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Key Account Controlling in der pharmazeutischen Industrie pp 89–120Cite as

Absatzwirtschaftliche Geschäftsmodelle in der pharmazeutischen Industrie

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Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund der analysierten Veränderungen im Arzneimittelmarkt muss die pharmazeutische Industrie ihr Vermarktungsmodell auf seine Zukunftstauglichkeit überprüfen.

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Notes

  1. 1.

    Vgl. Albiez / Hennlich (2008), S. 18.

  2. 2.

    Vgl. Zeiner (2008a), S. 594.

  3. 3.

    Vgl. Deutscher Bundestag (2006), S. 176–177.

  4. 4.

    Vgl. Schneider / Utsch (2009). S. 29 und Wolf Sussmann (2008), S. 236–237.

  5. 5.

    Die regelmäßigen Umfragen der Arbeitsgemeinschaft LA-MED bestätigen, dass der Pharmareferent an dritter Stelle der am häufigsten genutzten Informationsquellen steht, vgl. Eschenbach (2009), S. 3.

  6. 6.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008a), S. 2.

  7. 7.

    Vgl. Schneider / Utsch (2009), S. 27 und Illert (2009), S. 2024.

  8. 8.

    Pro Außendienstbesuch fallen circa 100 Euro an, vgl. Scholl / Rupp / Steiner / Glantz (2007), S. 18.

  9. 9.

    Vgl. Lonsert / Harms (2006).

  10. 10.

    Vgl. Feick (2009), S. 1.

  11. 11.

    Vgl. PWC (2009), S. 16.

  12. 12.

    Vgl. Pesse (2007), S. 304.

  13. 13.

    Zu Schwächen des produktorientierten Vermarktungsmodells, vgl. Lonsert / Harms (2004), S. 80.

  14. 14.

    Vgl. Heeb (2007), S. 1.

  15. 15.

    Vgl. Seiter / Schneider (2009), S. 4.

  16. 16.

    Vgl. PWC (2009), S. 4 oder Demmer (2008). S. 20.

  17. 17.

    Seiter / Holz (2009), S. 4.

  18. 18.

    Vgl. Demmer (2008), S. 20.

  19. 19.

    Vgl. Schneider / Utsch (2009), S. 27.

  20. 20.

    Pesse (2007), S. 305.

  21. 21.

    Vgl. Boethin (2007), S. 7. Eine Untersuchung im Jahr 2007 ergab, dass 73 % der befragten Pharmaunternehmen ein Contract- beziehungsweise Key Account Management implementieren wollen, vgl. Beck (2007), S. 9.

  22. 22.

    Eigene Darstellung.

  23. 23.

    Vgl. Wengler (2006), S. 139.

  24. 24.

    Vgl. Schneider / Utsch (2009), S. 27.

  25. 25.

    „To create sustainable value, we need to employ a more customer-centric and patient outcome-oriented ’Share of Care’ model. The paradigm shift for us lies in the better balancing of our products’ financial performance with the delivery of improved healthcare effectiveness (patient treatment outcomes) and healthcare efficiency (contribution to cost-containment in the healthcare system).“, Albiez / Hennlich (2008), S. 19.

  26. 26.

    Vgl. Zeiner (2008a), S. 594. Internationale Pharmaunternehmen sollten darüber hinaus beachten, dass die Aufgliederung des Vermarktungsmodells nicht nur indikationsabhängig, sondern auch geographisch sinnvoll sein kann. Experten ordnen die nationalen Pharmamärkte drei Gruppen zu. Die Notwendigkeit der Anpassung der Vertriebsmodelle besteht besonders in der ersten Gruppe (USA, Großbritannien und Deutschland). In allen drei Ländern wird die Entscheidung der Arzneimittelverordnung zunehmend nicht mehr durch den Arzt, sondern durch andere Instanzen getroffen. So üben in den USA Managed-Care-Programme großen Einfluss auf die Therapieentscheidungen aus, während in Großbritannien Primary Care Trusts regulierend in das Verschreibungsverhalten eingreifen. Einer zweiten Gruppe von Ländern (z. B. Südeuropa oder Südafrika) steht eine ähnliche Entwicklung bevor. Nur die dritte Gruppe ist geprägt durch den Ausbau der Gesundheits- und Finanzierungssysteme. In diesen Ländern (z. B. China, Indien, Türkei oder Korea) funktioniert das klassische pharmazeutische Vertriebsmodell weiterhin, vgl. Schneider / Utsch (2009), S. 28.

  27. 27.

    Vgl. Schneider / Utsch (2009), S. 28–29.

  28. 28.

    Reimer Caroli (2000), S. 93.

  29. 29.

    Vgl. zu diesem Kapitel auch Hoos (2007), S. 19–20.

  30. 30.

    Vgl. Jensen (2005), S. 530.

