Zusammenfassung
Das Phänomen Unternehmensführung ist in allen Institutionen anzutreffen, in denen Menschen durch Interaktion und wechselseitige Handlungen miteinander verbunden sind. Der Führungsanspruch erschließt sich aus dem Bedürfnis nach Koordination des Handelns der Personen im Hinblick auf die angestrebten Ziele (Macharzina und Wolf 2005, S. 37).
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Notes
- 1.
Die wirtschaftlichen, politischen, sozialen und organisatorischen Veränderungen bringen ihre jeweils spezifischen Anwärter hervor: Zur Kaiserzeit war es das monarchisch-militärische Führungsmodell, im Nazireich ein faschistisch-autoritäres, in der sozialen Marktwirtschaft ein partizipatives welches sich zu einem visionär-charismatische Führungsmodell entwickelt hat (Neuberger 2002, S. 142).
- 2.
Es existiert ein drittes Merkmal: Der prozessuale Aspekt in der Unternehmensführung, welcher als eine Folge von Vorgängen, zwischen Handlungen von Unternehmensführer und Geführten im Zeitablauf aufgefasst werden kann (Macharzina und Wolf 2005, S. 39). Darauf wird nicht weiter eingegangen, weil an dieser Stelle die Unterscheidung zwischen Person und Funktion maßgeblich ist.
- 3.
Im Hinblick auf diese duale Aufteilung darf allerdings nicht übersehen werden, dass „[…] die Trennung in sach- und personenbezogene Komponenten nur analytischen Charakter hat, denn in der Realität ist stets eine enge Verwobenheit von Sach- und Personenorientierung festzustellen“ (Staehle 1990, S. 77).
- 4.
Mit der Differenzierung von Management/Leadership wurde der Führungsdiskurs deutlich erweitert, doch hatte diese Unterscheidung in der Politiktheorie bereits eine lange Tradition. Es war Barnard (1938), der in seinem Buch „The Functions of the Executive“ die erste umfangreiche Differenzierung zwischen Management und Leadership beschrieb Er trennte zwischen sachzielorientierter Tätigkeit und Führungsarbeit. Aufmerksamkeit erzielten jedoch andere Autoren (Zaleznik 2004, 1990; Kotter 1990; u. a.).
- 5.
Das Wort Management kommt offenbar nicht aus dem lateinischen manu agere (Hand anlegen), sondern vom italienischen maneggiare (ein Pferd in der Manage führen, zurichten). Das französische manégé bedeutet dressiert. Es ist somit mit der Beherrschung, Vermittlung und Anwendung von Techniken und Kniffen assoziiert (Neuberger 2002, S. 48).
- 6.
„The power of the corporate mind“ (Zaleznik und Kets de Vries 1975).
- 7.
Im aktiven Geschäftsleben ist der Maximum-Man der Innovator, der kreative Bauherr, der Architekt eines Unternehmens (institution builder), der in weiterer Folge die Geschicke der Organisation an den Manager überträgt und selbst erst zu Krisenzeiten in Erscheinung tritt: „Usually, the maximum man start great businesses but leave their future in the hands of minimum men, who function until crisis occur.“ (Zaleznik und Kets de Vries 1975, S. 237 ff.). In seiner Beziehung zu anderen wird Maximum-Man als charismatisch beschrieben. Seine Aura, die Kraft seiner Überzeugung und seine Visionen ziehen die Menschen in seinen Bann: „[…] people are drawn to him by the power of his convictions and visions to reality. His presence inspires both dread and fascination: he evokes mystical reactions.“ (a. a. O. S. 241). Minimum-Man hingegen ist der moderne Alltagsmanager, der Ordnung und Struktur schafft.
- 8.
Vgl. auch folgendes Zitat: „Leadership is by its nature both a science and an art: A science because it consists of identifiable skills which can be developed and acquired. An art because it has an ‚ètat d’esprit‘ given to articulating visions, taking risks, and pursuing goals underterred by obstacles. Effective leadership is neither the bureaucratic exercise of routine administrative prerogatives not the wielding of power for its own sake. It is the visionary and wise exercise of power, and achievement of common goals, in the service of others.“ (Cleveland 1997, xi ff.).
- 9.
Die Publikumsgesellschaften zeigen eine Kombination aus Aufsichtsrat und Geschäftsleitung, was die Trennung von Kapitalgebern und Managern reflektiert. Die Manager als Verwalter verfügen selbst über kein Kapital (Ergenzinger und Krulis-Randa, S. 86).
