Zusammenfassung
In der Praxis konzentriert man sich zumeist darauf, die einzelnen strategischen Initiativen und Programme erfolgreich umzusetzen. Die hohe Wettbewerbsdynamik und entsprechend hohe Taktfrequenz strategischer Veränderungen erlauben es kaum, sich mit Fragen der langfristigen Prozessgestaltung und Organisationsentwicklung zu befassen. Es gibt jedoch einige Unternehmen, die ihr Management strategischer Initiativen und Programme als eigenständigen Strategieprozess systematisch aufbauen und kontinuierlich weiterentwickeln. Tatsächlich bestätigt die empirische Forschung, dass überlegene Strategieprozesse eine Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile sein können [1]. Beispielsweise erreichte General Electric über viele Jahre auch deshalb eine überdurchschnittliche Kapitalmarkt-Performance, weil man die strategischen Programme sehr professionell managte und sich immer wieder durch Managementinnovationen in diesem Bereich differenzierte. Auch die langjährige Erfolgsgeschichte von Intel wird der Tatsache zugeschrieben, dass das Unternehmen nicht starr an etablierten Strategieprozessen festhielt, sondern immer wieder neue Prozessdesigns entwickelte und so in der Lage war, sich an die schnell ändernden Branchenbedingungen anzupassen [2].
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Literaturhinweise und Anmerkungen
Hart, S./Banbury, C. (1994): How strategy-making processes can make a difference. In: Strategic Management Journal, 15. Jg., Nr. 4, 1994, S. 251–269.
Burgelman, R. A./Grove, A. S. (2007): Let chaos reign, then rein in chaos - repeatedly: managing strategic dynamics for corporate longevity. In: Strategic Management Journal, 28 Jg., Nr. 10, 2007, S. 965–979.
Müller-Stewens, G./Brauer, M. (2009): Corporate Strategy & Governance: Wege zur nachhaltigen Wertsteigerung in diversifizierten Unternehmen. Schäffer-Poeschel, Suttgart, 2009.
Floyd, S. W./B. Wooldridge (2000): Building strategy from the middle: reconceptualizing strategy process. Sage, Thousand Oaks, CA, 2000.
Lechner, C./Bär, L. E. (2008): “Gelenkte Evolution” - Strategiearbeit in Situationen erhöhter Unsicherheit. In: Scorecard, 1. Jg., Nr. 2, 2008, S. 12–13; Lovas, B./Ghoshal, S. (2000): Strategy as guided evolution. In: Strategic Management Journal, 21. Jg., Nr. 9, 2000, S. 875–896; Floyd, S. W./B. Wooldridge (2000): Building strategy from the middle: reconceptualizing strategy process. Sage, Thousand Oaks, CA, 2000. Einen ähnlichen Ansatz entwickelte Werner (z.B. Kirsch, W./Seidl D./von Aaken, D. (2009): Unternehmensführung: eine evolutionäre Perspektive. Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2009.) in der deutschsprachigen Strategieliteratur mit dem Modell der “geplanten Evolution”. Evolutionären Modellen steht man in der Praxis oft skeptisch gegenüber, denn evolutionäre Ansätze vertrauen oftmals allzu sehr auf das freie Spiel der Kräfte, auf Selbstorganisation und Eigenmotivation der Mitarbeitenden. Die Rolle des Topmanagements und einer aktiven strategischen Führung bleiben dabei unklar. Hier setzt das Modell der gelenkten Evolution an. Es entwirft ein realistisches, aber zugleich aktives Bild strategischer Führung. Einerseits fordert das Modell von der Führungskraft eine gewisse Demut vor der Eigendynamik der Organisation. Die strategische Entwicklung eines Unternehmens ist - ähnlich zur Evolution in der Natur - ein Prozess, der sich nur begrenzt planen und steuern lässt. Andererseits arbeitet das Modell der geführten Evolution konkrete Ansatzpunkte für eine aktive strategische Führung heraus. So kann und muss das Management die evolutionären Prozesse durch geschickte Interventionen und eine vorausschauende, langfristige Organisationsentwicklung aktiv gestalten und führen (daher geführte Evolution).
Berichterstattung IBM; Harreld, J. B.,/O’Reilly, C. A./Tushman, M. L. (2007): Dynamic capabilities at IBM: Driving strategy in action. In: California Management Review, 49. Jg., Nr. 4, 2007, S. 21–43.
