Zusammenfassung
Eine Vielzahl an Arbeiten zeigen, dass sich Sozialkapital positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes auswirkt (Beugelsdijk 2006; Nooteboom 2002; Lorenzen 2001; Woolcock/Narayan 2000; Whitely 2000; Kunz 2000; Knack/Kefer 1997). Dabei wird davon ausgegangen, dass geographisch verbundene Akteure über ein gemeinsames sozio-ökonomisches Setting in Form von gemeinsamen Verhaltensmodellen, einer gemeinsamen Sprache, sowie gemeinsamen moralischen und kognitiven Codes verfügen (vgl. Garcia 2006:20). Dieses Seting führt dazu, dass Akteure erstens ihre Aktivitäten besser koordinieren können; zweitens reduziert es darüber, dass in der Region kursierende Information leichter entschlüsselt und genutzt werden kann Unsicherheiten in Innovationsprozessen; drittens erleichtert es kollektive Lernprozesse, innerhalb derer jeder Einzelne, aber auch die Region insgesamt Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln kann (Camagni 2009:127; Bathelt/Glückler 2002:190). Kulturelle und institutionelle Charakteristika von Regionen scheinen insofern ausschlaggebend für deren wirtschaftliche Entwicklung (vgl. Westerlund 2006:39; Lorenzen 2001:16; Maskell/Malmberg 1999:180). Sie geben den Rahmen vor, innerhalb dessen ökonomische Akteure ihre Fähigkeiten und ihre Beziehungen entwickeln. Oder anders ausgedrückt: Der Erfolg von ökonomischen Transaktionen hängt von deren Eingebettetheit in soziale Netzwerkstrukturen ab (Garcia 2006:35; Westerlund 2006:36; Tura/Harmaakorpi 2005:1119f).
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Notes
- 1.
Vertrauen ist kein Allheilmittel gegen Opportunismus. Gerade in großen Netzwerken, in denen individuelles Verhalten nicht mehr beobachtbar ist, wird Vertrauen missbraucht. Es sollte daher auch nicht auf alle Kooperationspartner angewandt werden. Vorteilhaft ist vielmehr eine Mischung aus vertrauens- und kontrollbasierter Zusammenarbeit. Vertrauen erstreckt sich dabei auf „ausgewählte, wichtige Partner“ (Fritz 2009:2000).
- 2.
Diese Gedanken lassen sich auch im Konzept des “supporting space“ (Ratti 1991) wiederfinden: dieser verbindet den Produktionsraum (Beschaffung) eines Unternehmens mit dessen Marktraum (Absatz). Anders als in klassischen Konzepten werden beide Räume nicht getrennt empfunden, sondern durch eine Menge an gemeinsamen Elementen (Wahrnehmung, Handlungsweisen) verbunden und bilden so einen Identitätsraum (Ratti 1991:75).
- 3.
Nach Matzler/Stahl (2000:632) ist die Kundenbindung von der Loylität zu unterscheiden. Ihnen zufolge kann von Loyalität nur dann gesprochen werden, wenn der Kunde die Angebote des Unternehmens nicht nur wiederholt nachfragt, sondern diesem auch Commitment und Vertrauen entgegenbringt. Dabei ist mit Commitment eine weitrechende emotionale Bindung an das Unternehmen verbunden, die soweit gehen kann dass sich der Kunde mit dem Unternehmen identifiziert. Loyalität enthält über das Commitment und das Vertrauen in Abgrenzung zur Kundenbindung insofern eine hohe emotionale Komponente. Loyalität führt insofern zu höheren Investitionen in die Beziehung.
- 4.
