Zusammenfassung
Das bislang skizzierte Grundlagenwissen soll hier weiter aufgearbeitet und unter der gewählten mehr praktischen Perspektive einer visionären Unternehmensführung weiter spezifiziert werden. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die Faktoren, die visionäres Denken und Handeln fördern und auf diese Weise Innovationen in Unternehmen begünstigen.
Es werden drei Perspektiven beleuchtet, um zur Entschlüsselung der interdependenten Erfolgsfaktoren in der Praxis der visionären Unternehmensführung beizutragen: Führungserfolg und Person, Führungserfolg und Interaktion sowie Führungserfolg und Situation.
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Notes
- 1.
Oft muss schon deshalb gehandelt werden, weil ungünstige Entwicklungen aufgehalten werden müssen.
- 2.
Beide Wissenskategorien werden durch die Auseinandersetzung mit der Realität erworben (Kluwe 2000, S. 219).
- 3.
Veränderungen werden dann eher als Chance, denn als Bedrohung wahrgenommen (vgl. dazu auch Lord und Hall 1992).
- 4.
Der französische Psychologe Alfred Binet (1857–1911) erfand Anfang des 20. Jahrhunderts den Intelligenzquotienten (IQ). Für ihn bedeutete Intelligenz die Gesamtheit der geistigen Fähigkeiten, die es erlauben, den zukünftigen Erfolg einer Person vorherzusagen. Der IQ-Test von Binet richtet sich hauptsächlich an die Fähigkeit zu Abstraktion und Flexibilität beim Umgang mit logischen Informationen. Dennoch kamen die Forscher zu dem Ergebnis, dass eine hohe Kreativität eine überdurchschnittliche sprachliche Intelligenz voraussetzt (Mayer et al. 2000).
- 5.
Der amerikanische Psychologe Joy Paul Guilford (1897–1987) beobachtete, dass sich Intelligenz nur bis zu einem gewissen Grad mit ausgeklügelten Tests zuverlässig messen lässt. Der IQ bildet nur einen Teil der kognitiven Begabung eines Menschen ab. Die Fähigkeit zum kreativen Denken begründet er mit der Kompetenz, mentale Verknüpfungen und schöpferische Assoziationen herstellen zu können. Der letztlich entscheidende Punkt in Guilfords Konzept war die Unterscheidung zwischen konvergentem und divergentem Denken (Guilford 1967).
- 6.
Das Herzstück des Kreativitätsprozesses ist das divergente Denken. Divergentes Denken wird als die Fähigkeit definiert, ungewöhnliche, weitläufig assoziierte Antworten zu finden. Bei der Suche nach Lösungen wird ein möglichst breites Netz ausgeworfen, der Blickwinkel ist weit. Es befähigt den Denkenden, zwischen unterschiedlichen Sichtweisen hin- und herzuwechseln und ungewöhnliche Verknüpfungen herzustellen. Doch ist das konvergente Denken keineswegs redundant. Konvergentes Denken zielt auf die rationale, klar definierte Problemlösung ab, für die es – aufgrund unzweifelhafter Tatsachen der Regeln und Logik – nur ein richtiges Ergebnis gibt. Gegebene Informationen werden auf Basis vorhandener Gesetze geordnet und in einen logischen Zusammenhang gebracht. Der Blick ist fokussiert. Wer konvergent denkt, kreist die relevanten Details ein. Er prüft Ideen auf ihre Wichtigkeit und Richtigkeit, ohne den Kern des Problems aus den Augen zu verlieren. Analytische Begabung sowie die klassischen IQ-Tests repräsentieren nach Guilford in erster Linie konvergentes Denken (Kraft 2004).
- 7.
Im Intelligenz-Strukturmodell von Guilford ist sie als das Erkennen von Implikationen einzuordnen (Schweizer 2006, S. 59).
- 8.
Nach Guilford bedeutet Originalität die divergente Produktion von Transformation.
- 9.
Die Bereitschaft und die damit einhergehende Offenheit zur Anpassung bzw. Erweiterung bereits vorhandener innerer Bilder sind in der Phase der Gehirnreifung besonders groß. Die anfangs große Offenheit verschwindet leider mit der inneren Überzeugung eines Menschen, bereits alles zu kennen, was es an Neuem wahrzunehmen gibt. Das Individuum ist dann der Ansicht, dass es neue Wahrnehmungen zur Aufrechterhaltung seines inneren Gleichgewichts nicht mehr braucht. Das Neue, Unbekannte macht ihn nicht mehr neugierig. Bisweilen weigern sich manche Menschen, sich auf Neues einzulassen, weil sie der Ansicht sind, dass es ihr entwickeltes inneres Gleichgewicht stört oder gar bedroht. Solche Menschen hören auf, die in ihrer Lebenswelt stattfindenden Veränderungen wahrzunehmen. Ihre einmal entwickelten Haltungen und Überzeugungen sind dann als so starke innere Bilder in ihrem Frontalhirn verankert, dass sie den Abruf und damit den Abgleich bereits abgelegter Wahrnehmungsbilder verhindern. „Sie lassen sich im wahrsten Sinne des Wortes durch nichts mehr beeindrucken.“ (Hüther 2007b, S. 2 ff.).
