln vgl. Berg et al. 1995, S. 122ff.; Fehr/ Gächter 2000, S. 159ff.
Vgl. die theoretische Analyse und den Literaturüberblick bei Fehr / Gächter 2000, S. 159ff.
Nordischer Vers aus dem 13. Jahrhundert zitiert nach Fehr / Gächter 2000, S. 159.
Vgl. Fehr / Fischbacher 2005, S. 786; Berg et al. 1995, S. 132ff.
Vgl. Fehr / Fischbacher 2005, S. 785ff.
Vgl. Nowak / Sigmund 2005, S. 1291ff., die indirekte Reziprozität mit folgendem Satz beschreiben: “I scratch your back and somebody else will scratch mine” (S. 1291).
Vgl. Frese 1997, S. 135.
Vgl. Hackman / Oldham 1980, S. 71ff.; Hackmann/ Lawler 1971, S. 259ff.
Vgl. v. Werder 2005, S. 205: Grundei 1999, S. 78; Frese/ v. Werder 1994, S. 7f.
Vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 227.
Vgl. ähnlich v. Werder 1999, S. 415, der diese Wirkungsbeziehungen jedoch nicht aus den Prozesstheorien herleitet.
Vgl. Abschnitt B2.3, S. 10 sowie v. Werder 2005, S. 357ff.; Heller 1998, S. 142ff.; v. Werder 1989a, S. 37ff.; Semler 1987, S. 732ff. Als rechtliche Probleme werden genannt (v. Werder 2005, S. 349ff.): a) Kollegialproblem (Verstoß §77 AktG); b) Aufsichtsratproblem (Verstoß §111 AktG); c) Zentralisationsproblem (Verstoß §§311 ff. AktG). Aus organisationstheoretischer Sicht werden Abweichungen von den Prinzipien effizienter organisatorischer Gestaltung (vgl. S. 10) angemerkt, insbesondere zur Gewaltenteilung und zur Vermeidung von Interessenkonflikten (vgl. v. Werder 1989a, S. 39).
Vgl. v. Werder 2005, S. 357; v. Werder 1989a, S. 44. Die sinkende Verbreitung personeller Verflechtungen (vgl. Kengelbach/ Roos 2006, S. 20f.) kann als Indiz für die Validität dieser Argumentation angesehen werden. Zu personellen Verflechtungen vgl. auch Abschnitt B2.3, S. 10.
Vgl. v. Werder 2005, S. 357, FN 804.
Vgl. v. Werder 2005, S. 232; Bernhard 1986, S. 8.
Zu organinterner und organübergreifender Delegation vgl. v. Werder 2005, S. 259.
Vgl. v. Werder 2005, S. 181.
Vgl. Schiessl 1992, S. 70. Dies gilt nur, wenn der Vorstand mehr als zwei Personen umfasst. Zur Rolle des Vorstandsvorsitzenden vgl. auch Heller 1998, S. 157f.
Vgl. Hoffmann-Becking 1998, S. 514ff.; Hoffmann-Becking 2003, S. 748; v. Werder 2005, S. 182.
Vgl. Hoffmann-Becking 1998, S. 511 und S. 515f. “Die Vorstandsmitglieder können sich, wenn es zum Schadensfall kommt, keinesfalls damit exkulpieren, sie hätten die Entscheidung [...] in einem eigens dafür eingerichteten Gremium getroffen.” (S. 511).
Vgl. Abschnitt B3.2, S. 10 sowie Abschnitt B5.1, S. 10.
Vgl. ähnlich, jedoch ohne den Fall der vorstandsdelegation, v. Werder 2005, S. 258ff., aufbauend auf v. Werder 1989b, S. 195ff. Dieser Begriffsverwendung liegt die Annahme zugrunde, dass sämtliche Kompetenzen der Konzernmutter ausschließlich dem Vorstand obliegen. Diese Annahme muss durch die Berücksichtigung von Corporate Function Einheiten, die i.d.R. Weisungsrechte gegenüber den Tochtergesellschaften haben, aufgehoben werden. Hinsichtlich der bei v. Werder getroffenen Unterscheidung von Delegationstypen ist im faktischen Konzern lediglich Typ C zulässig. In diesem Fall trifft die übergeordnete Instanz die Rahmenentscheidungen während Folgeentscheidungen an die untergeordnete Einheit delegiert werden. Alle nachfolgenden Überlegungen beziehen sich auf diese Art der Delegation, da diese in allen rechtlichen Konzernformen zulässig ist. Eine feinere Fallunterscheidung wird als nicht zielführend erachtet.
