Bedeutung des Transparenzratings für mittelständische Unternehmen

Zusammenfassung

Drei Jahre ist es her, als mit der Lehman-Pleite das Symbol für die größte Finanz- und Wirtschaftskrise seit 1929 seinen Ursprung fand. Die Erschütterung war so groß, dass selbst John Maynard Keynes in Frage gestellt wurde. Seitdem arbeiten Regierungen, Aufsichtsgremien und Manager an Methoden, um aus den einschneidenden Erfahrungen der Krise Mechanismen abzuleiten, die ein Höchstmaß an Prävention für solche Fälle generieren. Wie war es möglich eine solche Krise auszulösen, ohne dass es bei aller Reglementierung zur Offenlegung von Zahlen und Bestimmungen für Aufsichtsgremien rechtzeitig zu stoppen war? Wie war es möglich, dass bei allen Transparenz- und Haftungsbestimmungen unserer Zeit ein solches Desaster entstehen konnte? Diesen Fragen werden sich noch viele Experten stellen, analysieren, Erkenntnisse daraus gewinnen und vor allem Schuld zuweisen. Nur damit ist es nicht getan.

1 Bedeutung des Transparenz-Ratings für mittelständische Unternehmen

2009 geht als Jahr der Mega-Pleiten in die Geschichte ein – die Finanz- und Wirtschaftskrise traf die deutschen Unternehmen mit voller Wucht. Laut Daten der Wirtschaftsauskunftei Creditreform stieg die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in diesem Jahr um 16 % auf 34.000 Fälle – darunter so bekannte Firmen wie Karstadt, Qimonda oder Karmann. Auffallend war, dass sich der Anteil der Großunternehmen mit einem Umsatz von mehr als 50 Mio. Euro im Vergleich zum Vorjahr auf 0,6 % verdreifacht hat. Während manche Unternehmen unverschuldet in die Insolvenz schlitterten, legte die Krise bei anderen schwere Managementfehler der Jahre zuvor offen. (Handelsblatt vom 18.12.2009)

Drei Jahre ist es her, als mit der Lehman-Pleite das Symbol für die größte Finanz- und Wirtschaftskrise seit 1929 seinen Ursprung fand. Die Erschütterung war so groß, dass selbst John Maynard Keynes in Frage gestellt wurde. Seitdem arbeiten Regierungen, Aufsichtsgremien und Manager an Methoden, um aus den einschneidenden Erfahrungen der Krise Mechanismen abzuleiten, die ein Höchstmaß an Prävention für solche Fälle generieren. Wie war es möglich eine solche Krise auszulösen, ohne dass es bei aller Reglementierung zur Offenlegung von Zahlen und Bestimmungen für Aufsichtsgremien rechtzeitig zu stoppen war? Wie war es möglich, dass bei allen Transparenz- und Haftungsbestimmungen unserer Zeit ein solches Desaster entstehen konnte? Diesen Fragen werden sich noch viele Experten stellen, analysieren, Erkenntnisse daraus gewinnen und vor allem Schuld zuweisen. Nur damit ist es nicht getan. Die entscheidende Frage ist doch: Kann sich eine solche Krise wiederholen? Sicher ja, aber können wir uns darauf besser vorbereiten?

In Deutschland traf es besonders den Mittelstand. In den Nachkriegsjahren wurde der Mittelstand noch durch die soziale Marktwirtschaft auf nationaler Basis geschützt. In Zeiten der Globalisierung und des hohen Anteils am weltweiten Export konnte sich kaum ein Unternehmen in Deutschland dieser Krise entziehen. Hinzu kommt noch die starke Veränderung vom unternehmergeführten Unternehmen zum managementgeführten Unternehmen. Dieser Wechsel hat einen erheblichen Einfluss auf die Risikobereitschaft von unternehmerischen Entscheidungen genommen. Was früher einem Unternehmer schon aus geschäftsethischen Gesichtspunkten gar nicht eingefallen wäre, wurde in den letzten zwei Jahrzehnten von Managern aus persönlichen, die Karriere optimierenden Gründen, widerspruchslos durchgesetzt. Sicher haben dazu die rasante Entwicklung der digitalen Medien und die New Economy beigetragen. Mit der Geschwindigkeit in der nun Unternehmen aus dem Boden schossen, konnte kaum eine Corporate-Governance-Regel mithalten. Was können wir Mittelständler daraus nun lernen? Können sie sich vor solchen Horror-Szenarien zukünftig schützen?