- 10.
Klaus Dieter Dohne: Bedeutung des Frontalhirns, unveröffentlichte Dissertation 2012, S. 37 ff.
- 11.
Personen, bei denen diese mentale Flexibilität nur schwach oder gar nicht ausgebildet ist (Zwanghaftigkeit, Rigidität), haben erhebliche Schwierigkeiten beider Lösung dieser komplexen Aufgaben, die eine fortwährende Anpassung der einmal eingeschlagenen Strategie erfordert (Dohne 2012).
- 12.
Antonio Damasio ist Professor für Neurologie an der University von Iowa/USA.
- 13.
Gebert 2002 u. a. führen ferner das Persönlichkeitsmerkmal Intelligenz auf. Da Intelligenz i. d. R. keine positive Korrelation zu Problemlösekompetenz, Kreativität und Intuition hat, aber in einer engen Beziehung zu Wissen steht, wurde an dieser Stelle auf detaillierte Ausführungen zu Intelligenz verzichtet. (Näheres in Sowarka und Sarges 2000, S. 207 ff.; Brocke 2000, S. 225 ff.)
- 14.
Vgl. Metakompetenz bei hoher Frontalhirnaktivität (Hüther 2007).
- 15.
Die Führungskräfte waren in unterschiedlichen Branchen und Ländern aktiv.
- 16.
Die sieben Persönlichkeitsmerkmale (bei der sich die Führungskraft selbst bewertet hat) waren: 1. Interne Kontrollüberzeugung, 2. aufgabenbezogenes Selbstvertrauen, 3. Selbstwertgefühl, 4. positive Gefühlslage.
- 17.
Das Verhalten und Erleben sind auf die kritischen Zielereignisse Erfolg und Misserfolg ausgerichtet. Hoffnung auf Erfolg oder Furcht vor Misserfolg sind grundlegende Dimensionen leistungsmotivierten Verhaltens (Schmalt 2000, S. 267).
- 18.
Ein Mensch kann hoch intrinsisch und zugleich auch hoch extrinsisch motiviert sein. Nach Amabile et al. korrelieren diese beiden Faktoren nicht miteinander und sind damit tendenziell unabhängig voneinander (1994, S. 957 ff.). Dies deckt sich mit den Erkenntnissen von Csikszentmihalyi (1997, S. 43 ff.), dessen als kreativ eingestufte Künstler, Wissenschaftler und Schriftsteller zwar tendenziell intrinsisch motiviert waren, jedoch in zahlreichen Fällen beide extremen Merkmale aufwiesen. Dies habe den positiven Effekt, dass sie durch diese Kombination noch kreativer und produktiver sein können und die Realisierung ihrer Ideen vorangetrieben wurde. Denn schöpferisches Denken, Kreativität und Visionen sind mehr als die individuelle innere Gewissheit, dass das Tun oder Denken neu und wertvoll ist, sondern es soll den Menschen nützen und in eine Kultur passen.
- 19.
So ist auch verständlich, wenn Unternehmensführer glauben, durch vermehrte und immer exaktere Vorschriften ihr Unternehmen besser beherrschen zu können (Ulrich 1984, S. 230).
- 20.
Vgl. das Visionsprofil, welches Unternehmensführer für ethische Aspekte bei der Entscheidung ihrer Vision sensibilisieren soll.
- 21.
Es handelt sich dabei um Prozesse, die sehr schnell und meist nicht bewusst ablaufen und sich damit weitgehend der Kontrolle entziehen.
- 22.
Das Konzept der Sozialen Intelligenz wurde bereits 1920 von Thorndike in die Forschung eingeführt. Er hat sie als Fähigkeit definiert 1. andere Menschen zu verstehen und zu leiten (= kognitive Einschätzung anderer Personen) und 2. zwischenmenschlich klug zu agieren (= Handlungsorientierte Bewältigung im Umgang mit anderen) (Thorndike 1920).
- 23.
Es konnte belegt werden dass durch das Zusammenwirken psychometrischer, persönlichkeits- und sozialpsychologischer Ansätze die soziale Intelligenz grundsätzlich im Kontext von Situationen und handelnden Personen zu sehen ist.