  31. 31.

    Vgl. Sidow (2002), S. 14 und Wengler (2006), S. 12–14. Wengler (2006) gibt in seiner Dissertation einen detaillierten Überblick über die verschiedenen Konzepte und Zielsetzungen des Key Account Managements.

  32. 32.

    Vgl. Scholl / Reißfelder (2007), S. 9.

  33. 33.

    Vgl. Solbach (2000), S. 7.

  34. 34.

    Scholl / Reißfelder (2007), S. 8.

  35. 35.

    G-BA und IQWiG sind beispielsweise beeinflussende Institutionen im deutschen Gesundheitswesen.

  36. 36.

    Vgl. Scholl / Reißfelder (2007), S. 8.

  37. 37.

    Vgl. Zeiner (2008a), S. 595.

  38. 38.

    Die Einteilung in eine funktionale und eine organisatorische Ebene orientiert sich am St. Galler Key Account Management Konzept, vgl. Belz / Müllner / Zupancic (2005), S. 38 und 40.

  39. 39.

    Belz / Müllner / Zupancic (2005), S. 38.

  40. 40.

    Vgl. Belz / Müllner / Zupancic (2005), S. 22.

  41. 41.

    Vgl. Kotler / Keller / Bliemel (2007), S. 800. Vgl. zu diesem Kapitel auch Hoos (2007), S. 21–22.

  42. 42.

    Vgl. Gaitanides / Diller (1989), S. 186.

  43. 43.

    Vgl. dazu allgemein Baguhl (2004), S. 44.

  44. 44.

    Cornelsen (2000) stellt in diesem Zusammenhang fest, dass eine Abwendung von der isolierten, letztendlich auf opportunistisch geprägten Verhaltensweisen der Vertragspartner basierenden Beziehung hin zu einer integrativen und kooperativen Wertschöpfungspartnerschaft ceteris paribus die Wertanteile beider Partner im Sinne einer Win-Win-Konstellation erhöhen kann, vgl. Cornelsen (2000), S. 46.

  45. 45.

    Durch den Abbau von Informationsasymmetrien zwischen Hersteller und Kunde entsteht eine Win-Win-Situation, vgl. Wengler (2006), S. 29.

  46. 46.

    Vgl. Wengler (2006), S. 29.

  47. 47.

    Vgl. Belz / Senn (1995), S. 46–47. Die Bereitschaft der Key Accounts, eine langfristige strategische Win-Win-Beziehung einzugehen, ist grundlegende Voraussetzung für ein erfolgreiches Key Account Management. Sind die Kunden nicht an einem Beziehungsmanagement interessiert, wird das Key Account Management zur Ressourcenverschwendung, vgl. Wengler (2006), S. 17.

  48. 48.

    Vgl. Sidow (2002), S. 45.

  49. 49.

    Vgl. Fiesser / Fiesser (2000), S. 2.

  50. 50.

    Scholl / Reißfelder (2007), S. 10.

  51. 51.

    Vgl. Zeiner / Wartenberg (2007), S. 534.

  52. 52.

    Vgl. Gaitanides / Diller (1989), S. 186.

  53. 53.

    Vgl. Beck (2007), S. 11.

  54. 54.

    Vgl. Kotler / Keller / Bliemel (2007), S. 800.

  55. 55.

    Kleinaltenkamp Und Rieker (1997) bezeichnen die Bindung bedeutender Kunden auch als „strategische Aufgabe“, siehe Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 164.

  56. 56.

    Diller (1989), S. 214.

  57. 57.

    Vgl. Kotler / Keller / Bliemel (2007), S. 801 und Wengler (2006), S. 38–40.

  58. 58.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 53.

  59. 59.

    Eine klassische Segmentierung zielt auf Homogenität in Bezug auf den Marketing-Mix ab (Vgl. Guminski / Utsch (2008), S. 305 oder Schweitzer / Bock (2009) S. 89.), während eine kundenwertorientierte Segmentierung Homogenität in Bezug auf den Wertbeitrag des Kunden erreichen möchte.

  60. 60.

    Die für eine Branchen- und Wettbewerbsanalyse notwendigen Informationen werden mit Hilfe einer Primär- oder Sekundärforschung erhoben, vgl. Baguhl (2004), S. 55.

  61. 61.

    Vgl. Sidow (2002), S. 123.

  62. 62.

    Vgl. Diller (1989), S. 214.

  63. 63.

    Vgl. Sidow (2002), S. 116.

  64. 64.

    Vgl. Küng / Schilling / Toscano (2002), S. 122.

  65. 65.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 58.

  66. 66.

    Vgl. Jensen (2005), S. 533.

  67. 67.

    Vgl. Sidow (2002), S. 184.

  68. 68.

    Vgl. Küng / Schilling / Toscano (2002), S. 123.

  69. 69.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 61.

