Zusammenfassung
Das folgende Kapitel liefert eine Einführung in das Management einer Krisenbewältigung und richtet sich sowohl an den theoretisch versierten als auch an den praxisorientierten Leser. Es wird das klassische Verständnis dieser Aufgabe erörtert sowie auf grundlegende Elemente und Inhalte des in der Praxis stattfindenden Krisenmanagements eingegangen.
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Notes
- 1.
Seine ursprüngliche Verwendung wird der Politik zugeschrieben, hier erlangte er große Bekanntheit im Rahmen der Kuba-Krise im Jahre 1962, als er von John F. Kennedy öffentlich gebraucht wurde. Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Krystek (1987, S. 89 ff.) und basieren auf diesen Beschreibungen.
- 2.
Die Autoren weisen explizit darauf hin, dass in diesem Managementverständnis nicht nur wie im angelsächsischen Sprachgebrauch die oberen Führungskräfte, sondern auch Eigentümer-Unternehmer als Management eines Unternehmens zu verstehen sind.
- 3.
Entnommen aus Steinmann und Schreyögg (1993, S. 8–10). Die folgenden Ausführungen fassen die hier beschriebenen Inhalte zusammen.
- 4.
Gutenberg beschreibt diese „Ordnungslogik“ folgendermaßen: „Während Planung den Entwurf einer Organisation bedeutet, nach der sich der gesamtbetriebliche Prozess vollziehen soll, stellt Organisation den Vollzug, die Realisierung dieser Ordnung dar. … Die Organisation hat also immer nur dienenden oder instrumentalen Charakter.“ Vgl. Gutenberg (1983, S. 235 f.); entnommen aus Steinmann und Schreyögg (1993, S. 120).
- 5.
Die folgenden Ausführungen fassen die Kritik der letztgenannten Autoren zusammen.
- 6.
Maßnahmen zur Krisenabwehr und -bewältigung bei beherrschbaren Krisen.
- 7.
Maßnahmen einer geordneten Liquidation bei nicht mehr beherrschbaren Krisen.
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In Form eines antizipativen Krisenmanagements z. B. durch Szenarien und Alternativpläne.
- 9.
In Form eines präventiven Krisenmanagements z. B. durch Frühwarnsysteme.
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Die folgenden Ausführungen fassen das Modell dieses Autors zusammen und basieren auf Müller (1986, S. 57 ff.).
- 11.
Siehe hierzu das von Müller entwickelte Phasenmodell zu Unternehmenskrisen in Abschn. 2.3.2.
- 12.
Bereits an dieser Stelle wird jedoch darauf hingewiesen, dass aufgrund der spezifischen Bedingungen für den Organisationstypus Familienunternehmen eine Modifikation dieser Definition vorgenommen werden muss. Siehe hierzu Abschn. 7.2.
- 13.
Dabei wird sich insbesondere an der kritischen Diskussion zur begrifflichen Abgrenzung von Sanierung, Turnaround und Restrukturierung von Böckenförde (1991, S. 6 ff.), Gless (1996, S. 42 ff.), David (2001, S. 30 ff.) sowie Krystek und Moldenhauer (2007, S. 139 ff.) und der hier aufgeführten Literatur orientiert. Die Ausführungen in den folgenden Absätzen basieren auf diesen Werken.
- 14.
Auch wird hier bereits auf das vorhandene negative Wortverständnis hingewiesen, in dem eine Unternehmenssanierung umgangssprachlich mit der manipulativen Generierung und Entnahme des bestmöglichen Gewinns aus einem Unternehmen mit dem anschließenden Rückzug aus diesem gleichgesetzt wird. Diese hiermit verbundene Assoziation ist dem Verfasser im Rahmen der Durchführung der Studie mehrfach entgegengeschlagen und stellt einen nicht unbedeutenden Faktor für die allgemeine Wahrnehmung eines Krisen- bzw. Sanierungsmanagements dar.
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In den folgenden Abschnitten wird sich an den Arbeiten von Müller (1986), Krystek (1987), Böckenförde (1991), Gless (1996), David (2001) sowie insbesondere an Krystek und Moldenhauer (2007) orientiert, die den aktuellen Stand der Forschungsliteratur hierzu zusammenfassen. Die folgenden Ausführungen basieren auf den praktischen Erfahrungen des Verfassers, den Aussagen der Studienteilnehmer sowie auf den Überlegungen dieser Autoren.
- 16.
