Zusammenfassung
ImFolgenden wird es umTugenden und Haltungen, persönliche Eigenschaften undWerte gehen, die Führungserfolg ermöglichen und befördern. Die Fokussierung auf den Führungserfolg, das Erreichen der jeweiligen Führungsziele und dadurch der Organisationsziele reicht allein nicht aus, um wirklich gute Führung zu gewährleisten. Um die Voraussetzungen für gute Führungen zu schaffen, bedarf es einer ethischen Begründung des Führungs- wie des organisationalen Handelns überhaupt.
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- 1.
Diese Behauptung ist nicht mehr und nicht weniger als ein Angebot, sich selbst intensiv mit der Herausforderung der ethischen Begründung des eigenen (Führungs-)Handelns auseinander zu setzen. Spätestens dann, wenn Sie als Führende im Laufe Ihrer (Karriere -)Entwicklung in die Sphäre eintreten, in denen Sie nicht mehr Regeln einfach nur einhalten, sondern sie definieren, werden Sie sich dieser Herausforderung praktisch stellen müssen.
- 2.
Es ist möglich und sinnvoll, diese Sinn-Behauptung mit natur- und kulturhistorischen, philosophischen und Studien zur Evolution zu unterlegen. Verwiesen sei hier beispielhaft auf Reichholf (2010, passim) und Beinhocker (2007, bes. S. 313 ff, sowie S. 435 ff). Allerdings sind nicht wissenschaftliche Überlegungen letztendlich ausschlaggebend für die Formulierung dieses persönlichen Postulats, sondern die immer wieder tief empfundene Freude angesichts der Wahrnehmung von lebendiger Entwicklung, bei den eigenen und den Kindern Anderer, bei der Anteilnahme an der persönlichen Entwicklung von Freunden und Klienten, angesichts der Schöpfung gelungener Werke gleich welcher Provenienz und schließlich auch der eigenen. Freude, ein tiefes Angerührtsein durch das, was nicht nur dem eigenen, sondern ebenso dem Gelingen Anderer dient, scheint uns ein nicht unwesentlicher Indikator bei der Bestimmung von Wertvollem zu sein.
- 3.
Oetinger et al. (2006, S. 91–92).
- 4.
Collins (2001b).
- 5.
Collins (2001a, S. 12–13).
- 6.
Neuberger (2005).
- 7.
Frz.: Kurzer, schneller Blick; Clausewitz meint im übertragenen Sinne die Fähigkeit, eine komplexe Situation auf den ersten Blick zu erfassen.
- 8.
Clausewitz (1966, S. 132); auch: Oetinger et al. (2006, S. 62).
- 9.
Welche Rückschlüsse dies auf den mentalen Zustand nicht nur der Führung unserer Organisationen, sondern unserer Gesellschaft überhaupt, zulässt, wird an anderer Stelle eingehender behandelt. Zu den paralysierenden Auswirkungen und Ursachen kollektiver Angstzustände in Deutschland vgl. bes. Grünewald (2007) u. Bode (2006).
- 10.
Clausewitz (1966, S. 131); auch: Oetinger et al. (2006, S. 65).
- 11.
Benannt nach dem französischen Historiker und Politologen Alexis de Tocqueville ist das sogenannte Tocqueville-Paradoxon: Mit dem Grad der realen sozialen Gerechtigkeit innerhalb einer Gesellschaft steigt die Sensibilität für dieselbe und damit paradoxerweise der Grad der gefühlten sozialen Ungerechtigkeit.
- 12.
„Die Geschichte der Bundesrepublik ist bestimmt von der Suche nach Sicherheit. […] Seit [ihrer] Gründung haben alle Bundesregierungen und alle Parteien ‚Sicherheit‘ als ein Ziel ihrer Politik bestimmt. Doch neuerdings beherrscht der Sicherheitsbegriff die politische Sprache in einer bisher nicht gekannten Weise. Experten nennen das bereits die ‚Versicherheitlichung‘ von Politik […]. Die Geschichte von Sicherheitsvorstellungen, von Sicherheitsbewusstsein und Sicherheitswahrnehmung ist immer auch die Geschichte von Zukunftsvorstellungen, von Zukunftsbewusstsein und Zukunftserwartungen. Denn Sicherheit bedeutet die Vorstellung einer Zukunft, in der nicht alles möglich ist, in der nicht alles passieren kann, die Vorstellung einer Zukunft, die vielmehr festgelegt und bestimmt ist.“ (Conze 2009, S. 15–18); vgl. dazu auch die in Fußnote 1 genannte Literatur.
- 13.
Malik (2006, S. 209).
- 14.
Vgl. Malik (2006, S. 208).
- 15.
Moltke (1900, S. 292); auch: Oetinger et al. (S. 152).
- 16.
Kant (1784, S. 481).
- 17.
Clausewitz (1966, S. 134); auch: Oetinger et al. (2006, S. 67).
- 18.
Clausewitz (1966, S. 859); auch: Oetinger et al. (2006, S. 63).
- 19.
Clausewitz (1966, S. 802); auch: Oetinger et al. (2006, S. 131).
- 20.
Vgl. Reutner (1991, passim).
- 21.
Clausewitz (1966, S. 265); auch: Oetinger et al. (2006, S. 185).
- 22.
Bennis und Thomas (2002, S. 20).
- 23.
Dieses Zitat hat sich uns vor Jahren beim Lesen eingeprägt, aber wir konnten trotz intensiver Recherchen die Belegstelle nicht mehr rekonstruieren. Hinweise dazu werden dankbar entgegengenommen.
- 24.
Musil (1984, I, S. 16–17).
- 25.
Wikipedia.de (2010); vgl. Schuler (2010), Welter-Enderlin (2006).
- 26.
Resilienz ist nicht nur ein individuelles, sondern ebenso ein soziales Phänomen. Als solches ist es auch für die Organisationsentwicklung relevant. Vgl. ibd.
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Gräser, P. (2012). Führungsethos. In: Führen lernen. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7135-7_13
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Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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