1.1 Konsequenzen aus den Entwicklungen der jüngsten Weltwirtschaftskrise für mittelständische Unternehmen

Einer der wichtigsten Punkte zur Prävention zukünftiger weltweiter Krisen muss der Schutz des Unternehmens durch die Führung sein. Daher kann der nachhaltige Erfolg eines Unternehmens nicht in erster Linie auf Grund einer persönlichen Geld- Vermehrungs-Agenda des Managements basieren. So lächerlich dies auf dem ersten Blick auch erscheint, so ist genau dieses Phänomen ein entscheidender Punkt. Die Qualität und Stabilität eines Unternehmens entscheidet sich mit der Identifikation des Unternehmens. Dies gilt für das Management wie für die Mitarbeiter in erster Linie auf inhaltlicher und nicht monetärer Basis. Keine Regulierungen durch das Handelsrecht und oder durch die BaFin kann diese Grundvoraussetzung ersetzen. Transparenz entsteht nur durch den unbedingten Willen des Managements ehrlich, gradlinig und zum Wohle des Unternehmens zu agieren. Aktuelle Ereignisse in Griechenland, Portugal, Spanien und noch extremer die Ereignisse in den Nordafrikanischen Staaten zeigen, dass die breite Masse etwas dagegen hat, wenn einige Wenige sich die Taschen vollstopfen und Not und Elend das Leben nicht mehr lebenswert erscheinen lassen. Vor dem Hintergrund dieser Ereignisse wird zusehends an die emotionale Intelligenz appelliert. Unternehmensführung auf Basis von nachvollziehbaren Regeln und Normen, die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht zu Mitläufern sondern zu Mitdenkern oder – noch besser – zu Mitgliedern des Unternehmens entwickeln. Transparenz hat nicht nur etwas mit Zahlen zu tun, Transparenz spiegelt die Qualität und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wider. Die Zahlen sind das Resultat aus der Leistungsfähigkeit, der Kompetenz und der Kultur eines Unternehmens.

1.2 Instrumentalisierung finanzpolitischer Aspekte innerhalb des Unternehmens

Sicherlich wird der ahnungslose Investor eines Unternehmens zuerst auf die Zahlen seiner Geldanlage schauen. Der intelligente Investor schaut sich aber zuerst einmal das Unternehmen an. Warum wurde denn zu Zeiten der New Economy so viel Geld investiert und nach kurzer Zeit in erheblichem Maße verloren? Alle folgten der Hysterie, der Melodie der Masse. Kaum einer hat sich einmal ganz real die Unternehmensmodelle angeschaut, die nun auf einmal angeblich Milliarden wert waren. Anhand der Bilanzen konnte man wenig erkennen, anhand der Business-Modelle hätte man viel erkennen können. Allein die technischen Möglichkeiten waren in den neunziger Jahren noch so begrenzt, dass man zeitgleich zur Entwicklung des Hypes gar keine werthaltigen, geschweige denn wertsteigernden Maßnahmen hätte umsetzen können.

Was sind denn die finanzpolitischen Aspekte, die ein mittelständisches Unternehmen berücksichtigen muss und möglichst transparent darstellen sollte? Auch hier erscheint die Antwort ganz einfach: Umsatz, Deckungsbeitrag eins, Personalkosten, Sachkosten und Ertrag. Was will ich mehr?

Zuerst gilt die Konzentration den inhaltlichen Komponenten eines Unternehmens. Was ist die Zielsetzung? Welche Einflussfaktoren müssen berücksichtigt werden? Worauf begründen sich eigentlich Annahmen? Auf welcher Basis können Planungen basieren? Wie können Umsetzungen zusammengefasst werden? Wie können Reportings sinnvoll zum Ergebnis beitragen? Welche Präventions-Maßnahmen sind möglich?