- 24.
Nanus richtet die Leadership-Rollen in einer Vierfelder-Matrix aus: 1. Coach 2. Sprecher (Spokesperson) 3. Change Agent 4. Richtungsweisender (Direction Setter). Im Hinblick auf die Zukunftsorientierung und Vision sind die letztgenannten Rollen von Relevanz (Nanus 1992, S. 12 ff.) Für die Innenperspektive stehen Coach und Change Agent, für die Wendung nach außen Spokesperson und Direction Setter.
- 25.
In den Situationstheorien/Kontingenztheorien von Fiedler (1993, 1997), Hersey und Blanchard (1993), Vroom (2000) u. a. wird die Situation als entscheidender Moderator verstanden, der bewirkt, dass ein und dasselbe Führungsverhalten in verschiedenen Situationen mit Führungserfolg unterschiedlich korreliert. Fiedler vertritt die These, dass die Situation dem Führungsstil als stabile Konstante angepasst werden muss bzw. eine Führungskraft mit einem bestimmten Führungsverhalten eine für sie Erfolg versprechende Situation erfordert („Kontingenztheorie der Führungseffektivität“) (Fiedler und Garcia 1987). Die Relevanz der Situationstheorien wurde über viele Jahre heftig diskutiert und konnte sich schließlich wegen vieler Diskrepanzen nicht durchsetzen. Denn die Kontingenztheorien tragen dem Potenzial des situativen Denkens und Handelns einer Führungskraft nicht Rechnung. Tatsächlich aber erfolgt keine Anpassung des Individuums an die Situation. Daher werden die situativen Modelle nicht im Detail erläutert (Gebert 2002, S. 62).
- 26.
Die verschiedenen Ansätze sind um Lantermanns handlungspsychologisches Modell erweitert worden, wonach er Handlung als eine Untermenge möglicher Verhaltensweisen bezeichnet. Mit dem Konstrukt Handlung wird neben dem Verhalten eine zusätzliche Größe aufgeführt, die empirisch sinnvoller und haltbarer ist, als das Verhalten (s. Kritik bei Verhaltenstheorie).Das wesentliche Merkmal einer Handlung ist die Zielgerichtetheit, das absichtliche Tun eines Menschen, während Verhalten die „allgemeine Bezeichnung für die Gesamtheit aller beobachtbaren, feststellbaren oder messbaren Aktivitäten“ eines Individuums ist (Drever und Fröhlich 1983, S. 246 ff). Das bedeutet, dass Verhalten sowohl bewusste wie auch unbewusste, verdeckte wie offene, verschleiernde wie enthüllende menschliche Aktivitäten umfasst. Verhalten stellt somit einen empirischen Sachverhalt dar, während Handlung „als theoretisches Konstrukt aufgefasst wird, welchem innerhalb eines theoretischen Annahmegefüges deskriptive oder auch explikative Funktionen zugeschrieben werden.“ (Lantermann 1980, S. 117).
- 27.
Bedingungs-, Kompetenz-, Vergleichs-, Änderungswissen und Normstandards (Bandura et al. 1977).
- 28.
Auch die Werteforschung beteiligt sich an der Diskussion über subjektive Wahrnehmung. Der renommierte Sozialpsychologe Milton Rokeach vertritt die Ansicht, dass Wahrnehmung, Beziehungsverhalten und Handlungsmuster das Produkt erworbener Werte sind (Rokeach 1972). Werte sind im Sinne menschlicher Aktivitäten zentrale Größen, denn sie reflektieren die „sozialgeschichtlich tief verwurzelten, ich-bezogenen und generellen Orientierungsleitlinien und Ordnungsprinzipien eines Individuums“ (Staehle 1999, S. 154). Werte werden durch Sozialisation geformt. Das individuelle Wertsystem ist bereits im frühen Erwachsenenleben entwickelt und ausgeprägt und hält sich über lange Zeiträume stabil. Werte werden im Laufe des Lebens nur in extremen Krisensituationen überdacht und gegebenenfalls neu geordnet bzw. modifiziert (Rokeach 1972, S. 168 ff.; Staehle 1999; Maag 1992).
- 29.