Vgl. Abschnitt B3.2, S. 10 sowie die ausführliche Diskussion bei Heller 1998, S. 15ff.
Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung wird hier immer davon ausgegangen, das Zwischen-und Grundeinheiten neben ihrem operativen Geschäft keine horizontalen Koordinationsaufgaben im Sinne einer Corporate Service Einheit übernehmen. Andererseits können im engeren Sinn auch Corporate Function und Corporate Service Einheiten als Grundeinheiten angesehen werden. Sofern sie jedoch kein eigenes operatives Geschäft betreiben, werden sie hier nicht unter den Begriff einer Grundeinheit gefasst.
Ein beherrschungsvertragliches Weisungsrecht existiert nur im Vertragskonzern. Andererseits sind auch im faktischen Konzern Weisungen zur Durchsetzung der einheitlichen Leitung zulässig, sofern dem abhängigen Untenehmen daraus keine nicht quantifizierbaren oder nicht ausgleichbaren Nachteile entstehen. Zum Weisungsrecht im faktischen Konzern vgl. Heller 1998, S. 95ff. mit weiteren Nachweisen; Schwark 1987, S. 240.
Für das herrschende Unternehmen wird die Rechtsform der Aktiengesellschaft angenommen. Zur Konzernleitungspflicht und den damit verbundenen Haftungsfragen vgl. Abschnitt B2.1, S. 10f.
Vgl. Emmerich / Habersack 2005, S. 340f.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 426ff.; Endres 1999, S. 449; Hoffmann-Becking 1998, S. 512f. und mit zahlreichen weiteren Nachweisen Heller 1998, S. 93f.
Vgl. Eschenbruch 1996, S. 332; Heller 1998, S. 18ff.
Vgl. Emmerich / Habersack 2005, S. 340; Emmerich/ Habersack 2003, S. 426ff.; Eschenbruch 1996, S. 332f.; v. Werder 1989b, S. 415f.; Schwark 1978, S. 217f.
Vgl. auch nachfolgend Emmerich / Habersack 2005, S. 340f.; Emmerich/ Habersack 2003, S. 426ff. Die gesellschaftsrechtliche Literatur verwendet für die beiden Alternativen wenig zutreffend die Begriffe ‘Delegation’ und ‘Übertragung’. Aufgrund des hier bereits belegten Begriffs der Delegation wird für die erste Gestaltungsvariante der Begriff der ‘Mithilfe’ verwendet.
Eine Weisungsbefugnis ist kein selbständig übertragbares Recht im Sinne der §§ 398 und 413 BGB. Eine Übertragung ist weder zulässig noch formal möglich, es sei denn, durch Beherrschungsvertrag. Vgl. Emmerich / Habersack 2003, S. 427f.; Emmerich/ Habersack 2005, S. 341.
Vgl. Eschenbruch 1996, S. 332f.; Heller 1998, S. 103f.; Endres 1999, S. 449; Clemm/Heller 2001, S. 295.
Vgl. Hoffmann 1969, S. 87; Martens 1988, S. 200; Schiessl 1992, S. 85; Eschenbruch 1996, S. 333. Die hier vorgestellte Argumentation führt zu dem gleichen Ergebnis wie bei v. Werder (1989b, S. 415f.): tochterbezogene Weisungen dürfen zwar inhaltlich von Arbeitnehmern der Muttergesellschaft vorbereitet, aus Kontroll-und Haftungsgründen aber nur von Mitgliedern des Konzernvorstands ausgesprochen werden. In seinem aktuellen Lehrbuch (v. Werder 2005, S. 322f.) wird die Zulässigkeit der Delegation auch ohne Zwischenschaltung eines Vorstandsmitglieds als “wohl herrschende Meinung” dargestellt. Dieser Ansicht kann hier nicht gefolgt werden, da auch aktuelle juristische Standardwerke wie Emmerich/Habersack (2005, S. 340f.) eine direkte Übertragung von Weisungsrechten an Dritte nach wie vor kategorisch ausschließen.
Vgl. Semler 1980, S. 184f.; Hommelhoff 1982, S. 182ff.; Martens 1988, S. 197ff.; Eschenbruch 1996, S. 328; Semler 1996, S. 59ff.; Heller 1998, S. 117ff. und S. 133f.; Schneider/Schneider 2005, S. 59. Diese Aussage gilt nur, wenn alle Vorstandsmitglieder in ein umfassendes Berichtssystem eingebunden sind, welches ihnen erlaubt, ihren Kontrollpflichten nachzukommen (vgl. Martens 1988, S. 196f.; Schwark 1978, S. 216; Holzinger 1964, S. 336f.).