IBM Geschäftsbericht 2010, S. 19
Gerstner, L. V. (2002): Who says elephants can’t dance?: Inside IBM’s historic turnaround. Harper-Business, New York, NY, 2002.
Vgl. Campbell, A./Goold, M. (1997): Building core skills. In: Campbell, A./ Sommers Luchs, K. (1997, Hrsg.): Core competency-based strategy. International Thomson Computer Press, London, 1997, S. 163–187, S. 172; Teece, D. J./Pisano, G./Shuen, A. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal, 18. Jg., Nr. 7, 1997, S. 509–533.
Hart, S./Banbury, C. (1994): How strategy-making processes can make a difference. In: Strategic Management Journal, 15. Jg., Nr. 4, 1994, S. 251–269.
In Anlehnung an Jeffery, M./Leliveld, I. (2004): Best practices in IT portfolio management. In: MIT Sloan Management Review, 45. Jg., Nr. 3, 2004, S. 41–49.
Es ist auch wenig wahrscheinlich, dass Kernkompetenzen in der Lage sind sich selbst grundsätzlich zu erneuern - ansonsten wären sie ja auch keine Kernkompetenzen.
D. h. es wird übergeordnet zu den Teilfähigkeiten eine “dynamische Fähigkeit” zum evolutionären Wandel benötigt, zur Anpassung an einen sich verändernden internen Kontext (z.B. an eine veränderte Corporate Strategy) und externen Kontext (z.B. an die Branchendynamik) (Helfat, C. E./Finkelstein, S./Mitchell, W./Peteraf, M. A./Singh, H./Teece, D. J./Winter, S. G (2007): Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organizations. Blackwell, Malden, MA, 2007.). Vgl. zu dieser Anpassungsnotwendigkeit auch Winter, S. G (2003): Understanding Dynamic Capabilities. In: Strategic Management Journal, 24. Jg., Nr. 10, 2003, S. 991–995, S. 991. Eine derartige dynamische Fähigkeit muss letztendlich in der Organisation selbst entwickelt werden, da sie am Markt nicht erhältlich ist (Teece, D. J. (2007): Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. In: Strategic Management Journal, 28. Jg., Nr. 13, 2007, S. 1319–1350). Auch ist sie nicht einfach zu entwickeln, da sie wiederum aus verschiedenen, oft interdependenten Elementen wie spezifischen Fertigkeiten, Prozessen, Strukturen oder Entscheidungsregeln besteht. Teece (2007, S. 1319) spricht auch von den “Microfoundations”, aus denen eine solche “Dynamic Capability” besteht.
Meskendahl, S./Jonas, D./Kock, A./Gemünden, H. G. (2010): Die Kunst der Projektsteuerung. In: Harvard Business Manager, Nr. 11, 2010, S. 12–15.
Vgl. zur ursprünglichen Studie Dammer, H./Gemünden, H. G./Lettl, C. (2006): Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. In: zfo Zeitschrift Führung + Organisation, 75. Jg., Nr. 3, 2006, S. 148–155.
Siehe dazu auch Dammer, H./Gemünden, H. G./Schott, E./Campana, C. (2005): Die gelebte Projektorganisation: Das Management von Projektelandschaften. In: ProjektManagement aktuell, Nr. 2, 2005, S. 16–23.
In Anlehnung an Jeffery, M./Leliveld, I. (2004): Best practices in IT portfolio management. In: MIT Sloan Management Review, 45. Jg., Nr. 3, 2004, S. 41–49; Meskendahl, S./ Jonas, D./Kock, A./ Gemünden, H. G (2010): Die Kunst der Projektsteuerung. In: Harvard Business Manager, Nr. 11, 2010, S. 12–15.
So zeigt die Forschung, dass man beim Aufbau von Kernkompetenzen und organisatorischen Fähigkeiten Pfadabhängigkeiten unterliegt, d.h. frühere Erfahrungen und Lernprozesse legen den Entwicklungspfad in gewissem Masse fest.
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Schmid, T. (2011). Strategische Initiativen und Programme als strategischen Prozess managen. In: Strategische Initiativen und Programme. uniscope. Publikationen der SGO Stiftung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6965-1_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-6965-1_2
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8349-3122-1
Online ISBN: 978-3-8349-6965-1
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