- 10.
Weitere Autoren, welche die Dichotomie funktionsorientiert betrachten sind Conger und Kanungo (1998), Kouzes und Posner (1987) und Tichy und DeVanna (1990).
- 11.
Charakteristische funktionale Merkmale zur Unterscheidung von Leadership und Management bestehen 1. in der Vorgabe einer Richtung (Vision), 2. in der Ausrichtung der Mitarbeiter, 3. in der Fähigkeit zu motivieren und zu begeistern, 4. in der Kompetenz multiple Rollen auszufüllen sowie 5. informelle Netzwerke zu pflegen (Kotter 1990a, S. 60 ff.).
- 12.
Die vielbeachtete Publikation von Bennis und Nanus (1985) hat auf Basis von 90 qualitativen Interviews mit Führungskräften die Analyse von Persönlichkeitsmerkmalen zum Ziel. Als Quintessenz von Leadership erarbeiten sie vier Strategien: 1. Mit einer Vision Aufmerksamkeit erzielen. 2. Sinn vermitteln durch Kommunikation. 3. Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben. 4. Entfaltung der Persönlichkeit durch ein positives Selbstwertgefühl.
- 13.
In der Literatur wird meist der Versuch unternommen, Unternehmensführung von Personalführung zu trennen. Bei Letzterer (welche auch als Mitarbeiterführung oder nur als Führung bezeichnet wird) steht das unmittelbare Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Vordergrund. Dabei wird ein interpersonelles Verhalten oder ein personenbezogener Führungsstil empfohlen, der angewendet werden soll, um eine Person oder ein System in die Richtung „eines ihm oder ihr erstrebenswert erscheinenden Zustandes zu bewegen“ (Macharzina und Wolf 2005, S. 40). Personalführung ist somit ein Teilbereich der Unternehmensführung. Allerdings wird sich noch zeigen, dass die persönlichen Beziehungen des/der Unternehmensführer(s) einen zunehmend wichtigen Aspekt darstellen.
- 14.
Dieser Stakeholderansatz hat durch zahlreiche Einflussnahmen wie Interessenverbände, Verbrauchergruppen, Umweltschutzauflagen usw. eine mittlerweile äußerst hohe Relevanz im Hinblick auf unternehmerische Entscheidungen (Macharzina und Wolf 2008, S. 11).
- 15.
Die Bezeichnung transactional leader wurde erstmals von Downtown im Jahre 1973 erwähnt. Der politische Soziologe James McGregor Burns (1978) aber hat in seiner Veröffentlichung Leadership durch Charakterisierung des komplexen und kontradiktorischen Beziehungsgefüges zwischen politischen Führungspersönlichkeiten und ihrer Gefolgschaft den entscheidenden Anstoß gegeben.
- 16.
Ähnliche Ergebnisse sind auch in einigen Feldstudien festzustellen: Colby und Zak (1988) haben einen Zusammenhang zwischen visionärer Führung und von Mitarbeitern wahrgenommene Führungseffektivität nachgewiesen. Sie konnten darauf aufbauend eine steigende Zufriedenheit der Untergebenen von Offizieren beim amerikanischen Militär ermitteln. Positive Resultate finden sich auch in Studien, die über die erfolgreichen Auswirkungen visionärer Führung in einem Technologieunternehmen (Waldmann et al. 1987), in einer Computerfirma (Gibbons 1987) oder in einer japanischen Firma (Yolochi 1989) berichten. Der unternehmerische Erfolg wurde im Hinblick auf Arbeitszufriedenheit, Arbeitseinsatz (Commitment), Fluktuation und ökonomisches Wachstum ermittelt.
- 17.
GLOBE steht für: Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program.
- 18.
Die entwickelten 21 Führungsskalen sind im Einzelnen: 1. visionär, 2. inspirierend, 3. aufopfernd, 4. integer, 5. entschieden, 6. leistungsorientiert, 7. teamfähig, 8. Team integrierend, 9. diplomatisch, 10. bösartig, 11. administrativ, 12. selbstbezogen, 13. statusbewusst, 14. Konflikt auslösend, 15. gesichtswahrend, 16. bürokratisch, 17. autokratisch, 18. partizipativ, 19. menschenorientiert, 20. bescheiden, 21. autonom.
- 19.
Die Ergebnisse decken sich weitgehend mit dem „transactional-transformational leader“ nach Bass und bringen daher kaum neue Erkenntnisse.
- 20.