  70. 70.

    Vgl. Gruner /Garbe / Homburg (1997), S. 242 und Fiesser / Fiesser (2000), S. 11.

  71. 71.

    Entnommen aus Hoos (2007), S. 24.

  72. 72.

    Vgl. Belz / Senn (1995).

  73. 73.

    Vgl. Belz / Senn (1995), S. 49.

  74. 74.

    Vgl. Sidow (2002), S. 116.

  75. 75.

    Vgl. Homburg / Jensen / Fürst (2004), S. 53 oder Belz / Senn (1995), S. 50.

  76. 76.

    Vgl. Belz / Senn (1995), S. 50.

  77. 77.

    Vgl. Wengler (2006), S. 228.

  78. 78.

    Vgl. Fiesser / Fiesser (2000), S. 4. Im Gegensatz dazu ist der klassische Pharmaaußendienst in der Regel nach Gebieten oder Regionen gegliedert, um eine optimale Betreuung der Ärzte und Apotheken sicherzustellen.

  79. 79.

    Vgl. Schneider / Utsch (2009), S. 29.

  80. 80.

    Kundenteams bilden darüber hinaus ein adäquates Gegengewicht zu den immer professionelleren Einkaufsteams, vgl. Wengler (2006), S. 56.

  81. 81.

    Vgl. Pesse (2007), S. 306.

  82. 82.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg / Jensen (2004), S. 23.

  83. 83.

    Vgl. Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 169. Die eigene wirtschaftliche Situation, Kunden, Lieferanten und die Unternehmensumwelt stellen mögliche Restriktionen der Entscheidung dar, vgl. Wengler (2006), S. 149. Vgl. zu diesem Abschnitt auch Hoos (2007), S. 24–26.

  84. 84.

    Vgl. Sidow (2002), S. 62.

  85. 85.

    Vgl. Küng / Schilling / Toscano (2002), S. 110. Andere Autoren betrachten die organisatorische Ausgestaltung detaillierter als KÜNg / Schilling / Toscano. So unterteilt beispielsweise Wengler (2006) die idealtypischen Modelle in neun Untergruppen und stellt sie in seiner Argumentation der Alternative, kein Key Account Management zu implementieren, gegenüber.

  86. 86.

    Vgl. Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 183.

  87. 87.

    Die Entscheidungsbefugnis bezeichnet das Recht, intern und extern bindende Entscheidungen treffen zu dürfen, vgl. Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 180.

  88. 88.

    Vgl. Küng / Schilling / Toscano (2002), S. 111.

  89. 89.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 75.

  90. 90.

    Vgl. Wengler (2006), S. 45.

  91. 91.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 68.

  92. 92.

    Vgl. Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 188.

  93. 93.

    Vgl. Gruner /Garbe / Homburg (1997), S. 235.

  94. 94.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 80.

  95. 95.

    Baguhl (2004), S. 81.

  96. 96.

    Vgl. Küng / Schilling / Toscano (2002), S. 114.

  97. 97.

    In diesem Konzept vertritt der Key Account Manager die auf die Schlüsselkunden bezogenen Marketingpläne. Der Funktionsmanager ist für die Vertriebswege verantwortlich und der Produktmanager fungiert als Produktkoordinator, vgl. Baguhl (2004), S. 77.

  98. 98.

    Vgl. Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 193.

  99. 99.

    Vgl. Baguhl (2004), S. 79.

  100. 100.

    Vgl. Kleinaltenkamp / Rieker (1997), S. 194.

  101. 101.

    Vgl. Beck / Seiter / Wartenberg (2007), S. 899.

  102. 102.

    Beispielhaft nennt der Gesetzgeber die Rabattierung eines jährlichen Umsatzvolumens oder einer Abstaffelung von Mehrumsätzen, vgl. § 130a Abs. 8 SGB V.

  103. 103.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 27. Zu Klassifizierung der Vertragsmodelle siehe Tabelle 8 in Anhang zu Kapitel 3.

  104. 104.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 28.

  105. 105.

    Der Input stellt ein Arzneimittel oder Medizinprodukt dar, vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 27.

  106. 106.

    Typische Beispiele sind der Rabattvertrag der BKK mit Pfizer über Sortis und die europaweiten Ausschreibungen der AOK, vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 38. Bei den für die AOKen typischen Tender-Verträgen werden Marktsegmente ausgeschrieben. Dies sind meist Arzneimittelaggregate nach dem International-Non-Proprietary Name (INN). INN-Generika sind in Europa die häufigste beziehungsweise klassische Vermarktungsform. Ihr Name besteht aus einer internationalen Wirkstoffbezeichnung und einem firmenspezifischen Suffix, vgl. o.V. (2004), S. A-1120. Die AOKen verpflichten zur Angebotsabgabe für alle in der Lauer-Taxe gelisteten Pharmazentralnummern des Wirkstoffs. Sofern die AOK bundesweit einheitlich auftritt, hat sie mit circa 40 % Marktanteil ein erhebliches Einkaufsvolumen und stellt für die Arzneimittelhersteller einen wichtigen Verhandlungspartner dar, vgl. Natz (2007), S. 567.