Die Balanced Scorecard, von Kaplan und Norton (Kaplan und Norton 1992) Anfang der Neunziger Jahre an der Harvard-Universität entwickelt, beschreibt ein Konzept zur Aussteuerung eines Unternehmens. Hieraus abgeleitet und modifiziert ergeben sich für ein Unternehmen stets vier Perspektiven: Die Kundenperspektive, die Prozessperspektive, die Mitarbeiterperspektive und die Finanzperspektive. Aus finanzpolitischen Gründen wird „BSC-Modell“ zuerst die Finanzperspektive aufgezeigt. Dies ist aus Sicht des Autors ein fataler Irrtum. Denn ohne Inhalte, Kunden und Mitarbeiter gäbe es gar keine Finanzperspektive. Sicher ist die finanzpolitische Perspektive für alle Gesellschafter die wichtigste Komponente für die Entstehung und Fortentwicklung eines Unternehmens, um den Geschäftszweck und dessen Umsetzung zu finanzieren. Allerdings setzt dies die Entwicklung einer Strategie voraus, aus der sich in der Regel die Ziele, Wege und Maßnahmen zur Umsetzung – von der Gründung über den ständigen Betrieb eines Unternehmens – ableiten lässt. So steht die Unternehmensidee vor allen anderen Attributen. Steht die Unternehmensidee, rekrutieren sich daraus die Komponenten Kunden, Kompetenz, Kultur und Finanzen. Auf dieser Basis wird hier das „4 C-Modell“ vorgestellt, welches auf alle Arten von Unternehmen zu übertragen ist. Es bildet in hoher Transparenz den Zustand des Unternehmens von der Zielsetzung über die Planung zum Reporting ab und berücksichtigt entsprechende Präventionen gegen Schädigungen des Unternehmens. Das „4 C-Modell“ ist der ständige Begleiter der Unternehmensführung zur erfolgreichen Steuerung des Unternehmens.

Die im nachfolgenden „4 C-Modell“ beschriebenen Komponenten sind im Detail den jeweiligen individuellen Ansprüchen anpassbar. Zu beachten ist, dass die einzelnen Kriterien nicht überfrachtet werden, da es ansonsten im Laufe der unterjährigen Überwachung zu Überlastungen kommen kann, die in der Regel bei den Beteiligten Unsicherheiten schüren und damit die Nachhaltigkeit des Instrumentes gefährden.

Abb. 1

Beispiel für vier Handlungsperspektiven zur Aussteuerung von Unternehmen

Client, Competence und Culture bilden die Basis für das letzte C: Cash. Daraus entwickeln sich die einzelnen Komponenten für das transparente Reporting.

2 Entwicklung und Umsetzung eines auf die 4 C abgestimmten operativen Finanzreportings

2.1 Ziele, Wege und Maßnahmen

Der zufriedene Kunde ist das oberste Ziel des ersten C. Denn schlussendlich ist der zufriedene Kunde der Abnehmer der Produkte oder der Dienstleistung. Daraus ergibt sich erst der finanzielle Aspekt, welcher das vierte C beeinflusst.

Auf Basis des Client-C werden folgende Werte beschrieben: Die strategische Ausrichtung des Kunden. Was sind seine Ziele, wie können die höchsten Werte erzielt werden und welche Wege und Maßnahmen leiten sich daraus für die operative Umsetzung ab. Dazu wird eine Stärken/Schwächen-Analyse entwickelt, welche dann im Detail den Kundenwert transparent in den relevanten Kriterien beschreibt.

Abb. 2

Beispiel einer Kundenwerttabelle

Aus der Kundenwertbeschreibung werden die entsprechenden Maßnahmen zur Kundenwertsteigerung generiert. Diese werden im monatlichen Reporting durch ein Ampelsystem auf einen Blick widergespiegelt.