Weber entwickelte seinen Charisma-Begriff im Rahmen seiner Herrschaftssoziologie. In jener Zeit war der Unternehmensführer häufig ein aus dem Offiziersmilieu entstammender Patriarch, der seine Mitarbeiter befehligte, militärische Anweisungen gab, ohne allzu viel Rücksicht zu nehmen. Macht und Herrschaft haben die volle Akzeptanz und Geltung der Gesellschaft erfahren. Sie erforderten keine Zwangsmittel und waren dadurch legitimiert. Die „Freiwilligkeit“ und „Hingabe“ seitens der Geführten ist in diesem Zusammenhang nicht fakultativ und kann kaum mit heutigen Bedingungen verglichen werden. Seine Beobachtungen und Ausführungen allerdings sind nicht empirisch ermittelt, sondern idealtypisch gedacht (Neuberger 2002, S. 146).
- 21.
Dieser Aspekt gilt nicht für die heutigen Unternehmensführer, da sie Charisma gezielt einsetzen, um wirtschaftliche Ziele zu erreichen.
- 22.
Weber war der Ansicht, dass charismatische Führung verstärkt dort auftrete, wo alte Ordnungen zerfallen, stabile Institutionen fehlen sowie Gesetzlosigkeit und Willkür herrschen. Zu Krisentheoremen in Verbindung mit charismatischer Unternehmensführung gibt es Studien, die versuchen, Charisma als ein Strukturphänomen zu erfassen (Steyrer 1999, S. 143–197).
- 23.
Erstarrte, versteinerte (soziale) Strukturen werden durch den extremen Gegenzauber – der charismatischen Führung – im Sinne von Umsturz, Bewegung und Innovation beantwortet. In der von Weber bürokratisch regulierten Welt, setzt sich ein außeralltägliches Individuum souverän über die gegebene Ordnung hinweg und unterwirft die träge Masse seinem Willen. Das verstandesmäßige Urteilsvermögen der Gefolgschaft vermindert sich in dem Maße, wie die Konditionierung ihrer Einstellungen und Werte durch den Charismatiker gelingt (soziale Konsequenz der charismatischen Führungsbeziehung nach Weber) (Steyrer 1995, S. 29).
- 24.
Was veranlasst die Masse, sich der Willkür eines Einzelnen auszusetzen? Woraus speist sich die Legitimität des entschlossenen Charismatikers? Gibt sich der „innerlich Berufene“ – von seiner „übermenschlichen Aufgabe“ inspiriert – selbst das Recht neue Apelle auszusprechen? (Neuberger 2002, S. 151).
- 25.
Webers Definitionen von Charisma sind nicht leicht nachzuvollziehen. In den diversen Begriffsbestimmungen scheinen Sein und Schein miteinander zu verschwimmen. Mitunter wird sogar das Sein als irrelevant abgetan (Günther 2003, S. 131).
- 26.
Im Rahmen seiner Religionssoziologie finden sich bei Weber drei weitere Anwendungsformen von Charisma: So unterscheidet er zwischen „magischem Charisma“, „prophetischem Charisma“ und „Amtscharisma“ (Steyrer 1995, S. 25 f.).
- 27.
Die immer weniger überzeugenden Ansätze, Charisma eigenschaftstheoretisch zu erfassen, veranlasste die Autoren dazu, sie zugunsten verhaltenstheoretischer und situativer Merkmale völlig aufzugeben (Shamir und House 1993, S. 584).
- 28.
Das Selbstkonzept kann als reflektierendes Ich bezeichnet werden und will drei Fragen beantworten: „Wer bin ich (Real-Ich)? Wer will ich sein (Ideal-Ich)? Was könnte ich sein (Potenzial-Ich)?“ (Gebert 2002, S. 212).
- 29.
Das Selbstkonzept ist in der traditionellen Motivationsforschung ein entscheidender Katalysator. Das Verständnis für das Selbstkonzept ist für die Führungsforschung deshalb so relevant, weil Führung immer die soziale Interaktion auf diese individuelle Standortbestimmung Selbstkonzept Einfluss nehmen kann (Lord et al. 1999).
- 30.
Weber war der Ansicht, dass charismatische Führung verstärkt dort auftrete, wo alte Ordnungen zerfallen, stabile Institutionen fehlen sowie Gesetzlosigkeit und Willkür herrschen. Zu Krisentheoremen in Verbindung mit charismatischer Unternehmensführung gibt es Studien, die versuchen, Charisma als ein Strukturphänomen zu erfassen (Steyrer 1999, S. 143–197).