  107. 107.

    Vgl. Hartmann- Besche (2007), S.10–11 und Zeiner (2008a), S. 595.

  108. 108.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 29, S. 35 und S. 37.

  109. 109.

    Hier steigt entweder die Rabatthöhe mit der Verordnungsmenge (Mengenstaffel) oder es wird ein Mehrrabatt ausgehandelt, der sich auf den Mehrumsatz zu einer definierten Bezugsgröße bezieht.

  110. 110.

    Vgl. Hartmann-Besche (2007), S. 14.

  111. 111.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 35. Zitierte Paragraphen beziehen sich auf das SGB V.

  112. 112.

    Vgl. o.V. (2008), S. 1.

  113. 113.

    Diese prospektiv festgelegten Kosten können sich generell auf einen Patienten, eine Indikation oder ein Kollektiv von Versicherten beziehen, vgl. Laschet (2008), S. 10.

  114. 114.

    Vgl. o.V. (2008), S. 1.

  115. 115.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 42.

  116. 116.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 41–42. Der Capitationsvertrag eignet sich für Generika, Originale, Biosimilars, OTC-Produkte, Diagnostika und Medizinprodukte, vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 30.

  117. 117.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 41. Zitierte Paragraphen beziehen sich auf das SGB V.

  118. 118.

    Vgl. Laschet (2008), S. 10.

  119. 119.

    Vgl. Ludwig / Walter (2008), S. 111.

  120. 120.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 44.

  121. 121.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 27.

  122. 122.

    Durch hohe Prozessqualität (Leitlinien, Qualitätsmanagement) soll eine hohe Ergebnisqualität erreicht werden, vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 31.

  123. 123.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 46–47.

  124. 124.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 46. Zitierte Paragraphen beziehen sich auf das SGB V.

  125. 125.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 27.

  126. 126.

    Vgl. Zeiner (2008c), S. 817 oder Pflaum (2009), S. 39–40.

  127. 127.

    Vgl. Korzilius (2008). S. A-1260.

  128. 128.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 33.

  129. 129.

    Vgl. Zeiner (2008c), S. 818.

  130. 130.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 50. Zitierte Paragraphen beziehen sich auf das SGB V.

  131. 131.

    Vgl. o.V. (2007), S.12.

  132. 132.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 54.

  133. 133.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 33 und 54.

  134. 134.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 53. Zitierte Paragraphen beziehen sich auf das SGB V.

  135. 135.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 34.

  136. 136.

    Der monetäre Teil sichert die Anwendbarkeit des § 130a SGB V, vgl. Zeiner (2008c), S. 817.

  137. 137.

    Vgl. Rebscher / Sewekow / Ziesemer (2008), S. 102 oder Neumann (2010), S. 1.

  138. 138.

    Vgl. Zeiner (2008c), S. 817 und Heiny / Kuchenbach (2008), S. 56.

  139. 139.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 34 und 58.

  140. 140.

    Vgl. Heiny / Kuchenbach (2008), S. 57.

  141. 141.

    Vgl. o.V. (2009a), S. 1.

  142. 142.

    Eigene Darstellung in Anlehnung an Ecker / Preuß (2008b), S. 56. Zitierte Paragraphen beziehen sich auf das SGB V.

  143. 143.

    Typisch dafür sind die Verträge der Technikerkrankenkasse (TK) oder der Betriebskrankenkassen (BKKen), vgl. IMS Health GmbH & Co. OHG (2007), S. 1.

  144. 144.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 29.

  145. 145.

    Vgl. Hartmann-Besche (2007), S. 12.

  146. 146.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 30.

  147. 147.

    Um kleineren Anbietern die Möglichkeit zur Teilnahme an einer Ausschreibung zu geben, können ihre Teilsortimente durch das Deutsche-Arzt-Portal gebündelt werden, vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 29.

  148. 148.

    Vgl. Coca / Nink / Schröder (2009), S. 156 oder Ecker / Preuß (2008b), S. 32.

  149. 149.

    Vgl. Zeiner (2008c), S. 819.

  150. 150.

    Vgl. Ecker / Preuß (2008b), S. 48–49.

  151. 151.

    Vgl. EPC Health Care (o.J.).

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  1. Mainz, Deutschland

    Sabine Rinauer

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  1. Sabine Rinauer
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Rinauer, S. (2013). Absatzwirtschaftliche Geschäftsmodelle in der pharmazeutischen Industrie. In: Key Account Controlling in der pharmazeutischen Industrie. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4483-2_3

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