Abb. 3

Übersicht einer monatlichen Kunden-Performance-Übersicht

Entsprechend dieser Übersicht können sofort Maßnahmen ergriffen werden, um die entsprechenden Parameter zu beeinflussen. Bei einer monatlichen Fortschreibung entwickelt sich eine hochtransparente Abbildung der Kundenbeziehung. Zeigt zum Beispiel die Kundenbewertung eine negative Tendenz in den roten Bereich, setzt sofort das Risikomanagement darauf auf. Welche Ursachen führten zu einer schlechteren Bewertung? Wurden diese behoben? Welche Maßnahmen wurden getroffen, um die geplante Zufriedenheit des Kunden wieder herzustellen?

Das zweite C (Competence) spiegelt die Leistungsfähigkeit des Unternehmens wider. Darin sind die Mitarbeiter sowie die Prozesse des Unternehmens subsumiert. Sinn ist es mit den besten Mitarbeitern und den transparentesten Tools die größtmögliche Qualität und Effizienz zu generieren. In diesem Fall liegt die Kunst in der Einfachheit und Transparenz der Tools, damit alle Mitarbeiter die operativen Abläufe steuern und verwalten können. Zuerst sollen stets die besten und innovativsten Lösungen für die Kunden entwickelt werden. Wo es möglich ist, sollte man diese Lösungen durch entsprechende neutral und außerhalb des Unternehmens gesteuerte Wettbewerbe nutzen, um die Arbeiten prämieren zu lassen. Denn was motiviert Mitarbeiter mehr als eine „Medaille“ für die umgesetzte Arbeit? Parallel dazu steht dann noch der übliche Kundenwunsch alle Leistungen möglichst günstig einzukaufen, was dem Wort Effizienz wieder eine besondere Bedeutung beimisst. Versuchen Kunden durch ein Überangebot von Anbietern die wirtschaftliche Situation auszunutzen, hat man lediglich zwei Stellschrauben: Die Qualität der Arbeiten oder Produkte, um sich vom Wettbewerb abzuheben und die Effizienz, ohne dass Arbeit oder Produkte darunter leiden müssen.

Ist es beim Competence-C noch verhältnismäßig einfach Tools zu bestimmen, über die operative Abläufe gesteuert werden, so ist es um ein vielfaches schwieriger die besten Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden. Daher müssen Mitarbeiter stets gepflegt werden. Womit wir zum dritten C, wie Culture, kommen. Das heißt nicht, dass man Mitarbeiter nur durch überhöhte Gehälter und sanfte Worte am Unternehmen bindet und den Wettbewerb fern hält. Die Führung eines Unternehmens sollte stets eine klare Unternehmensstrategie kommunizieren, welche auf Basis einer entsprechenden Corporate Identity und eines Corporate Designs konsequente Regeln vorgibt. Diese Regeln müssen dann allerdings wiederum gelebt und monatlich „reportet“ werden. Wurden alle neuen Mitarbeiter optimal eingeführt? Wurden alle Mitarbeiter einmal im Jahr anonym nach ihrer Meinung gefragt? Werden alle Mitarbeiter über das Geschehen im Unternehmen laufend informiert? Werden alle Mitarbeiter laufend betreut, mit ihnen gesprochen, wurden Ziele, Wege und Maßnahmen der Karriere abgestimmt? Haben die Mitarbeiter eine Heimat im Unternehmen?

Abb. 4

Beispiel einer einfachen aber effektiven Checkliste für Kulturthemen

Beide Cs (Competence und Culture) können durch eine einfache Checklisten- Darstellung transparent „reportet“ werden, so dass alle Maßnahmen auf einen Blick abgestimmt, bearbeitet und fertiggestellt werden können.

