Zusammenfassung
Führung und Organisation bedingen sich nicht nur, sie bringen sich gegenseitig hervor. Daher ist zum Verständnis von Führung ein Blick auf das Wesen von Organisation hilfreich.
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Notes
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Schrittweise zunehmend.
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Ausnahmen bestätigen die Regel: Interessengemeinschaften, die sich organisieren, um ausschließlich ihrer eigenen Klientel nützlich zu sein. Aber auch diese Organisationen wurden und werden nur geschaffen, um im Raum außerhalb der Organisation in irgendeiner Weise wirksam zu sein – im Zweifelsfall als Grenze zwischen „feindlicher Außenwelt“ und „innerem Schutzraum“. Grundsätzlich ist der Charakter jeder Organisation aufgespannt im Raum der konfligierenden Interessen der Organisationsmitglieder und -teilhaber einerseits und der Nicht-Mitglieder bzw. Nicht-Teilhaber andererseits.
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In der Praxis vor allem großer Organisationen scheint dieses Verhältnis oftmals umgekehrt zu sein. Je größer die Energieanteile sind, die Organisationsmitglieder für intra-organisationale Prozesse aufbringen müssen, desto geringer ist die Wirksamkeit der Organisation – ihre Wertschöpfung – nach außen. Und desto größer ist damit das Optimierungspotential der Führung der betreffenden Organisation.
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Subsistent wirtschaftet eine Gemeinschaft, die alle Bedürfnisse aus eigener Produktion deckt und keine Überschüsse produziert bzw. solche, sollten sie ungeplant entstehen, nicht vermarktet. Als typische Subsistenzwirtschafter werden Jäger- und Sammler-Gemeinschaften, die keinen Kontakt zu anderen Gruppen haben, postuliert. Ob subsistent wirtschaftende Gruppen tatsächlich der Standard in der Epoche vor der Sesshaftwerdung des Menschen gewesen sind, kann angesichts der hohen Mobilität der Menschen in dieser wie auch bereits in früheren Phasen bezweifelt werden. In der seit den 1970er Jahren virulenten, nicht-marxistischen Kapitalismus-Kritik wird Subsistenzwirtschaft als Möglichkeit zur Verwirklichung individueller Autonomie postuliert.
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Wir wissen nicht, ob man Krill überhaupt züchten kann, aber dies ist ein rein fiktives Beispiel. Für den Fall, dass jemand diese Anregung aufnimmt, übernehmen wir dafür keine Haftung – machen allerdings auch keine Urheberrechts-Ansprüche auf die Idee geltend.
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Wie das Beispiel der Elektrizitätswerke Schönau zeigt. Die EWS entstanden aus einer Bürgerinitiative und entwickelten sich zum kommerziellen Energieunternehmen mit idealistischer Ausrichtung. Ein Aufstieg in die Liga der regionalen Großversorger durch Teilhabe an der Übernahme der TüGA-Gruppe von Eon ist vorerst jedoch gescheitert.
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Ferdinand Graf von Zeppelin; zit. n. Geiling und Sauter (2000, S. 36).
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Der Zeppelin NT (NT: „Neue Technologie“) wurde von 1993 bis 1997 von der Zeppelin Luftschifftechnik GmbH & Co. KG entwickelt. Das neuartige, halbstarre Luftschiff absolvierte seinen Jungfernflug 1997 und wird seitdem in Deutschland und den USA für touristische, wissenschaftliche und Unterhaltungszwecke (Team Events, Incentives) sowie zur Werbung genutzt.
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Die selbst allerdings 1947 auf Betreiben der Besatzungsmächte als juristische Person des Privatrechts aufgelöst wurde, de facto also enteignet. Die Stadt Friedrichshafen übernahm das Stiftungsvermögen und führt die Zeppelin-Stiftung seitdem als nicht rechtsfähige örtliche Stiftung weiter.