Interessanterweise werden die Eigentümer nur indirekt über Funktionen im Rahmen der Aufsichts- und Kontrollgremien als potenzielle Träger betrachtet, nicht jedoch als eigenständige potenzielle Trägergruppe.
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Die Einschätzung trifft nach Erfahrung des Verfassers weniger für kleine bis mittelgroße Unternehmen zu. So waren verschiedene Interviewpartner, insbesondere Mitglieder der Unternehmerfamilie, dominante Träger eines Krisenmanagements durch ihre Rolle als Aufsichtsrats- oder Beiratsmitglied.
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In seiner Untersuchung liefert David eine umfangreiche Auseinandersetzung von der Eignung verschiedener Personengruppen als externes Krisenmanagement, eine detaillierte Analyse des jeweiligen Tätigkeitsbildes, der Marksituation, dem jeweils vorhandenen Krisenmanagement-Know-how, dem marktgerechten Honorar, der vorhandenen Erfahrungen sowie der Qualität des Personals. Siehe ebda. S. 264 ff.
- 19.
Diese liegt vor, wenn eine Person ohne wirksame Bestellung zum Geschäftsführer durch eigene Handlungen oder Einflussnahme auf die bestehende Geschäftsleitung de facto die Position eines Geschäftsführers oder Vorstandes ausübt. Siehe Buchalik (2004 S. 50 f.).
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Diese Einschätzung ist nach Auffassung des Verfassers kritisch zu überdenken, da viele Interviewpartner aus dieser Personengruppe angaben, ihre Mandate im Wesentlichen durch die involvierten Banken und nicht durch Direktansprache von krisenbefallenen Unternehmen erhalten zu haben. Inwieweit eine tatsächliche Objektivität bei Maßnahmen und Vorgehen einer Krisenbewältigung gegenüber dem „indirekten Hauptkunden“ möglich ist, der vielleicht maßgeblichen Einfluss auf die Vergabesituation eines anderen Krisenmandates in der Zukunft nehmen kann, mag der versierte Leser selbst entscheiden.
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Die folgenden Ausführungen orientieren sich dabei im Wesentlichen an den Ausführungen von Krystek und Moldenhauer (2007, S. 142 ff.), die die betriebswirtschaftliche Forschungsliteratur zusammenfassen.
- 22.
Zu diesem zentralen Element eines destruktiven Verhaltens von aktiven Familienmitgliedern eines Familienunternehmens siehe insbesondere Abschn. 5.3.2
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Die folgenden Ausführungen orientieren sich an der hier gelieferten Modellbeschreibung.
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Verschiedentlich wird auch zwischen ertragswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Maßnahmen unterschieden. Die folgenden Zusammenfassungen basieren auf den praktischen Erfahrungen des Verfassers sowie auf den Ausführungen von Krystek und Moldenhauer (2007, S. 154 ff.) sowie David (2001, S. 223 ff.).
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Die folgende Beschreibung finanzwirtschaftlicher Maßnahmen orientiert sich an der von diesen Autoren gelieferten Übersicht sowie an den Ausführungen von Böckenförde (1991, S. 132 ff.), David (2001, S. 111 ff.). Eine umfangreiche Auseinandersetzung mit dieser Thematik kann aufgrund des hier gewählten Schwerpunktes nicht erfolgen. Die hier aufgeführten Maßnahmen erheben daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
- 27.
Hierbei besteht jedoch die Gefahr von Buchwertverlusten, wenn der Verkaufserlös unter dem aktuellen Buchwert ist, was die Eigenkapitalsituation weiter verschlechtern kann.
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Diese Maßnahme sowie der Verkauf nicht betriebsnotwendiger Vermögensbestandteile bieten sich gleichzeitig auch zur Hebung stiller Reserven an.
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Unterbilanz und Überschuldung werden von Buth, Hermanns wie folgt definiert: „Eine Unterbilanz liegt vor, wenn in der Bilanz das Reinvermögen der Gesellschaft das Grund-/Stammkapital nicht mehr deckt. Überschuldung ist von der Unterbilanz zu trennen und liegt vor, wenn das Aktivvermögen zu Verkehrs-/Liquidationswerten die Schulden der Gesellschaft nicht deckt.“ Entnommen aus: Buth und Hermanns (2004b, S. 259, Fußnoten 10, 11).
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Dies ist jedoch nur bei Kapitalgesellschaftern möglich. Siehe hierzu ausführlich Buth und Hermanns (2004b, S. 259 f.).
Literatur
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Rüsen, T.A. (2017). Klassische Krisenmanagement-Konzepte. In: Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4671-3_6
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