2.2 Finanzorganisation des Unternehmens

Oder der Weg zum C wie Cash. In der Balanced Scorecard von Norton und Kaplan wird dieses „Viertel“ wie folgt beschrieben: Bei der Finanzperspektive handelt es sich im Wesentlichen um die Aspekte Rentabilität, Finanzkraft, Vermögenslage und die Verbesserung des Ergebnisses. Nachdem ein Unternehmen auf Dauer überleben kann (wer kann das schon behaupten in heutigen Zeiten (Anm. des Verfassers.)), ist das oberste strategische Ziel die Verbesserung des Unternehmenswertes. In unserem Fall soll das vierte C zwei wichtige Komponenten abdecken. Zum einen die absolute Transparenz über die Planung der Einnahmen und zum anderen die Finanzsituation des Unternehmens. Aus beiden Punkten ergibt sich dann auch die Ausrichtung auf die Zukunft. Heutzutage erscheint es sehr viel wichtiger aus einer gesunden Basis Wachstum zu entwickeln, als nur auf Wachstum zu spekulieren. In Zeiten der kürzeren Intervalle von Finanz- und Wirtschaftskrisen erscheint es sehr sinnvoll aus einer starken und konsolidierten Finanzbasis zu agieren.

Abb. 5

Spezialisierungen in der Finanzorganisation.

Aus dieser Konstellation ergeben sich folgende Maßnahmen für das vierte C:

• Regeln und Umgang mit Finanzen

• Finanzplanung

• Reporting

• Risikomanagement

2.2.1 Regeln und Umgang mit Finanzen

Jedes Unternehmen benötigt eine klare Regelung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im Bereich Finanzen. Um die in der Vergangenheit häufig aufgetretenen Missachtungen zu vermeiden, gehört dazu mindestens das Vier-Augen-Prinzip. Möglichst sollte dieses bei unternehmensrelevanten Summen, also Summen die das Unternehmen gefährden könnten, dann noch durch ein Kontrollgremium gegengezeichnet werden. Hinzu kommt auch hier ein Höchstmaß an Transparenz, um jederzeit auf wirtschaftliche Ausschläge des Unternehmens rechtzeitig reagieren zu können. Gerade in diesem Bereich ist die Gewohnheit der schlimmste Feind. Hier obliegt es selbstverständlich jedem Unternehmen, welche Struktur und welche Regeln festgelegt werden. Allerdings sollte man stets darauf achten, dass keine Person oder Institution im Unternehmen völlig allein über Summen verfügen kann, welche das Unternehmen kurzfristig oder nachhaltig schädigen könnten. Selbst Unternehmer die Mehrheiten halten, sollten das vermeiden.

2.2.2 Finanzplanung

Eine Finanzplanung sollte grundsätzlich auf einer einheitlichen Matrix basieren, welche aus der Finanzabteilung mit dem Management und dem verantwortlichen Vertrieb entwickelt wird. Nur ein Commitment zwischen diesen Parteien gewährleistet im Nachhinein auch eine erfolgreiche Steuerung im Normal-, Erfolgs- oder Krisenfall. Die gemeinsame Verantwortung aller Beteiligten an wirtschaftlichen Aktivitäten und deren Konsequenzen ermöglicht eine schnelle Reaktion im Bedarfsfall. Sobald es möglich ist in einem solch entscheidenden Prozess Verantwortung zu verschieben, kann darüber ein ganzes Unternehmen in die Insolvenz gehen.

Eine Finanzplanung sollte rechtzeitig und möglichst gemeinsam mit den entsprechenden Kundenanalysen im Geschäftsjahr gestartet werden. Für eine solide und analytisch fundierte Planung benötigt man je nach Unternehmensgröße mindestens zwei bis drei Monate. Die Planung sollte, wie zum ersten C beschrieben, auf Basis der Kundenstrategie entwickelt werden.

Abb. 6

Beispielübersicht von relevanten Themen zu einer Jahresfinanzplanung

Die im Detail beschriebenen Planungsthemen obliegen jedem Unternehmen individuell. Wichtig ist hier zu erwähnen, dass alle Themen zentral aus der Finanzabteilung vorgegeben werden und es möglichst keine Auslegungsspielräume gibt. Damit verhindert man über das folgende Jahr Interpretationsspielräume, die dann u. U. zu Ausreden oder Verfehlungen im Ergebnis führen, welche dann mit fadenscheinigen Argumenten unterlegt werden.