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Ein Begriff, der heute, frisch Endzeit-konnotiert, eine neue Aktualität gewonnen hat: Abendland als Region, in dem nicht nur die Sonne untergeht, sondern ein „Land“ das an seinem Lebensabend angekommen ist. Die Idee vom Untergang des Abendlandes dürfte ungefähr so alt sein wie das Abendland selbst und erfreut sich je nach Stimmungslage unterschiedlicher Konjunktur. Seit den Zeiten Oswald Spenglers hat es lange keinen Untergangs-Hype wie denjenigen auf und um das Weltwirtschaftsforum 2012 in Davos mehr gegeben. Angeregt von der Session „Global Risks 2012: The Seeds of Dystopia “ ergeht sich, wie Daniel Lenz’ Übersicht zeigt, die (Wirtschafts-)Presse in ausgeprägter „Sehnsucht nach der Endzeit“ (Lenz 2012). Bemerkenswert ist besonders die Verwendung des Dystopie -Begriffs, wie sie sich im Global Risks Report 2012 des WEF präsentiert: „The word ‘dystopia’ describes what happens when attempts to build a better world unintentionally go wrong.“ (World Economic Forum 2012a, S. 16). Nouriel Roubini, einer der Beiträger zur o. g. Session, äußert sich in ähnlichem Sinn: „Dystopia – the opposite of Utopia – is quite a fitting term to represent our times in which so many utopias have disappeared and we face so many uncertainties and risks.“ (World Economic Forum 2012b). Betreiben wir in wenig sprachliche Haarspalterei, um dem eigentlichen Untergangsproblem auf die Spur zu kommen. Utopie beschreibt einen Idealzustand – wörtlich einen Ort, den es nicht gibt und nie geben wird (wie es bei Idealen so üblich ist). Utopien sind Wunschvorstellungen, die nicht Realität werden können, die aber ihre Anhänger trotzdem als erstrebenswert empfinden. Dystopien sind, hier liegt Roubini noch richtig, das Gegenteil davon – aber: sie beschreiben ebenfalls nur Vorstellungen – von dem, was wir uns gerade nicht wünschen – und niemals Wirklichkeiten. Die gegenwärtige Krise in Europa ist nicht die erste, sicher nicht die bedrohlichste und ganz bestimmt nicht die letzte. Sie als „Dystopie“ zu bezeichnen, sagt nichts über ihren wirklichen Charakter, aber viel über die Einstellungen (und enttäuschten Erwartungen) derer aus, die – mit oder ohne „Endzeitsehnsucht“ – diesen Begriff allzu leichtfertig im Munde führen. Im wahrsten Sinne utopisch war die lang und weit verbreitete Vorstellung, in Europa (oder irgendwo sonst) eine Region von Gewissheit und Sicherheit aufbauen zu können, so verständlich das Bedürfnis danach auch ist. Die Herausforderung durch „so many uncertainties and risks“ dürfte für eine gute Führung kein Problem darstellen – denn genau dafür gibt es Führung als psycho-soziales Phänomen überhaupt. Eine gute Führung enthält sich aller larmoyant-sehnsüchtigen Dystopien, deren wesentliche Gefahr darin liegt, zur selbsterfüllenden Prophezeiung zu werden. Eine solche hat Klaus Schwab vielleicht im Sinn, wenn er darauf hinweist: „Es besteht dringender Handlungsbedarf. Wir müssen nicht nur neue Modelle finden, um unsere weltweiten Herausforderungen gemeinsam anzugehen, sondern darüber hinaus ein neues Leadership-Modell entwickeln, das in der modernen Welt greift: Leadership, basierend auf Visionen und Werten, um die derzeitigen Probleme zu überwinden. Diese Kombination kann Führungspersönlichkeiten als Kompass dienen, der ihnen bei der Entscheidungsfindung die Richtung weist.“ (Schwab 2012). Zu den führungsrelevanten Ursachen der Dystopie-Falle.
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Der Frage nach der historischen Wirksamkeit von Individuen ist auch Simonton nachgegangen und dabei zu sehr interessanten Ergebnissen gelangt (Simonton 1994). Vor Redaktionsschluss dieser Ausgabe konnte ich seine Forschungen nicht mehr angemessen berücksichtigen, weshalb ich hier nur allgemein darauf verweisen kann. Herzlichen Dank an Günter Trost für diesen Hinweis. Zur Fragestellung ebenfalls beachtenswert, wenn auch in einzelnen Bewertungen und historischen Parallelisierungen fragwürdig (Kissinger 2011; Steinberg 2011).
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Eschbach (Eschbach 2007) bietet dazu ein interessantes Szenario.
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US-Army Headquarters 1999.
Anmerkung 1: Militärische Führungs- und Strategie -Konzepte sind nicht eins zu eins auf nicht-militärische Organisationen und Operationen zu übertragen. Die für einen sinnvollen Transfer notwendigen Reflexions- und Adaptionsfähigkeiten setzen wir als Grundlage guter Führung voraus.
Anmerkung 2: Es sei explizit darauf hingewiesen, dass der Rekurs auf ein Dokument der US-Army nicht Ausdruck einer abwehrenden oder gar abwertenden Haltung der Bundeswehr gegenüber ist, sondern sich allein der Tatsache verdankt, dass ähnliche Dokumente bei unserer eigenen Armee nur für den internen Dienstgebrauch bestimmt sind. Aus der Verwendung eines Zitats aus dem Field Manual der US-Army sollte nicht der Schluss gezogen werden, dass in der Bundeswehr eine andere Führungshaltung gelte.
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Vielleicht mag es für manchen Leser überraschend erscheinen, dass ausgerechnet im militärischen Bereich, dem man gerne „Menschenverachtung“ und Schlimmeres unterstellt, das Ideal der Orientierung am Menschen, der Führung für Menschen – im Zivilbereich in der Regel verkürzend „Mitarbeiter-Orientierung“ genannt – einen derart hohen Stellenwert hat. Allerdings helfen auch ernst oder zynisch gemeinte Verweise auf ein mögliches Auseinanderklaffen von Ideal und Wirklichkeit nicht weiter, um diesen Scheinwiderspruch aufzulösen. Denn das Ideal abzuschaffen oder nur die „Latte tiefer zu hängen“, führt nicht dazu, die Zustände in der Wirklichkeit zu verbessern oder höher zu springen – ganz im Gegenteil. Entscheidend ist allein, was alle dafür tun, um dem Ideal in der Wirklichkeit möglichst nahezukommen. Führende stehen hier an „vorderster Front“ – oder sollten es zumindest. Denn sie sind die Vorbilder für alle anderen.
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Gräser, P. (2012). Führung und Organisation. In: Führen lernen. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7135-7_3
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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