Die Subjektivität wahrgenommener Handlungsfelder ist ein in der modernen Interaktionstheorie zumeist unterschlagenes Postulat. Obwohl Magnusson und Endler der psychologischen Bedeutung von Situationen als den individuelles Verhalten entscheidenden Faktor ansehen, so definieren und erwarten sie Konsistenz und Kohärenz von Verhalten über Klassifizierung von „objektiven“ Situationen hinweg. Dem interaktionistischen Modell aber wäre Konsistenz über Klassen subjektiv wahrgenommener Situationen angemessen. Das zentrale Problem in der Interaktionismus-Debatte bezieht sich auf die Konsistenz bzw. Kohärenz von Verhalten und Erleben der Individuen über mehrere Situationen hinweg (Magnusson und Endler 1976). „Konsistenz und Kohärenz von Handlungsweisen sind nur über Äquivalenzklassen subjektiv wahrgenommener Handlungsfelder sinnvoll definierbar und prognostizierbar“ (Lantermann 1980, S. 143).
- 30.
William Isaac Thomas (1863–1947) hat die Bedeutung der Situationsdefinition als erster erkannt und daran allgemeine soziologische und psychologische Überlegungen geknüpft. Das nach ihm benannte „Thomas-Theorem“ besagt, dass Menschen aufgrund dessen handeln, was und wie sie etwas wahrnehmen und nicht auf Grundlage dessen, was objektiv ist. „If men define situations as real, they are real in their consequences.“ (Thomas und Thomas 1928, S. 571 f.). Vgl. auch die erwähnte Parabel von Platon.
- 31.
Die individuelle Wahrnehmung und Situations-Definition ist „[…] auf Grundlage einer Annahme sozialer Interpretationsschemata und sozialer Muster der Handlungsorientierung“ ableitbar (Bayer 1974, S. 109). Zahlreiche Autoren untermauern die These der Prägung individueller Wahrnehmung und Situations-Definition durch die frühe Sozialisation eines Menschen (Rosenstiel 1995; Hüther 2004).
- 32.
„Wenn ein Blinder, um z. B. jemanden regelmäßig zu besuchen, durch einen Wald gehen muss, wird er zunächst oft anstoßen und stolpern und sich blaue Flecken holen. Aber im Laufe der Zeit wird er wissen, wie er problemlos an sein Ziel kommt. Es wird ihm immer verborgen bleiben, wie der Wald ‚in Wirklichkeit‘ aussieht, aber er kann sich orientieren. Und was ist schon der Wald in Wirklichkeit? Er ist für Verliebte etwas anderes als für Förster oder Jäger, für Pilzsucher etwas anderes als für Jogger, Straßenbauer, Soldaten, Flüchtlinge, Umweltschützer usw.“ (Glaserfeld 1995, zitiert nach Neuberger 2002, S. 598).
- 33.
„Bleibe bei den Fakten“ ist eine verbreitete Maxime in der Führung von Unternehmen. So, als gäbe es eine objektive, allgemeingültige Realität. Ein systemischer Ansatz in der Psychologie weicht der Betrachtung aus, wie die Dinge „in Wirklichkeit“ sind, sondern befasst sich mit standpunkt- und methodenabhängigen Wahrnehmungen, die eine (scheinbar) objektive Beobachtung für den Beobachter erst möglich machen. Die „Wirklichkeit“ jedoch ist als solche nicht zugänglich, sondern wird durch den Beobachtenden konstituiert (Konstruktivismus). Nicht die vorgefundene Realität ist handlungsrelevant, sondern ihre subjektive Situationsdefinition. (Neuberger 2002, S. 597 ff.).
- 34.
Die Begriffe variieren, doch untermauern alle Autoren in gleicher Weise die Pflicht zur Analyse der subjektiven Situations-Definition zum wahren Verständnis menschlichen Verhaltens.
- 35.
Begriffe sind entnommen aus Neuberger 2002, S. 332.
- 36.
Diese Form des Interaktionismus (benannt nach Magnusson und Endler) wird als Überwindung und Integration eigenschaftszentrierter und situationszentrierter Zugänge zu der eigentlichen Persönlichkeit verstanden (Magnusson und Endler 1977; Bowers 1973; Ekehammer 1974). Im Ergebnis führen Personen bestimmte Situationen aktiv herbei, d. h., sie suchen sich ihre Situationen selbst aus (Selbstselektion) und verhalten sich dann in diesen in charakteristischer Weise „konsistenter, idiographisch vorhersagbarer (Verhaltens-)Muster“ (a. a. O, S. 11). Spezifische Situationen werden von Personen ausgewählt, vermieden, hergestellt, was eine Restriktion der Situationen zur Folge hat, in denen sich das Individuum aufhält „und diese Typen von Situationen sind eine Funktion von und haben Relevanz für eine Person“ (Magnusson und Endler 1977, S. 20; Lantermann 1980; vgl. auch Pervin 1981).
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Menzenbach, J. (2012). Erfolgsfaktoren für visionäre Unternehmensführung. In: Visionäre Unternehmensführung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3911-1_6
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