2.2.3 Reporting

Die belebende Konsequenz aus einer soliden Finanzplanung ergibt sich aus dem unterjährigen Reporting. Monat um Monat fügen sich harte Fakten und verfestigen sich zu Erfahrungen, die wiederum sinnvoll für die nächste Jahresplanung eingebracht werden können. Besonders wichtig ist es, das Reporting nicht als Placebo zu nutzen, sondern im Sinne der Unternehmensführung und der Integration der Mitarbeiter als „scharfes Schwert“. Abweichungen im Reporting müssen begründet und vor allem durch initiative Vorschläge der Verantwortlichen im Laufe des Jahres geheilt werden. Daher ist es ein Muss, das Reporting einfach und transparent zu gestalten und monatlich nachzuhalten.

Abb. 7

Beispiel eines Salesforecast Reportings. Anschauliche Darstellung, wann Aktivitäten beginnen müssen

2.2.4 Risikomanagement

Viele Finanzabteilungen sind der Meinung, dass z. B. ein pflichtgemäßes Risikomanagement für börsennotierte Unternehmen tatsächlich nichts mehr als eine lästige Pflicht ist. Ergo wird es erstellt und eher lustlos jedes Jahr erneuert. Zu einer transparenten Finanzplanung und der entsprechenden Prävention für wirtschaftliches Unbill lässt sich ein Risikomanagement perfekt in das Reporting einweben. Häufig gibt es in mittelgroßen oder großen Unternehmen zwar monatliche Kennzahlen, aber die Auswirkungen auf das gesamtwirtschaftliche Ergebnis werden oft zu spät erkannt. Daher bietet es sich an, von eigenständigen Geschäftseinheiten bei drohenden oder unmittelbaren Ergebnis-Verfehlungen eine interne „Adhoc-Mitteilung“ zu fordern, die anschaulich und nachvollziehbar den Fall analysiert, beschreibt und vor allem die daraus notwendigen Konsequenzen zur direkten Heilung fixiert. Mit dieser Vorgehensweise erspart man sich in der Regel lange und unbefriedigende Prozesse der Schuldzuweisungen und Beweisführung.

Abb. 8

Beispiel einer einfachen, aber sehr zweckmäßigen internen Adhoc-Mitteilung zur Aussteuerung von Risiken

Das Risikomanagement wird in das monatliche Reporting eingebaut und dient damit nicht nur der rechtlichen Absicherung von Aufsichtsräten und Vorständen eines börsennotierten Unternehmens, sondern erfüllt einen aktiven Mehrwert zur Unternehmenssteuerung.

3 Vorteile für Unternehmen und deren positiven Auswirkungen durch eine transparente Finanzsteuerung

Das langfristige Ziel sämtlicher Aktivitäten von marktwirtschaftlich betriebenen Unternehmen sieht meistenteils die Steigerung des Marktwertes zur Vermögensoptimierung der Anteilseigner vor. Die daraus abgeleiteten strategischen Wünsche und Opportunitäten stimmen nicht immer zwingend mit der Realität überein, wie man an der jüngsten weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise feststellen konnte. Hinzu kommt, dass durch den Verfall unternehmerischer Werte und das Streben nach Reichtum innerhalb kürzester Zeit ein Unternehmen nur noch als Cash Cow betrachtet wird, ohne dabei das Risiko des kompletten Scheiterns im Blick zu haben.

Daher ist es für die Zukunft unabdingbar die inhaltliche Unternehmensplanung dem kurzfristigen Shareholder Value vorzuziehen. Es sollte das oberste Unternehmensziel sein, stets den Fortbestand des Unternehmens durch Erhaltung der Liquidität zu sichern. Die kurz- und mittelfristige Finanzplanung auf Basis des operativen Geschäftes sollte immer Vorrang vor der Ausschüttungspolitik des Unternehmens haben. Dazu sollten die vorgenannten Planungs- und Reportingansätze berücksichtigt werden, um eine sichere finanzielle Basis im Unternehmen zu schaffen.

Dieses Vorgehen sichert für alle zukünftigen Prüfungen und Bewertungen durch Wirtschaftsprüfer, Anwälte, Finanzämter, Regulierungsbehörden und nicht zuletzt Banken eine solide, transparente Grundlage.