Vgl. hierzu die Diskussion der Kontrollverantwortung des Vorstands bei Martens 1988, S. 199ff.
Vgl. Abschnitt B3.3, S. 10.
Vgl. die Erläterungen in Abschnitt C2.1.
Zu den Prinzipen effizienter organisatorischer Gestaltung vgl. Abschnitt C1.1, S. 10.
Bereits Hoffmann 1969, S. 126ff. machte die Gewaltenteilung zum Grundprinzip des von ihm entwickelten Modells. Inhaltlich bestehen jedoch keine Anknüpfungspunkte zur bei Hoffmann gewählten Strukturierung nach den Phasen des Entscheidungsprozesses.
Nachfolgend wird von operativen Teilbereichen gesprochen um bewusst offen zu lassen, obes sich um einen Stammhauskonzern oder eine Holdingstruktur handelt. Die hier angestellten organisationstheoretischen Überlegungen sind analytisch unabhängig von der rechtlichen Struktur des Konzerns. Dennoch sollte dem Grundsatz der Synchronisation der Konzernstrukturen Rechnung getragen werden.
Die hier getroffene Unterscheidung nach dem SOS-Prinzip bezieht sich nur auf die Referenzebene der Konzernführung. Unbenommen davon existieren Steuerungs-, Operations-und Serviceaufgaben auch auf der Ebene der Tochtergesellschaften und Teilbereiche.
Zu dieser Diskussion vgl. Bernhardt 1986 und die Replik von Keller/Max 1986.
Damit soll nicht negiert werden, dass im Zuge der Entscheidungsvorbereitung Einfluss genommen werden kann. Dieses Verhalten ist jedoch nicht strukturell in der Gestaltungslösung verankert, weshalb diese Variante nachfolgend nicht weiter diskutiert wird.
Vgl. Agthe 1976, S. 437; Wild 1973, S. 95.
Vgl. Martens 1991, S. 543; Heller 1998, S. 157ff.
Vgl. Heller 1998, S. 161f.
In der empirischen Studie gab es keine ressortlosen Vorstandsmitglieder. Von den Unternehmen als „ressortlos“ bezeichnete Vorstände hatten alle lediglich keine Weisungsbefugnis gegenüber operativen Einheiten, jedoch führten sie Corporate Function Einheiten.
Vgl. v. Werder 2005, S. 357ff. Vgl. auch die Erläuterungen bei Martens 1991, S. 524f.
Vgl. die Zusammenfassung der Ergebnisse von Collis et al. 2006a in Abschnitt B4.3, S. 10.
Vgl. ähnlich Konfiguration und Inhaltsmuster der Hierarchie bei Krüger 1994, S. 63ff.
Zu diesem Problemkreis vgl. Schwark 1978, S. 218f.; Martens 1988, S. 205f.; Martens 1991, S. 530ff.
Vgl. die entgegen gesetzte Vorgehensweise bei v. Werder 2005, S. 209f. Dieser fokussiert auf die Potentialeffizienz bezogen auf das Managementpotential der Vorstandsmitglieder und führt hierzu ein zusätzliches Effizienzkriterium der Fundierungseffizienz ein.
Vgl. Abb. 25, S. 10.
Vgl. Collis et al. 2006b, S. 31.
Vgl. Abschnitt C1.1, S. 10.
Vgl. die Erläuterungen zum methodischen Vorgehen zur hier behandelten Forschungsfrage und die Einordnung der eigenen Arbeit in Abschnitt B5.1 S. 10.
Vgl. Krüger 1977, S. 126ff.; Martens 1991, S. 536f.; Bernhardt/Witt 1999, S. 828; Oesterle 2003, S. 199ff.; Oesterle/Krause 2004, S. 276.
Vgl. hierzu stellvertretend Neuberger 1995.
Vgl. ähnlich die Argumentation bei Heller 1998, S. 141; Martens 1991, S. 525 und S. 533.
Vgl. Agthe 1976, S. 437; Semler 1987, S. 724; Martens 1991, S, 534.
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(2008). Organisatorische Effizienz der Konzernführungsorganisation. In: Effizienz der Führungsorganisation deutscher Konzerne. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8003-8_3
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