Nach Ahuja (2000:321f) bilden Unternehmen dann am häufigsten neue Netzwerkkontakte aus, wenn sie einen mittleren Grad der Einbettung in ein bestehendes Netzwerk aufweisen. Stark eingebette Unternehmen sind nur bis zu einer bestimmten Vernetzungsintensität bereit, neue Kontakte einzugehen. Dies ist durch zwei gegensätzliche Effekte zu erklären: Stark eingebettete Unternehmen verfügen zwar über zuverlässige Information über potenzielle Partner und auch über die notwendige Erfahrung beim Netzwerkmanagement. Auf der anderen Seite kostet jeder Netzwerkpartner Zeit und Ressourcen. Zudem nehmen mögliche Lerneffekte aufgrund zunehmender Redundanz der Kontakte ab. Insofern kommt es zur Situation, dass neue Kontakte einem gut eingebetteten Unternehmen mehr kosten als nutzen. Kaum eingebettete, periphere Unternehmen hingegen verfügen erstens nicht über ausreichend Information hinsichtlich potenzieller Partner und sind selbst aufgrund ihrer geringen Möglichkeiten als Brücke zu weiteren Kontakten zu dienen, kein attraktiver Netzwerkakteur. Am wahrscheinlichsten treten neue Beziehungen daher bei Unternehmen auf, welche einen mittleren Grad der Einbettung aufweisen.
- 5.
Zunächst bleibt der Kunde aus Effizienzgründen dem Unternehmen treu. Er wird immer wieder abwägen, ob die Leistung des ursprünglichen Anbieters für ihn tatsächlich den höchsten Nutzen stiftet. Bleibt dies über die Zeit hinweg tasächlich der Fall, so entwickelt der Kunde eine mentale Loyalität: „Mental loyalty is defineable as a firm conviction that the company’s products offer the best value over time“ (Busacca et al. 2008:161). Vertieft sich die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen über die Zeit, so lernen sich beide überdies besser kennen. In der Phase der uneingeschränkten, vollen Loyalität versteht der Kunde sich als Mitproduzent. Er ist sich bewusst, dass seine Treue zum Unternehmen dort Mehrwerte generiert und er selbst zieht aus diesem Bewusstsein wiederum Befriedigung. D. h. an diesem Punkt der Beziehung entsteht ein “dyadischer Nutzen” (Busacca et al. 2008:161).
- 6.
Desweiteren wird Zufriedenheit häufig in den Kontext der Verfügbarkeit von Alternativen gestellt. In diesem Sinne sprechen beispielsweise Ritter/Walter (2008:135) von Alternativen als „key variable across different streams of marketing literature“. Sie gehen davon aus, dass ein Anbieter höheren Nutzen generieren muss bzw. besser performen muss, um den Kunden zufriedenzustellen, falls attraktive Alternativen vorhanden sind. Dies ist deshalb der Fall, weil Alternativen die Abhängigkeit des Kunden von einem Anbieter verringern (Dwyer et al. 1987:17). Zeithaml/Bitner (2003:69) zeigen in diesem Kontext, dass die Wahrnehmung von Alternativen durch den Kunden insbesondere auf die Höhe seiner Erwartungen zurückwirkt: „If customers have multiple service providers to choose from […] their levels of adequate service are higher than those of customers who belive it is not possible to get better servcie elsewhere“. Zudem beeinflussen sie aber auch die Wahrnehmung der einzelnen Leistungs- und Kostenkomponenten durch den Kunden (Wachter 2006:99). In Bezug auf regionales Netzwerkengagement kann jedoch davon ausgegangen werden, dass es kaum vergleichbare Alternativen gibt. Jedes Netzwerk ist in seiner Zusammensetzung einzigartig. Hinzu tritt der regionale Kontext, der ebenfalls andernorts nicht identisch wieder gefunden werden kann. Engagiert sich eine Organisation in einem regionalen Netzwerk, so tut sie das in einem sehr spezifischen Kontext. Der Nutzen der durch das Netzwerkengagement entsteht ist in seiner sozialen Komplexität bzw. regionalen Einbetttung nur sehr begrenzt mit anderen Engagements zu vergleichen. Es erscheint daher vertretbar, den Faktor „Alternativen“ aus der Betrachtung auszuschließen.
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Bachinger, M. (2012). Ableitung des Untersuchungsmodells. In: Stakeholder Value in Regionalentwicklungsprozessen. Entrepreneurial Management und Standortentwicklung – Perspektiven für Unternehmen und Destinationen. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-4033-9_4
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