- 31.
Die Ausführungen von Conger und Kanungo stützen sich noch einmal auf die eingangs erwähnte Dichotomie zwischen non-charismatic leader (manager) und charismatic leader (leadership).
- 32.
„In summary, the majority of managers will tend to focus their assessments in the areas of their functional expertise and career experiences and in turn fail to conduct broader assessments.“ (Conger und Kanungo 1998, S. 126).
- 33.
Conger und Kanungo haben vier charismatisch erfolgreiche und vier nicht-charismatisch erfolgreiche Führungskräfte qualitativ interviewt. Die Resultate wurden durch eine Befragung der Mitarbeiter, eigene Beobachtungen und Dokumentenanalysen einer Untersuchung unterzogen Die Erkenntnisse münden in ein Fünf-Faktoren-Modell Conger-Kanungo scale of charismatic leadership: 1. Wahrnehmung der Mitarbeiterbedürfnisse, 2. Gespür für das Umfeld, 3. Risikobereitschaft, 4. Unkonventionelles Verhalten, 5. Formulierung einer strategischen Vision (Conger und Kanungo 1998, S. 121 ff., S. 251 ff.).
- 34.
Dem stimmt auch Neuberger zu, der zum Krisen- und Strukturlosigkeitstheorem Stellung bezieht. Demnach lässt sich nicht durchgängig bestätigen, dass charismatische Führung immer in krisenhaften Situationen entsteht. Nicht selten werden durch die charismatischen Führer politische, ökonomische und moralische Krisen erfunden oder herbeigeführt, um neue, charismatische Führungsanspruch als notwendig erscheinen zu lassen (Neuberger 2002, S. 192 f.).
- 35.
Das Eigenschaftsprofil des transformational Führenden erfasst Bass (1990) wie folgt: „[Der Unternehmensführer hat] starkes Verantwortungsbewusstsein, ausgeprägtes Bedürfnis nach Aufgabenerfüllung, Energie und Ausdauer im Hinblick auf die Zielerreichung; Kreativität und Originalität bei der Problemlösung; Selbstvertrauen und eine persönliche Identität; die Bereitschaft, Konsequenzen von Entscheidungen zu akzeptieren, die Bereitschaft, interpersonalen Stress zu ertragen; Frustrationstoleranz; die Fähigkeit, das Verhalten anderer zu beeinflussen und soziale Interaktion handzuhaben.“ (Bass 1990, S. 87).
- 36.
Nach Stogdill kann ein Führer mit Leadership-Eigenschaften in einer bestimmten Situation erfolgreich sein und in einer anderen nicht. Leadership entwickelte somit erste aktive Handlungsparameter.
- 37.
Vergleicht man dies mit den Ergebnissen der Eigenschaftsforschung, wie sie über 80 Jahre hindurch betrieben wurde (Stogdill 1948, 1974), so finden sich interessanterweise kaum Abweichungen. Erfolgreiche vs. nicht-erfolgreiche Führende bzw. charismatisch vs. nicht-charismatisch Führende unterscheiden sich seit jeher in typischen Kompetenzen wie Intelligenz, Selbstbewusstsein, Entschlusskraft, Selbstdisziplin, Extraversion, Dominanz, Willensstärke, breites Wissen, Überzeugungskraft.
- 38.
Nach empirischen Untersuchungen (Conger und Kanungo 1990; Shamir et al. 1993) tritt Charisma dann auf, wenn der Führende in der Einschätzung der Geführten (nur die Zuschreibung des Attributs ist entscheidend!) 1. eine prägnante Vision entwickelt, welche eine radikal bessere Zukunft verspricht, ohne dabei die Vorstellungswelt der Geführten zu verlassen, 2. ein hoch engagiertes Verhalten zeigt, 3. seine Vision mit einem persönlich hohen Risiko verfolgt, 4. die Vision erfolgreich realisieren kann, 5. einen klaren Führungswillen zeigt.
- 39.
Diese Wahrnehmungsmuster werden heute sehr stark von den Massenmedien geprägt (Schreyögg und Koch 2007, S. 256).
Author information
Authors and Affiliations
Corresponding author
Rights and permissions
Copyright information
© 2012 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Menzenbach, J. (2012). Nicht mehr ohne Vision: Unternehmensführung heute. In: Visionäre Unternehmensführung. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3911-1_5
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-3911-1_5
Published:
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8349-3910-4
Online ISBN: 978-3-8349-3911-1
eBook Packages: Business and Economics (German Language)